薪酬管理与激励，本文主要内容关键词为：薪酬管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
薪酬变革成功的关键
我们企业准备变革现有的薪酬体系，但是在还没有启动前，上上下下已经议论纷纷了，人心已经开始浮动，想请问您，企业在什么样的情境下需要变革薪酬体系，变革时应该避免哪些雷区？
直观的判断是，如果现有薪酬体系运行起来有很多问题了，就需要变革。企业自己可以判断，如果现有薪酬体系的负面影响多于好处的时候，是肯定要变革的。但是，企业改变薪酬体系要慎重，薪酬变革涉及员工的利益调整，常常是变革的坏处立竿见影，而好处经常是不确定的，搞不好会出大乱子。
我自己的看法是，当企业的薪酬制度已经不能适应当前的环境时，一定要变，但是必须要有一定的把握再去实施。这里面有两层意思，一是企业要想清楚薪酬变革的目标到底是什么；第二，企业到底能不能达到这些目标。
企业薪酬变革的第一个目标是员工满意度的提升。薪酬变革之后，员工高兴，满意度上升，或者达到了企业预期的满意度，这是企业变革薪酬所要考虑的第一目标。否则的话，薪酬变革就是没有意义的，员工满意跟绩效之间是有直接关联的，员工高满意才会有高绩效。
第二个目标是留住核心员工，吸纳外部人才。薪酬变革不把核心员工赶走，还能吸纳外部人才，这样的薪酬变革才是有价值的。
第三个目标才是企业的经济目标能达到。这里企业的目标包括销售目标、利润目标、成本控制目标等，通过薪酬变革能够达到企业的目标，薪酬变革才是真正意义上的成功。
这三个目标是平衡的，前面两个目标是对员工的，后面的是对企业的。只对员工不顾企业是有问题的，只顾企业不对员工也是有问题的。只有确保实现这三个目标，企业才能去变革薪酬体系。
销售人员的薪酬模式
我是某新成立公司的销售总监，在确定销售员工的薪酬体系时同老板产生了分歧，老板坚持采用“低底薪＋高奖金”的薪酬方式，而我认为，一个新企业最重要的是吸纳一批有能力的核心销售骨干，应该采用“高底薪＋低奖金”的薪酬方式。请问企业应根据什么来选择销售人员的薪酬模式？
我们先看一个案例。
为什么跨国通讯设备制造商包括摩托罗拉、西门子等做不过华为、中兴等本土的企业。跨国公司技术先进、管理理念先进、管理成熟，又吸引了很多优秀人才，为什么还会节节败退。跨国公司进入中国之初，占据了市场70%以上的份额，而现在，中国通讯设备的低端市场本土企业占据了70%以上，在高端市场也有一席之地。我想很重要的一个原因在于，他们所设置的薪酬体系不适合当时中国的环境。
当时中国通讯设备市场增长非常迅速，以50%、100%的速率在增长，在这种商业环境下，销售能力决定了企业的竞争能力。另一个特点是当时的员工比较穷，没有什么积累，非常在意短期收益。在这样的情态下，由于跨国公司的薪酬体系中基本薪酬很高而奖金较低，员工打市场的冲劲与动力不足；而本土企业恰恰相反，采用的是高奖金低基本报酬的模式，这种模式迫使销售人员都很拼命。两种完全不同的薪酬制度，导致了“绅士与饿狼”的竞争，在狼群里面，绅士在短期内是没有什么生存可能性的。
从这个案例我们可以看出，企业对销售人员采用何种薪酬模式取决于两个基本条件，一是行业销售增长潜力与市场份额的稳定性，二是员工的需求。当市场份额已经基本稳定、行业增长速度已经很慢了，并且员工收入已经有了相当的基础，“高基本薪酬＋低奖金”模式应该是比较合适的。原因很简单，市场增长已经很慢了，如果企业把奖金定得很高，基本薪酬定得很低，因为市场已经没有空间了，员工怎么努力奖金也不会增长，这种模式就会带来很大的风险。同时，因为员工的收入有了一定的基础，承担风险的意识已经在大大减弱，不愿意去承担风险。
