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1998年，底特律飞往旧金山拥挤的机舱里，艾瑞克与亚当这两位老同学相遇了。
闲聊中，做过广告策划的艾瑞克抱怨起清洁用品在市场营销上的失败：“这类产品就像一只原地不动的鸭子。每件商品看起来都差不多，还承袭着上世纪50年代的老样子，丑陋且毫无创意，让人用完就想扔进柜子里或塞在水槽下。”而且产品定位都差不多，所有的清洁用品广告都在举着大喇叭，大声喊着“清洁、光亮、无污渍”。
这些雷同的产品，陷入低价竞争是必然。艾瑞克说要是自己操盘，一定会让清洁用品兼顾美观和趣味，“像个装饰品”。
一直从事环保理论工作的亚当表示赞同，但他更关注“环保”类清洁产品。针对老同学说的“只要化学物质加得够多，谁都可以轻松洗掉白色T恤上的污渍”，他表示只要愿意下功夫去研究配方，去污能力强且无污染的植物性清洁用品还是可以实现。而且“我来做的话，一定要用有效又好闻的天然成分取代有毒化学物质，这样你就安心了吧？”
随着话题的深入展开，两人意识到，环保清洁用品正是个创业的好机会。当然，此时他们怎么也没有想到，八年不到的时间，出自二人之手的环保清洁用品美则，产品从三件扩增至一百多件，营业额突破一亿美元，年营收最快成长幅度达到100%。2006年美国著名《企业》杂志报道称，美则位居全美成长最快的私人企业第七名。
回到现实。实际上，艾瑞克与亚当选择的是一个“利基”市场。
他们并没打算一开始就让环保清洁用品面对大众市场，而是针对“死忠环保者、趋势创造者，以及地位追求者”的小众人群，但是这三者在美国家庭中共占27%，且大多属于中产阶级及以上的社会阶层，有不错的消费能力。
方向既定，颇具行动力的两人向亲戚朋友东拼西凑来9万美元“创业基金”。2001年2月28日，美则第一款产品——小黄瓜浴室喷雾清洁剂问世，短短几个月进驻三十家店。当本地的独立超市据点都铺完货后，艾瑞克和亚当明白，如果想继续成长，就必须将产品卖到大型连锁超市。
定制塔吉特
作为9万美元起家的小品牌，艾瑞克与亚当还没有能力大规模供货，他们发展的第一步是精心挑选能发力的渠道。
艾瑞克认为美则与塔吉特的气质很搭调。塔吉特是全美第二大零售商，拥有“美国最时尚的高级零售店”头衔，一向标榜自己售卖的是价格合理又具有设计感的好物，也是少有对入驻零售产品有明确定位，且不收上架费的大型通路商。美则的目标客户们也爱在这里购物。
在首次申请进驻塔吉特的简报会议上，塔吉特采购经理看了美则的产品后直接说：“你们的产品很普通，机会还不如‘炼狱滚雪球’。”
艾瑞克分析后明白了：美则的产品太单一，根本无法摆满塔吉特一个端头的货架；设计感虽说有些，但远远不够。而设计感，必须成为美则在众多产品中脱颖而出的爆破点。
在设计出全系列的居家清洁用品后，两位创始人做出了一项大胆的赌博：拿出创业资金的九成，请来有“塑胶诗人”之称的当红纽约工业设计大师卡林·拉席德，为美则产品设计外形。他是少数致力为大众创作的设计师，最著名的特征便是将日用品转化为标志性的品牌象征，例如三宅一生的香水瓶。
卡林的确将创意和美感融进设计的每一个环节。他设计出一款洗碗精瓶子，长得像保龄球瓶，上下粗、中间细的造型，让使用者更易单手握住挤压瓶身；选用具有金属光泽的亮灰色，让整个洗碗精看上去很酷且高品质，不仔细看文字说明还以为是性感的高档男士护肤品；还有一个很聪明的设计：让洗碗精从底部活塞释出。
这瓶洗碗精再次传递到采购经理的手中，他赞叹了一声：“哇，连男生都想去洗碗。”当场同意这系列产品在塔基特一百家店试卖。
美则就此搭上塔吉特，之后它不断摸索如何加深与零售商合作的方式。
比如为这些超市推出特有的“限期独卖权”，以满足其“独家”的需求，然后换取更好的陈列位置、推广支持。这种方式同样出现在美则与法国第二大零售商欧尚的合作中，并帮助其在法国以最低的成本上市。
在美则众多的产品中，与塔吉特共同研发的Bloq沐浴乳算命运多舛的一款。这款沐浴乳初期销售未达预期，塔吉特原可将这款产品下架。但因其参与了设计过程，塔吉特感觉自己投入了心力，想让这款产品成功。于是塔吉特不但没有早早放弃，反而尽一切努力刺激销售。
利基是指针对企业的优势细分出来的市场，这个市场不大，而且没有得到令人满意的服务，产品推进这个市场，有盈利的基础。
凭借塔吉特这块充满能量的跳板，美则得以吸引了更多渠道商，然后从特色超市推进到沃尔玛等大众零售商。当美则跨出这一大步时，其他清洁用品大品牌再也无法忽视它了，连宝洁都开始关注环保系列的开发，并投入不菲的营销预算。
有限预算广告法则
