唐万里：我不是刻意低调，本文主要内容关键词为：万里论文,低调论文,我不是论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
"低调是别人给我们扣的帽子"
记者：在德隆系下控制了很多家上市公司，为什么德隆自己不上市？
唐万里：上市是为了干什么呢？上市应该是为了做产业。做企业有它的规律，
德隆作为一家控股性公司，如果不上市的话，很多事情就不需要向公众做信息披露，如果什么事情都要进行披露，很多事情就没法实现，因为运作的空间就没了，毕竟很多信息是不宜披露的。
记者：这是不是跟德隆一向低调的姿态有关？唐万里：低调不是刻意地放低姿态，别低调，也别高调，需要低调就低调，需要高调就高调。
记者：但是您的低调已经引起了外界的很多猜测，而且很多都是对德隆不利的，我不知道种种传言有没有影响你与政府的沟通？
唐万里：这个肯定是有影响的，但对于这些东西，如果实实在在地去了解了，大家就会认可，但有些人对我们的行业不了解，对产业不了解，所以他们说出来的结论是非常可笑的，毕竟知识结构决定人对很多问题的看法是不一样的。
记者：刚才我们已经说到了低调的事情，你也做了澄清，说你们不是刻意地去低调，但是我们发现一个现象，就是德隆越不出来说话，媒体或者评论人士就只能猜测，但如果你们打开大门让人们去看，结果倒挺好，像董辅，像魏杰，像《打造德隆竞争力》一书的作者，他们都很了解德隆，给德隆很高的评价，你们还打算保持这种姿态吗？
唐万里：我们的这个所谓低调呀，实际上是别人给我们扣的"帽子"，我们不是很低调，低调因为位置很偏僻，在新疆从官员到老百姓哪个不知道德隆是干什么的？有谁不知道德隆？所以说是人们的好奇心造成了我们的低调。再说我们都很忙，没有时间专门去做秀，我从来没把自己看得很了不起，更没有故意低调。
记者：事实是这样的吗？
唐万里：这主要是信息不对称所造成的。我们在新疆发展，相对来说这是一个较偏僻的地方，突然冒出德隆这样一个庞然大物，人们自然会好奇。
记者：你们兄弟原籍是四川开县（现属重庆）人？
唐万里：对。
记者：你们几兄弟怎么会想到跑到新疆去发展呢？
唐万里：你看这又是信息不对称了，我们是在新疆长大的，我们父母那一代就分配到了新疆，我们兄弟几个都是在新疆自治区长大的。
记者：很多人用你四川开县的籍贯做了些文章，说曾经开县人云集深圳打工，为此深圳治安管理部门专门成立了"打开办"来对付不安分的开县人。
唐万里：我不知道有这样的事，其实我应该算是新疆人，我父母是开县人，父亲是学建筑设计的，母亲是学园林的，他们早就支援新疆建设来到了这儿。
记者：这是不是又能说明一个问题，有些事情不向外界澄清，往往会遭到无端的猜疑？
唐万里：有些是恶意攻击，是竞争对手心理不平衡，利用媒体来伤我们，所以我接受采访很谨慎。
记者：如果一个人的本事很大，人们就会说这个人是神仙，或是妖魔。德隆的本事也很大。但不知你有没有看过一些关于德隆的文章，有的文章现在就把德隆比喻成一个妖魔，他并不说德隆是个神仙，你介意这种妖魔化的说法吗？
唐万里：我当然会介意了，不过这是有些人的商业行为，他们跟德隆有利益冲突。有些人非要给你造谣你咋办？"具体的管理我都不管"
记者：德隆在中国经济里面应该成为一种现象了，叫做德隆现象。
唐万里：做企业，太累，实际上往往这种经验不是说理论家能总结出来的，这里面有很多战略战术，方方面面经验的东西很多很多，要把这种经验的东西理性化，很难。有关德隆的东西好多人来问我，而且有两万多人在研究德隆，这个研究是做案例教学也好，做并购案例也好，还是在国际研讨上做战略研究也好。这都说明这不是个简单的事情，如果太简单的话，我告诉你就完了，用不着弄个政策研究室来研究。德隆的东西不是夸出来的，也不是吹出来的，而是实实在在做出来的。所以你这篇文章应该写得客观一些，免得惹人笑话。