薪酬制度实际上是随着时间变化、随着条件变化而变化的。在企业不同的阶段、在行业发展的不同阶段，企业应该根据自己的实际情况去寻找基本薪酬与奖金这两者之间的平衡。还是刚才那个案例，在现阶段，本土的通讯设备公司如果仍然采用原有的高激励模式，就很难把那些优秀人才很忠诚地留在企业中。“狼”有一个特点，就是不断地去寻找所谓最好的地方。从这个角度讲，基本薪酬对人才的吸引作用更大，对市场长远的竞争作用更大。
研发人员的薪酬模式
我们是一家规模较大的软件外包企业，感觉员工的积极性不高，公司一直采用的是“高工资＋低奖金”模式，现在准备调整为“低工资＋高奖金”模式，但是害怕带来太多的不安定因素反而不利于工作绩效的提升，比如工作氛围的破坏，人才的流失等，请问我们该怎么办？
我们可以从两个角度来谈这个问题，一个是从实践的角度，一个是理论角度。
如何实现团队与员工之间的激励平衡
我发现我们公司存在这样一个现象，有的销售团队业绩好，所以团队成员的奖金都很高，而有的销售团队整体业绩不好，在这种团队中表现优异的员工也拿不到多少奖励，我认为这是不公平的，请问该怎样解决？
团队与个人之间的平衡，其实是个难题，很多企业解决不好这个问题。我举个例子来讲，好多企业要分奖金，分的程序是什么？是从公司分到部门，从部门再分到个人，这里面有一个很大的问题，好团队的差员工和差团队的好员工之间的收入背离问题。因为奖金是首先分到部门，部门基本决定部门员工的奖金额，在差的部门里面，不管员工表现怎么样，哪怕是表现得最好，超过了好部门的差员工，最终拿的奖金还没有好部门差员工奖金多。这个现象很普遍，解决不好，很多差部门的好员工就会向外流动，结果损失的是一些很优秀的员工。这个问题实际上出在程序上。我在一个企业里面做了一个实验，供你们参考。
第一步按照销售额利润的百分之多少，先核定一个奖金总额；第二步是把核定下来的奖金总额除以销售部门的人数，就得出销售部门的人均奖金；第三步按照一定的比例，将管理部门跟销售人员的人均奖金挂钩，并且把它分到个人上面去。
这样一个方式有两个特别大的改进：第一，销售部门的奖金是根据利润的某一个百分比所提取的，其他部门比如研发部门，生产部门和管理部门的奖金，实际上也间接跟销售和利润挂起钩来；第二，是通过人均数的控制，来尽可能解决好团队坏员工，和坏团队好员工的差异问题。
从理论上讲，对于研发人员采用高薪酬低奖励模式比较合适，对研发人员我不主张采用很高奖金的方式，特别是不主张采用正规奖金的方式。主要有三方面的原因：其一，研发人员通常受教育程度比较高，企业为了补偿他们能力积累的成本，付出的基本薪酬就不能太少；其二，研发人员如果太关注短期绩效，会影响他们的创造力，采用“高薪酬低奖励”模式，更容易使研发人员将精力集中在研发方面；其三，研发人员的绩效很难衡量与确定，这里面有两大难点，一是很难说清楚有哪些因素对研发人员的绩效有真正的驱动力，表面上看要测定研发人员的创造力，要考核员工的知识累积程度，要考核员工知识转化成产品的能力、速度、成本等，但实际上没有明确的依据证明二者之间存在着直接的相关性，在实践中，往往是考核了很多内容，但是对员工的绩效没有起到什么作用，也就是说，形式上正确，而实际上是不正确的；二是研发成果对企业的绩效有多大的影响是很难测定的。
从实践的角度来说，研发人员的基本收入很高，奖金比较低，对研发人员的绩效促进作用是受限制的。一个普遍的现象就是基本薪酬高，很容易让研发人员产生惰性，奖金少的话，那种拼命向上的精神可能不会充分被调动起来。
研发人员的薪酬模式存在理论与实践上的矛盾，企业该怎么办呢？我推荐几个在实践中证明还是比较可行的方法。
一个是在进行薪酬制度设计时还是要加入一些考核指标的，但是研究人员和开发人员的考核要分开，研究人员更应注重知识的累积，开发人员更关注新产品开发能力。
一个是在西方很流行的“认可奖励计划”，这是一种事后奖励计划，事先并不规定指标和绩效标准以及相应的奖励标准。虽然企业事先不知道谁会产生这个结果、员工并不知道相应的指标与标准，但企业会在事后对做出优异成绩的员工，特别是有重大贡献的员工进行奖励。这样做有两个好处，一个就是避免方向性错误，如果企业制定了一套非常规范的考核制度，但是方向是错的，会带来巨大的风险第二个就是实事求是地对待每个人的绩效差别。
