党的十八大以来，习近平对国有企业的深化改革和健康发展极为重视，他指出：“国有企业是转达国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值。”
大国之复兴，必有国企之雄起，其中就包括公司管理水平的提升。同业对标工作作为量化考核公司各项经营业绩指标、重点工作完成度的重要手段，也是展现公司各项业务亮点的优秀平台。国网北京市电力公司门头沟供电公司（以下简称“门头沟供电公司”）一直高度重视同业对标工作，始终把对标工作作为强化管理、提高经营管理的重要手段和载体，不断完善同业对标机制，夯实基础，公司各部门密切合作，强化对标理念，完善对标工作管理体系，有序开展对标工作。
门头沟供电公司由于区域经济环境限制，区域经济发展严重影响着业绩指标成绩，增供扩销和售电均价方面短期内难以改观，各类创新指标成绩一直落后。门头沟公司发展基础排名是地区单位的最后一名，业绩对标不可控因素较多，所以管理对标是提升公司对标综合成绩的核心；但是由于受公司规模制约，部分管理指标中的加分项不占优势，并且在部分完成率一类的管理指标中，受公司资产规模小、指标基数低，使得一旦出现问题后将对指标产生颠覆式影响。
并且指标评价是一个动态的过程，指标评价考核内容不断的变化也为对标管理提出了新要求。尽管不断加强对标指标体系的学习和理解，但随着指标体系的不断调整完善，指标总体数量逐年递减，单一类指标逐渐消失，综合类指标不断增加，往往一个指标涵盖一个专业管理全部内容，指标与日常管理工作高度融合，但是对标工作与班组一级的日常工作事项尚未建立明确的对应关系，导致指标管控难度日益增大。
面对严峻的对标评价形势，门头沟供电公司高度重视、全面落实市公司对标工作的各项要求，在对标工作中对指标进行了细致的分析；制定了对标年度目标；明确了各部门分工，责任到人；编制了《对标工作指导手册》；进行了细致的月度分析，按照既定的考核指标，按季度与年度对各部门指标完成情况进行绩效考核。
确立对标目标，分解年度对标任务。坚持对标目标导向，将公司总体目标分解至各专业，各专业部门制定了2017年对标目标，形成了公司目标、部门目标和指标目标的完整体系。
实行两级对标分析，提升管控效率。为使指标专业管理真正落地，公司实行两级对标会制度。对标工作会分为公司和专业两个层级召开。专业级分析由主管领导牵头部门内部组织，有利于深入细节、迅速发现并解决问题。公司级会议精简内容解决重点难题。着力提升指标的专业管控力度，指标管控效率明显提升。
深入开展指标宣贯工作。指标宣贯是压力分解和传递的必由之路。宣贯的主体是责任部门，宣贯的重心就是深入。对于指标定义，要深入到计算方法、统计口径、数据来源，和指标评价方法、指标权重及信息报送周期；对于对标指导手册，深入到工作方法、工作标准及管理职责，重点描述指标的因子分解情况，并对指标的关键点及部门内部考核机制进行明确；对于配合指标，要深入到配合部门，具体提出对配合部门工作方法、工作标准的要求，形成严密的责任体系。
开展月度指标分析工作。门头沟公司组织开展月度对标诊断分析工作，在各专业做好专业月度分析的基础上，以开展专题分析会的形式，分析当前月份的对标得分率情况、指标整体完成情况、各业务模块完成情况、部门对标完成情况（包括部门责任得分与配合得分）、各段位指标变化情况，重点分析了D、E段业绩指标情况、未达到年度目标的指标及环比异动的指标情况。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆通过详细的分析，定位各专业需重点关注的指标。公司各专业要完善内部指标诊断分析机制，对于需各部门配合的指标要明确分解需配合的具体工作，做好措施分解落实，通过各部门的月度专业对标例会，做好指标管控。进一步加强对弱势指标及异动指标的协调管控，加大对指标管控措施落实情况的监督力度，提高对标整体管控水平。监督对标提升计划中提出的措施落实情况，针对新问题提出新的解决措施，确保公司年度目标的实现。