记者：我们的文章应该是在解决人们对德隆的误会，而不会加深误会。德隆做得这么大，你作为德隆的代表人物，在中国国内的企业界有你所佩服的人吗？
唐万里：当然有佩服的人了，多了，像柳传志，张瑞敏、郭广昌。现在企业已经走上知识型道路，是用知识来武装的，不是过去那种简单的买卖行为了。做企业需要广博的知识，还要有驾驭知识的能力，我当然佩服这种有知识的企业家。
记者：你觉得你是一个企业家，还是一个资本家，或者是战略投资家、产业投资家？
唐万里：应该是企业家。
记者：你觉得你的性格是什么样的或者别人评价你是什么样的性格？
唐万里：应该说是海纳百川（唐的助理说）。那得问别人，我是一个心胸很大，很宽容很随和的人，有人说我不像管理者。
记者：这样的性格不会影响企业管理制度上的严格性吗？
唐万里：所以我不管制度，具体的管理我都不管，而是做董事长。我主要是选人，董事会的事情主要是选人，定目标。职业经理人的心态
记者：你们兄弟四人现在各管一块，会不会有一种危险，比如这样的分工状况正是刘永好刘氏兄弟分家前的前兆。
唐万里：这是我们的特点，因为我们本身是现代企业制度，我们下面都是上市公司，你说把哪个企业分给哪个兄弟？
记者：现在兄弟在一起守业的很少了，结局总不是很好。
唐万里：这里没什么规律，曾经有人跟我说他分析出一个中国企业"四兄弟之谜"，说这是个规律，哪有这样的事，难道只要是四兄弟就能发财？这个说不清楚。
记者：外界把德隆称为"类家族企业"，你觉得准确吗？
唐万里：你不用说什么"外界"，其实就是郎咸平说的。就这事我跟他讨论过，尽管我现在跟郎咸平是朋友，但我觉得他的这种说法不客观。我觉得不能简单地把东南亚的那个模式拿过来类比，再说，世界５００强中，家族企业多了。
记者：从人性上来说，人好像不太愿意跟亲人在一起工作。比如，你是老大，你做董事长，这在实际经营中会不会给兄弟之间带来压抑感？
唐万里：没有没有，我们绝对没有，事业这么大，忙都忙不过来，哪来的压抑！
记者：你们兄弟间是怎样处理这种关系的？
唐万里：我们德隆是一个优秀的团队，我认为我是一个经理人，虽然从产权上看我是企业的股东，但心态上我是职业经理人，将来我需要退休，需要休息。而且在德隆的企业心态中，我觉得，我们都是经理人。千万不要突出个人，我们的企业文化讲团队精神，不讲老板个人英雄主义，现在都是非常理性的。
记者：你的这种经理人的心态似乎很特别？
唐万里：本来现在的老板是越来越没有权力了，现在是理性决策，是董事会决策，决策的依据是数据库，是行业研究，德隆所搭建的是一个理性的平台。
记者：这是德隆的企业文化？你觉得德隆的核心价值观是什么，德隆的企业文化中最核心的是什么？
唐万里：这个我还没好好想过。
记者：刚才你谈到过团队，我觉得合作应该算是德隆比较核心的东西。
唐万里：这实际上就是我们的企业文化，当时起名德隆就是取意"以德兴隆"，合在一起就是德隆这个名字。但不能把它仅仅理解为哥们义气，朋友交情，这个"合"很关键，讲的是团结，可以理解为大家一起发财。这就是观念，也是德隆
记者：你们兄弟之间在名利上彼此谦让也是受这种价值观的影响？
唐万里：我的父母是知识分子，对我们的成长从来没有任何约束，而且什么事情都是以很民主的方式解决，都可以很好地商量。而且我们兄弟几人各有各的兴趣，我是学化学的，老二是学医的，老三是学土建的，老四是学通讯的。我们同时都受父母的影响，知道"和"是传统美德，知道彼此谦让，吵架归吵架，最终还得由理性说话。我们从小就生活在很民主的环境中，在成长中父母没有对我们施以更多的约束，包括年轻时谈对象，父母也会跟我们商量。所以父母的这种品质和思维教育方式对我们来说都是非常重要的。
