试论建立国有大流通集团的目标模式，本文主要内容关键词为：试论论文,目标论文,模式论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场经济与买方市场的加快形成，使国有流通企业面临极大的挑战。事实上，迄今国有流通企业效益已连续数年在走下坡路，且呈日趋恶化的态势。显然，国有流通企业要求生存与发展，并充分发挥其主导作用和宏观调控作用，唯有调整与重组资本与企业结构，实施大集团战略为有效途径。
一、必要性分析
1.为克服市场失灵和组织失灵，提高经济效益之所需。现代企业组织规模的大小，由效率原则所决定。存在产权制度的社会，交易必然以一定资源支出为代价，因而交易成本不可避免。节约交易成本，是市场和企业的共同职能，由此，市场和企业是可以相互替代的两种机制。市场不确定性增大了市场交易的难度，由于市场风险很大，因此运用市场机制的成本是很高的。为了尽可能降低市场交易成本，企业组织就会部分替代市场机制的职能。但是，企业组织交易、行政管理与监督也会引起成本支出，即组织协调成本。也就是说，运用企业组织来实现协调同样是有成本的。然而，这种由企业将市场交易“内在化”来克服市场失灵，即通过内部组织安排，来取代要素市场交易所引起的组织协调成本，要低于市场机制组织交易的成本即市场交易成本。当然，如果企业无限扩大至一个大企业，如一个国家只有一个大企业（正如我国计划经济时期）、或一个行业只有一个垄断企业，那么，组织协调成本将会大于市场交易成本，而缺乏效率。相反如果企业规模过小，其组织协调成本同样要大于市场交易成本，使资源配置效率大大降低。
基于上述，必须寻找一种既克服市场失灵，也克服组织失灵的制度性办法。显然，调整企业组织结构不失为上策。而实施大集团战略，正是提高国有流通企业集中度和市场集中度，进而提高流通产业集中度，消除流通领域过度竞争，规范市场秩序，提高资源配置效率的有效途径。
2.为极大提高国有内贸业整体竞争实力之所求。当前，国有流通企业集团发展已开始进入规范阶段，但从整体发展看，仍停滞在起步发展阶段，并未进入良性运转。主要症结在于动作不规范。具体如规模小，紧密度弱，跨度小，组织结构不完善，治理结构不规范，转机建制不到位，缺乏国际化经营发展战略。其后果是集团功能弱化，竞争能力弱化，市场占有率大幅下降，主导作用与宏观调控效果很难体现。
当前市场形势十分严峻。一方面，在买方市场形势下，商品市场空间相对较狭窄，社会平均利润率趋降，规模小实力弱的国有流通企业集团很难在市场中有生存与发展的一席之地；同时由于流通产业集中度较低，商家竞争过度，市场秩序较乱，侵害消费者权益等问题突出。另方面，当前国际垄断经济组织全球经济一体化步子加快，我国内商品市场国际化日趋鲜明。不少世界一流大集团包括沃玛特、西尔斯、伊藤洋华堂等大流通集团，已经开始以独资、并购、合资（多是先参股后转为控股）、合作等形式，跨入我国内商品市场，大步而迅速瓜分和扩占市场的趋势加剧，在逐步挤占我国内市场的同时，也在逐个挤掉我内贸企业。在这样的形势下，迫切要求国有商业实施大集团战略。
流通是基本充分竞争性行业，是否有必要形成垄断性经济组织，以控制较大市场份额？笔者曾经并且现在仍极力主张：国有流通企业应退出竞争性行业，但不是全盘退出，要保留少数具规模资本实力和规模效益的大企业，并在此基础上组建大集团。主要理由：一是市场竞争导致两极分化已渐明朗，多数效益差的企业日趋恶化，少部分效益好的大企业却趋向更好，日益发展壮大成为流通领域的排头兵。 国有内贸业382家最大批发企业和414家最大零售企业利润总额共约57亿。换言之， 上述占总数5%的国有流通企业效益规模，远远大于占总数95%的企业效益规模总和。而这极少数的大型企业完全可以而且已经在商品流通领域中处于领头羊的地位，在区域市场或行业市场上发挥着较大影响作用。二是当前商品市场发育还不完善，市场秩序不够规范，竞争过度，不仅极大降低流通效率，国有资源流失浪费严重，还严重影响到两头环节尤其是消费者权益，亟须建立大型化国有流通经济组织，以助于营造有序的和净化的市场环境。同时，关系民心稳定的重要商品市场需要国家宏观调控。而最理想的调控载体，正是能够发挥规模经济优势的大型化国有流通经济组织。