以指标预测促指标管控。细化对标过程管控，创新开展对标指标预测工作，以预测促管理。从本年开始要求各部门开展当月对标排名、段位的预测工作，督促各部门在指标预测过程中发现管理漏洞，同时要求各部门深入分析指标定义，主动进行指标计算工作，对对标结果“心里有数”，对指标扣分原因“心中有数”，对指标下步管控措施“心中有数”。
依托手册推广应用，调整完善公司对标管理模式。以公司战略目标为导向，以提升专业管理水平为目标，积极开展对标工作，将对标指标细化分解到班组、供电所，将指标管理细化到日常工作。对标工作指导手册详细阐述了每一项指标所对应的直至班组一级的具体工作流程，明确了每一级工作人员“做什么”的问题。部门间指标职责划分和权重分配的相互确认是开展指标诊断分析的前提。以往公司对于指标的管控与奖惩主要针对指标专责人，管理手段不够细致，造成部分综合性指标管控程度不足。对标工作指导手册明确了部门间的职责与权重，很好的解决了指标管控职责界面不清的问题，为指标的正确诊断分析奠定了基础。持续完善公司对标工作指导手册，建立全员参与的对标工作局面。以对标指导手册为总纲，真正建立健全全员对标的四级体系，依次建立班组级的闭环管控机制、指标专责人级的诊断分析机制、部门负责人级的协同管理机制。建立班组级的闭环管控机制，明确班组在对标管理工作中的具体事项及相应的工作标准，落实措施，强化分析总结和措施回头看，形成闭环；建立指标专责人级的诊断分析机制，要不断提高指标专责人的指标分析管控能力，找准指标问题，明确责任部门及责任人，落实指标提升措施；建立部门负责人级的协同管理机制，要加强部门对标整体工作的管控能力、提高部门间的协同配合意识。
加大典型经验的培育和推广力度。近两年来，门头沟公司先后形成了10余篇内部典型经验，2016年两篇典型经验入选北京公司典型经验库。通过典型经验工作的开展，督促各部门总结提炼符合公司实际情况和发展要求的管理经验和方法，并将这些经验方法进行固化和推广。
主动向对标先进单位学习。公司各专业都在北京公司范围内确定了2个先进供电公司作为目标，同时开展专业结对子工作。各部门要深入学习先进单位的成功经验，定期组织交流学习和现场调研工作，找准差距、发现问题，学习先进管理经验，科学完善公司专业管理方法，将与标杆单位的对标成绩比较加入对标分析中，营造“比、学、赶、超”工作氛围，确保有效提高公司各专业工作能力。
实施对标奖励考核。门头沟公司发布了《国网北京门头沟供电公司关于发布2014年对标奖励及考核实施办法的通知》（门供发建〔2014〕54号）。明确了季度与年度奖励考核的实施办法，分为针对部门负责人的专业奖励及考核、指标专责人的指标奖励及考核、部门全体员工的专业提升计划专项奖励，同时，根据计算的配合部门的配合权重，对配合专责人进行奖励考核。内部考核机制重点明确了对部门内部与供电所的考核方式，按照指标工作流程的各个重要节点，分班组、分供电所将各项工作任务落实到每一级人员，对于部门内部的考核可以在月度绩效中体现，对于供电所的考核可以在公司每季度的供电所绩效考核体系中体现，对班组与供电所一级人员起到了很好的约束引导作用。
门头沟公司将持续深化同业对标作业指导书的推广和应用，有效调动各层面工作的积极性。以月度分析、季度考核、年度兑现为抓手，改善管理薄弱环节和短板指标，提升公司整体管理水平。通过学习先进单位典型经验，充分发挥党员的先锋带头作用，不断提升公司管理水平，以优异成绩迎接党的“十九大”。
论文作者:张茂群
论文发表刊物:《电力设备》2017年第30期
论文发表时间:2018/3/13
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