记者：你们兄弟之间的这种彼此谦让会不会导致"议而不决"呢？
唐万里：我们不会带有个人偏见，不会带有个人情绪，结果是怎么就怎样。实际上我们四兄弟各有优势，所以我们更要"合"，这也是我们德隆合作到现在，基本还能合作下去的根本原因。
记者：是不是因为你是兄弟中的老大，所以大家都比较尊重你，还是你的意志比较强一点？
唐万里：那不一定，有时候老三提出来的概念非常好，大家就都听他的，老二在某方面强一点就听老二的，这不一定。
记者：但如果都觉得自己有自己的价值，而且自己的价值有时候被人低估时，会不会导致分手呢？比如说，有的兄弟分开是因为他们都觉得自己可以独闯一摊。
唐万里：这跟企业的形态相关，我们下面主要是上市公司。而且我们整天忙，没时间顾得上。
记者：你看过近期一本非常流行的书---《商道》吗？它主要是用佛学和禅学的道理来阐述企业家经营上的一些理念。
唐万里：没有，从来没时间看小说。
记者：为什么会突然问你这个问题呢，因为这本书写的是韩国企业怎么处理与政府的关系，与同行的关系，跟对手的关系，然后和朋友的关系，跟家人的关系。
唐万里：我是学自然科学的，突然要悟出一些哲学语言真是很难，对语言也不太敏感。不过有时间可以看看。
记者：你所信奉的商道是什么？
唐万里：没总结过！"再笨的人有了经验就自然懂了"
记者：你介不介意用"嚣张"一词来形容德隆的并购气势？
唐万里：这个词差不多吧，但太夸张了。德隆是在以很小的事业，操作了诸多事业。
记者：但这能够体现并购的张扬，特别是最近的并购形势。
唐万里：从媒体的卖点来说，我们德隆是有点嚣张，这我都无所谓。德隆的并购只是用很少的资源去撬动更大的社会资源，特别是现在在政策上提出在竞争性行业"国退民进"的思路，民营企业并购的劲头很足。
记者：有专家说，成功的并购是"非典型性的"，而失败的并购是："典型性的"，德隆的并购据说成功率达到了９０％以上，是不是有点不可思议？
唐万里：对于这样的说法估计是哲学家说的，操作家不可能说出这样的话。并购成败的关键是目标企业的选定和并购后的整合，你看我们与汇源的并购，德隆的股份是５１％，汇源的股份是４９％，但是我们为了更好地整合，德隆并没有派人过去做老总，而是由汇源的朱新礼做董事长兼总经理。所以哲学家可以说哲学语言，但是操作家不可以说。他们的角度和我们的角度不同，他们是属于总结性结论，而我们是属于在实践中自己推敲。
记者：你以前是做教师的，做企业是半路出家，做并购自然也是这样，你是如何想到经商，又是如何从门外汉到并购运作高手的？
唐万里：我按捺不住寂寞，所以就出来了。这是个学习过程，因为我们有很多操作过的案例，我通过后来不断的学习交流，通过大家在一块讨论，对一个企业的判断和企业的经营情况就会慢慢了解。这个不是一两句话就能说出来的，真是经验。再笨的人有了经验就自然懂了。
记者：并购中最大的心得是什么？
唐万里：最基本也是最难的就是要让别人相信你，要不一切都没得谈。并购的经验里面我认为第一经验就是别人要信任你，因为并购就意味着他要跟你走。
记者：你是如何让别人相信你的？唐万里：我是一个让别人容易接近的人，这可能跟我以前的教师职业有关。
记者：你有没有因为"不被信任"而导致并购的失败？
唐万里：绝不会因为不信任而失败，一般是因为其他因素。比如说上级领导、政府、行业、感情因素。"他不接受现代企业制度"
记者：当年与汇源的合作被炒得沸沸扬扬，现在却以失败告终了，不知道你怎么看？