一个是保持基本薪酬的动态性。根据研发人员的绩效表现和能力增长情况来调整薪酬，可以借用“绩效、能力加薪矩阵”这个工具，通过基本薪酬动态化来调动员工积极性。
弹性福利的价值与实施
我们是一家大型国有企业，公司准备引入弹性福利制度以调动员工的积极性，但感觉实施难度很大，请问弹性福利有何价值？一个大型企业该如何实施？
弹性福利其实就是选择性福利，企业提供一个福利包，员工可以在一定条件下选择自己所需要的福利。让员工选择福利的类型，同样数量的福利资金，它的效应会最大化，能极大提升员工的满意度。
比如某企业组织员工到新加坡去旅游，每人的额定费用是3000元，可能有的员工就无法成行，有的员工去过了，有的员工有更急迫的事情需要处理，有的员工就不喜欢旅游。假定说这三类人占了40%，这40%的人对这个福利计划评价是很低的。但是如果设计成弹性福利，员工可以选择去云南旅游，不愿意或不能去旅游的可以报销1500元的其他费用，只要稍做改变，可能不满意的员工就会从40%减少到10%，同样是3000块钱的旅游经费，设计成弹性福利，员工满意度大幅度上升。
但是，弹性福利的实施会面临两个困难：一个就是操作上比较麻烦，一个企业不是一种福利，设计与操作都比较费劲；一个是与中国的财务制度有关，很多内容不能列入企业的成本费用中，可选择的面比较窄。
虽然面临着这些困难，我还是全力推荐弹性福利计划这种模式。在实践中，企业可以针对核心员工来实施弹性福利计划。
宽带薪酬的利与弊
我是某公司一个分公司的经理，总部准备学习竞争对手实施宽带薪酬制度，以增加直线经理的权力，从而提升员工绩效，请问，宽带薪酬有哪些优点？在实施中应该注意哪些事项？
同传统薪酬相比，宽带薪酬具有两个鲜明的特点，一是等级的数量更少，宽带薪酬一般是六到十个等级，而传统薪酬模式等级可以设置二十个、甚至四十个等级；第二个特点是在相同的等级中，宽带薪酬的波动幅度非常大，一般是100%到400%的活动空间，比如在同一个薪酬等级中，最低薪酬如果是6万元的话，最高可以拿到24万，而传统结构的薪酬，一般是在20%到50%的区间波动。
宽带薪酬有三个好处：第一，它使基本薪酬变得比较灵活，传统基本薪酬一个很大的问题就是它不灵活，等级太多，升等是一个非常困难的事情；第二，鼓励根据绩效与能力的变化来调整基本薪酬；第三，便于薪酬授权给基层经理，绩效主要来自一线员工，一线员工的绩效好坏主要取决于基层经理，“绩效好不好，关键在领导”，基层领导行使领导力如果没有激励的权利，是不对称的。
同时，宽带薪酬有两个很大的弊端：第一，因薪酬浮动范围太大，具体员工薪酬如何定位是没有清晰规则的；第二个问题是第一个问题附带出来的，因为宽带薪酬太灵活了，有时候与市场标准是脱节的。因此现在又发展出来第二代宽带薪酬的概念，目的是解决这两个问题。
宽带薪酬其实在中国是个新概念，但不是一个新办法，很多企业根据职务层级来决定薪酬，其实就是宽带。因此，中国企业实行宽带薪酬基本上有两种情形，一种是原来是宽带薪酬模式，现在需要把具体位置搞得更精确一些，一种是传统薪酬向宽带薪酬转换。根据我的实践，无论是哪一种情形，都可以采用宽带理念与传统职位评价技术相结合的方法。简单地说就是用宽带决定一个员工大的薪酬范围（基本位置），用传统的职位评价法确定这个员工在宽带中的具体位置，也就说是宽带层级决定基本位置点，职位评价的分数决定小位置，宽带里面套传统结构是比较适用的。
中国企业构建宽带薪酬体系最大的困难在于缺乏知识，缺乏经验。操作不当的话，经常会造成负面影响，比如说具体位置不知道在哪里，对能力和绩效鼓励过度，授权过度等，这些都让宽带薪酬的优点变成了缺点。
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