美则虽然发展得不错，但面对全球最大的广告主们还是显得太弱小。宝洁光是2010年就在美国花了四十二亿美元的广告费，联合利华则花了十三亿美元。
身为中小公司的美则要如何应战？艾瑞克当然不会正面迎敌，而是坚持了美则的一贯策略——设计感。
是的，美则预算有限，艾瑞克把媒体宣传费拿去“削切钢材”。这是制造一个塑胶瓶的开模动作，昂贵且不容犯错。平均出产一款瓶子，设计费外加开模的费用可高达十五万美元。因此，许多其他公司都选择现成的瓶子以降低成本。
艾瑞克反问：把这十五万美元省下来做营销，能得到多少利益？不多，甚至连全国性杂志四分之一页的广告都买不到。
反之，特殊的瓶子能受到媒体及社群网站的注目。2010年，美则的洗衣液手压瓶在美国工业设计协会举办的杰出工业设计奖中赢得头奖，而这个荣誉通常是留给比较新潮的产品，如iPod。更赞的是，这个消息天生能吸引媒体跟进报道，美则也得以抓住零售商注意，攻上更好的货架位置，吸引新顾客冲动购买。
美则也会做一些“传统”类型的推广。诀窍是：抓住事件，制造热点。
一直以来，众多企业也乐于打“环保”牌，消费者搞不清谁的产品真环保谁的产品不够环保，慢慢地也就漠不关心了。美则希望树立自己环保形象，机会来自两位议员提出的《家用产品标识法案》，要求家用品公司告诉消费者它们产品里面的成分。
美则意识到，可以将之推动成为大众关心的话题，于是立马拍摄了一支讽刺传统清洁用品广告的病毒影片。影片开头如同所有的传统清洁用品广告，还特意配上老套的广告歌曲。女主角高兴地在动画泡泡中清洗浴缸，她的浴缸看上去光洁无比。隔天早上，她回到浴室准备洗澡，却震惊地发现泡泡还在那里！这些带着叫嚣表情的泡泡显示它们是有毒残留物，经过“彻底的清洁”仍残留下来。
影片最后问消费者：是否清楚家里清洁剂的成分？然后打上一个网址，请观看者立刻发电子邮件给居住州的参议员，要求支持这项法案。
因为贴合了时事，美则的影片在一星期之后跃居YouTube点阅排行榜第三十四名。《纽约时报》与几百个网络新闻网站争相报道。接下来，美则大力宣传自己的产品成分，同时欢迎消费者检验，造足了噱头，自然也赢得了眼球。
洗衣液战役
当然，美则最后能在环保清洁用品行业坐上“老大”的位置，并不单单靠设计感和巧妙的借势营销。它还有什么高招？
这回，美则把目光转向洗衣液。
洗衣液是个奇怪的产品。普通洗衣液一般含水量高达80%，造成严重的浪费和环境伤害。厂商在制造与包装时都要耗费大量的水，零售业则消耗大量的燃料将这些液体配送到每一家门市，消费者还得拖着一个庞大的桶子回家。
但为什么企业不生产浓缩洗衣液呢？除了早期工艺达不到，企业们其实在打小算盘：普通洗衣液跟浓缩洗衣液比，销量会大很多。所以大家默契地保持着沉默。
于是，美则推出了三倍浓缩配方洗衣液。产品一上市，就受到顾客欢迎：较少的污染，小而轻的瓶子。这股热潮让竞争对手们不得不跟进。
有趣的事情发生了，美则非但没用一堆专利堵住门口，反而鼓励竞争对手跟进。短短的十六个月，多家竞争厂商开始推出浓缩配方。连联合利华、沃尔玛、宝洁也不得不表示要生产浓缩洗衣液“支持环保”。
美则其实很聪明：“我们做了一个更好的产品，大家都争相模仿，当我们促使竞争厂商变得更环保，就等于放大了美则的影响力。”因为众多商家的加入，浓缩洗衣液成为热门商品，领跑者美则俨然成为洗衣液行业的领军人。
这样还不够，美则从不愿“泯然众人”，一向推崇设计感的美则又找到自己的发力点：洗衣液瓶盖。“刻度那么不明显，而瓶盖又如此之大，容易造成过量使用”，这些在美则眼中都是设计缺陷。
传统洗衣液商反应很快：“我们反对过量使用，也一直在想办法遏制这种现象。”不过效果可不明显。美则高调宣称：“花了十亿美元和一个世纪的研发，还不能设计出更好的盖子吗？我们不信！”
美则率先推出使用压头而非瓶盖的浓缩洗衣液。这个创新设计将笨重、容易弄得粘嗒嗒、需要用双手操作的倒出洗衣液程序，转换为简单的单手压瓶动作。它让消费者不仅可以控制用量，而且大幅降低了过量使用的概率及严重程度。这个设计再次引领行业风潮。
美则类似影响行业的创举，还包括开发出补充包系列。消费者买了正装的洗洁产品，用完之后保留瓶子，只需买来价格更低的补充包即可。这样一来，实际减少了80%的塑胶用量，企业也节省运输成本。
可以说，美则将设计感带入一个缺乏活力的行业，打造出自己的风格，又将“环保”这个看似纯概念性的理念落实到企业发展的细节中，最终从一个小众产品，成为大众消费品，从一个小公司成长为一方霸主——
2012年9月，美则和欧洲最大的环保清洁剂公司Ecover合并，依旧保留两个品牌，据相关金融机构预估，合并后，两家公司年营收约两亿美元。借着合并，美则触角也由美国，伸向法国和英国，朝国际化的方向迈进。