通过组建大集团，使集团组织内在经济达到相当规模，通过分工协作关系，扩大内部市场化；通过资本放大效应，增强资本规模实力和竞争能力，扩大市场份额，获取规模效益；通过广泛密布的流通网络，联结大批实行“三跨”的子企业，全方域占领国内市场，挑战国际大集团。由此可见，在主力大企业基础上组建大集团，是国有内贸业首选的跨世纪战略。
实施大集团战略，对于流通领域实现抓大放小，提高经济增长方式，加快资产重组和企业结构调整，建立现代企业制度，提高规模经济，大幅提高国有内贸业整体竞争能力，提高流通产业集中度，规范市场秩序，强化主导作用与宏观调控力度，具有十分重要的现实意义。
二、建立国有大流通集团的目标模式
所谓大集团，是指由一个或少数几个强有力的大型企业（或含有大银行）为核心，以资本为主要联结纽带，通过控股、参股等方式，控制一系列在法律上保持独立的子公司或子集团、孙公司、关联公司，形成庞大的企业联合群体。这里，大集团本身并不是一个总体法人；集团内部一般由三个层次构成，第一层是母公司，也可称集团公司或控股公司，这是集团的核心层（即核心企业，也是集团总部）；第二层是子公司，其经营活动虽受到母公司直接控制，但仍保持独立法人地位，这是集团的控股层；第三层是关联公司，这是集团的参股层，其中也有部分同时可能是集团子公司的控股层，它们也都具有独立法人地位。一般说来，集团有三大中心，其中投资中心在母公司，利润中心和成本中心在子公司。现代市场经济下的大集团，是资本规模和效益规模巨大、占有极大市场份额，能够主导或影响行业乃至整个经济走向的特大型跨国性企业集团。
1.组建原则
组建大流通集团应遵循如下原则：一是市场原则。大流通集团的组建，必须通过市场机制来实现，而不能采取“拉郎配”的政府行政手段来包办。二是效率原则。组建大流通集团的宗旨是通过资产重组和企业结构调整，最大限度地降低市场交易成本和组织交易成本，使国有流通资源配置符合帕累托适度，即资源配置效率最优原则。因此，组建大流通集团要达到资本规模、销售额规模、效益规模的相对最大化。由于当前的市场环境和体制环境条件，不可能达到规模无限化，因此不必顾虑组织交易成本“反弹攀高”，导致规模不经济的后果。三是规范原则。这是高效发挥集团功能的组织和制度保障。因此，大流通集团组建动作必须符合企业集团的本质和基本特征要求，符合出资人制度和法人财产制度要求，符合现代企业制度的要求。
2.目标模式
在世纪之交的商品流通领域，拟可建立10个左右、由国有流通资本控股，资本额规模达50亿以上、销售额规模达100亿以上的、 零售主导型和批发主导型大流通集团。先可搞1—2个试点。
国有大流通集团的目标模式应是：建立以规模实力型国有流通主导企业为核心，联合金融、科研、制造业、外贸、内贸企业为一体，跨所有制、跨地区、跨行业，以资本为主要联结纽带，实行母子公司体制，以国有资本控股为主体的特大型流通主导型企业集团。
具体在形成途径、联结纽带和组织结构上，母子公司主要应是在现有全国百强大型流通企业集团基础上，经过股份制改造、资产重组、资本扩张、完善规范而形成。打破部门界线、行业界线、所有制界线和地区界线，主要在位于全国内贸百强前列的大型集团之上，以国有流通资本独资或控股但以控股形式为主，形成集团核心层——母公司；母公司再通过以控股、并购、投资设立、资本分离、行政无偿划拨等形式，在百强企业基础上，联合金融、科研开发、外贸、制造业、信息产业、内贸等企业，形成集团控股层——至少10家以上的子公司；再通过参股形式，以及“金字招牌”、管理输出等形式，形成集团参股层——关联公司。同时还可在集团的不断扩张发展过程中，子公司可以独资投资、控股等形式，组成自己的子公司，并以自己为核心形成体系，成为集团的子集团。从而形成母子公司体制、母集团与子集团组织形式同时并存的层级组织结构。