唐万里：这主要是企业文化上的原因，老朱他不接受现代企业制度，毕竟他是私营企业，在价值观上很不一样，汇源的文化主要是山东农村文化，比如他们企业要奖励表彰员工，奖金却发给员工的父母。而且他对企业的看法和我们也不一样，我们是上市公司，出现这种情况，我们只好撤出来，并不是我们在战略上出了问题。
记者：你觉得这次并购的失败是选错了企业还是选错了企业家？
唐万里：这个事情不好一下子说清楚，我对汇源相当尊重，老朱是一个很优秀的企业家，拥有很多光环，他获得过"五一"奖章，又是劳动模范。再说我们根本就没有专门的企业家和经理人，跟西方发达国家相比，我们都是业余的企业家。并购都会有失败的时候，就像是交朋友，不可能永远都是好朋友。
记者：你的意思是不是说汇源不适合德隆，是选择目标企业上出了问题？
唐万里：刚开始的时候，我们双方都很兴奋，意气风发的。我们给汇源所制定的管理、销售评价体系，老朱感到很新鲜，但朱新礼仍有农民企业家的影子，汇源的文化底蕴不是很高，他们接受不了我们的文化。
记者：是文化整合上出现了问题？
唐万里：主要是汇源与现代企业制度的冲击，不知你有没有去过汇源企业，在那里既有欧式的罗马广场，旁边又有养猪的农场，养猪养鸡养鸭养猴子什么都养。他本身就是一个矛盾的集合体，又想接受西方的东西，又有自己沉淀的东西。他这种价值观很不清晰。再者，老朱的管理也不是很严谨，有时就连他的兄弟都接受不了他的管理方式，比如老朱可以随意地宣布今天企业停工，其原因是要几个工人跟他到电视台去做一个对话节目。
记者：就是价值观不一样？
唐万里：对！
记者：德隆在并购中所使用的"企业家俱乐部"文化在并购整合中不是一直都是所向披靡的吗？
唐万里：应该说基本是所向披靡的，但并购就像是谈恋爱，更多的是跟人打交道，如果谈不到一块，就谈不下去了。但不可否认朱新礼是个好人，而且能力很强。我们开始时也是因为看上了他的经营能力。但市场经济不是以好坏来区别商业价值的。
"像这个事情我都不想理它"
记者：问你一个不是很愉快的话题，有一段时间媒体说德隆是庄家，在那段时间里，你是怎么个状态？据说当时你的弟弟唐万新说他那段时间２４小时手机都是开机状态，因为怕别人因找不到他而说他出事了。
唐万里：我心情很急，但很自信。这不是一个简单的现象。我们有实业支撑，我们有真正的战略，像我们的酒业、食品都是大的产业。不过这个也别写了，两三年了，没人提这个事。
记者：但这件事确实是使德隆浮出水面的一个重要原因，在此以前德隆过的日子应该还比较平静，但在这之后德隆就变得很有名气，我想这也是当时坏事变好事的一个重要原因。那么多媒体给德隆投入了空前的关注，给德隆省去了大量的宣传费用。
唐万里：还是因为媒体的好奇心太强，后来很多媒体都到新疆去考察，中央电视台也去了，大家心平气和地聊。现在你看除了个别的小报，主流媒体基本上没有起过哄。
记者：由此我们是不是可以联想到另一个问题，那就是仇富。觉得好像谁有钱，那么这个人就一定有点什么事情，然后可以去大肆渲染，你害怕这种对"富"的仇恨吗？
唐万里：还是好奇心作怪，我觉得不仅是个仇富问题，当然其中有些人有各种目的，这个没法说，而且这是个世界性话题，不光是中国人有这种心态。
记者：你介意登上富豪榜吗？
唐万里：很生气，但没办法。为此事，胡润还给我们打过电话，后来他好像还专门来过新疆。
记者：但是这已经是一种趋势，即使胡润不搞，还有别人会搞，像去年就有两个榜。这种东西会不会给你们带来负面的东西？
唐万里：那肯定的，这使我们成为了公众人物。像德隆出名，但是我们不是公众人物，关键是他们对行业不了解，瞎猜，又没看过报表，不知道咋回事情。像这个事情，我都不想理它，不想多说。