在组织管理体制上，集团母公司与子公司均应建立起法人治理结构。建立有股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构，形成决策机构、监督机构与经营机构各自分离而又相互制衡的机制。董事会和监事会由股东会选举产生。董事会应主要由国有资产管理部门、监管机构、持有股权的银行派出代表、母公司与子公司的决策层代表、职工代表，以及集团外的有关专家所构成。它是集团最高领导和决策机构。高级经理人员由董事会选聘和免除，而不应直接由主管政府任命。董事长不能兼任总经理。监事会应主要由国有资产监管机构派出代表，及持有债权或股权的银行派出代表、职工代表所组成。
在执行职能上，集团母公司是集团发展战略的决策中心、投融资中心、科研和市场开发中心。主要负责集团发展战略、投融资、财务、审计、人事等方面，并以此对子公司进行控制和制约，同时通过股权控股来控制子公司的董事会。但是，母公司在职能上不能承担政府行政管理职能。集团子公司是集团的利润中心，主要负责执行和实施母公司制定的经营发展战略和目标，从事本行业或本地区范围的经营决策、投资、财务、人事，及主营领域的营销开发等工作，并在这些方面对集团孙公司进行控制与约束。它是集团在某一行业或某一地区的经营和资本营运决策中心。集团关联公司主要从事具体业务，为集团创造利润。
大流通集团的远景战略目标，应是发展成为由国有资本控股，集金融、科技、内外贸、制造业为一体的特大型跨国公司。
三、对策思路
1.政策支持要强化，有的放矢，缩小范围，不搞终身制。组建大流通集团，可以增强国家的综合竞争实力，有助于推动我国尽快跨入世界经济强国的行列，因此，大流通集团的组建发展应得到政府的政策扶持。其一，放宽投融资权限。允许大流通集团母公司成为国家授权投资机构，允许母公司及其少数主力子公司成为上市公司，并成立财务公司，母公司适当享受对外融资权，由此增强大流通集团核心企业的投资和融资功能。其二，大流通集团母公司及其少数主力子公司应拥有进出口权。其三，应将大流通集团母公司的“拨改贷”资金及利息转成国家资本金注入，变债权为股权。其四，大流通集团母公司和子公司应享有省级重点企业集团试点优惠政策，同时也要享有省级现代企业制度试点和优化资本结构试点等一系列优惠政策，此外，大流通集团母公司还应被考虑列入国家级企业集团试点。其五，应允许国有商业银行向大流通集团母公司参股，成为母公司的发起人股股权持有法人之一；允许社会商业银行向大流通集团子公司参股，成为子公司的法人股股东；以增强大流通集团母子公司的经济实力。但是，政策扶持不要搞“终身制”。政府应每年度通过销售额、效益、宏观调控效果量化等指标对大流通集团进行考核，连续三年不合格者，可取消政策扶持。国家通过产业政策取向，引导大流通集团的发展方向。
2.立法不应滞后。尤其是要尽快制定出《企业集团法》，使集团在发展过程中有相应法规可依。
3.政府主管部门要树立服务观念，摒弃“婆婆”作风。借当前政府职能改革契机，加快政府对大流通集团引导、协调、服务的职能定位，要真正树立服务观念，不要再沿袭传统的干预与包办的习惯做法。
4.大流通集团首先要步入规范运作之轨。一是要明确出资人制度和法人财产制度，集团母公司和子公司要建立起法人治理结构，真正形成决策机构、执行机构、监督机构相互分离和相互制衡的机制。二是要有明确的发展战略，要有开拓海外市场的宏图与举措。母公司要加大资本营运的份量，逐步过渡到资本经营和贸易经营并重，既成为商品市场竞争主体，也成为资本市场竞争主体，最终向资本营运为主要方向发展。三是要以股份制改造为契机，实现资本联结的主要组合形式，这也更符合流通企业一无资金实力、二无品牌产品、三无专利技术的行业特点，为此大流通集团还要加强与金融机构的资本融合。四是要加大科技含量。这是国有流通企业的一个最薄弱环节。随着电子商业时代的逼进，大流通集团必须加强信息自动化网络化建设，强化经营、开发、管理的科技含量。五是要建立企业文化，提倡和树立企业精神，真正建立起人才机制，使集团全体员工人人明确本集团发展目标，人人自觉迸发出奋发向上精神和追求创新的能动性，以增强集团凝聚力和发展动力；同时，形成激励机制，建立起一支具有现代营销与管理理念的、复合型人才的高素质经营者队伍，这是大流通集团发展壮大的基本保证。
收稿日期 1998年9月28日