摘要：企业并购的目的不是在于单纯的追求企业形式的扩大化,而是在于追求并购以后所能够给公司带来的效益即获取竞争优势,实现资源互补,达到内部的一体化,从而产生1+1大于2的效果。从某种意义上来说企业并购就是为了通过并购这一杠杆来创造企业的价值,最终在较短的时间内使得企业完成改造和整合达到预期目的。回忆起往昔的手工作坊的时代,再看看现在的跨国集团通过并购达到的规模效益,我们看到的是生产力的大幅度提高。只要管理的触角依然能指挥这个“庞然大物”,相信并购的步伐是不会停止的,我们有理由相信并购是社会发展的永恒主题。
关键词：企业并购；并购简述；并购运作；动因
一、企业并购问题的概述
企业并购,就是指企业间的兼并与收购。在国际上通常被称为“MergersandAcquisitions”,简称“M&A”。企业的收购和兼并是社会化大生产的必然要求,是市场经济竞争机制发挥作用的必然结果,也是深化企业改革的重要内容。无论是东方还是西方,企业并购都是资本市场上一个最能令人激动的事情,巨大的金额、美好的愿望、形成的巨大集团、普遍乐观的情绪、再加上媒体的大肆宣传、每一次并购都会引起我们大家的关注。
（一）并购的含义
企业并购的形式主要有三种,包括横向并购,纵向并购和混合并购。横向并购,是指处于同一行业同一领域内的企业之间进行的并购活动;纵向并购,是指企业与供应商或者客户之间的合并,这种方式形成了一条大的“生产线”;混合并购又称多触角化并购,是指从事不相关业务类型的企业之间的并购。每种并购方式都有各自的优缺点和使用范围,企业要根据自己的战略和所处的环境来选择使用。
（二）并购的发展史
在并购的发展过程中经历的五次并购的浪潮,第一次企业并购得浪潮发生在19世纪末到20世纪初。18世纪的产业革命、科学技术的进步、机器设备的创造和电力的发明及广泛的使用使得世界进入机器工业时代和电气时代,在这种情况下资本间的相互并购就形成的大资本是适应当时生产力发展的必然结果。第二次企业并购浪潮为20世纪20年代,主要发生在以美国为首的西方发达国家。第一次世界大战刚刚结束,很多国家从战争中走了出来,开始恢复经济,在经济增长的同时,又掀起了历史上第二次规模巨大的企业并购浪潮。第三次企业并购的浪潮发生在1954年—1969年。随着第三次科技革命的兴起,社会生产力得到了迅猛的发展,带动了并购的第三次发展。第四次企业并购的浪潮发生在20世纪70年代中期至90年代初,显著特点是以融资并购为主,规模巨大、数量繁多、持续时间比较长,且并购活动遍及所有西方发达国家。第五次企业并购的浪潮开始于1994年,一直延续至今,是西方并购史中并购的企业数量最多,单件并购交易额最大,影响最广泛的一次并购浪潮。通过对它们的分析我们发现几乎每次都是由于企业内、外部环境发生了剧烈的变化而引起了企业并购行为的产生。正是在这种内因和外因的共同作用下,才使得企业并购的浪潮不断发展。因此分析企业的并购动因及其决定因素,对于研究并购问题起着基础性的作用。
（三）并购的动因
并购的动因我们主要归纳为以下三种,分别是效率动因,经济动因和其他动因,首先看效率动因,它是从企业并购后对企业效率改进的角度来考察的,效率理论认为,通过企业并购和资产的再配置的形式对企业整合后,对整个社会来说是会产生潜在效应和收益的,这方面主要体现在并购后所产生的协同效应上。而所谓协同效应是指两个企业通过并购及其整合后,其实际价值得以增加,产生出比原来两个企业单纯的价值加和还要大得多的情况,一般包括管理协同、营运协同、财务协同等。
（1）管理协同效应即企业并购后,因管理效率的提高而带来的收益。它的本质就是管理输出,其内涵是:如果一个管理更好的企业兼并收购了一家管理比其差的企业,那么这个管理更好的公司一定会在并购后通过各种方法去改善被收购公司的管理,而被收购公司的管理改善也就意味着该公司价值的提升。
（2）营运协同效应主要是指并购企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。其本质是由于规模经济或者资源共享的原因而使得经营的效率获得了提升。另外一个产生营运协同效应的主要原因是资源共享。
（3）财务协同效应是指并购企业在财务方面带来的种种效益,它是由于税法,会计处理惯例以及证券交易等内在规律的作用而产生的一种纯金钱效益。主要表现在财务协同和预期效应上。而经济动因是从企业并购的方式对企业绩效产生的影响角度来说的,主要包括横向并购,纵向并购和混合并购对其的影响,当然,这些因素也是直接导致企业考虑进行收购或者被收购的主要因素。
最后,其他动因主要包括投机,管理层利益驱动,目标企业价值被低估等原因。这三个动因并不分主次先后,它们都是导致并购的原因,所以我们在分析的时候要全面分析,不要片面。
企业并购为其价值创造搭好了基本的舞台,但企业并购的本身并不能创造任何的价值,并购交易的过程只是转移价值,通过企业资源控制权利的转让使得价值发生转移。并购后的整合是指调整公司的组成要素,使其融为一体的过程。只有通过并购后的整合发展相互补充才能发挥出企业并购的威力,给企业带来价值的增加。
二、企业并购整合研究和并购风险
在企业并购活动完成以后,如何整合并购公司是每个并购公司都必须要解决的问题。并购后的整合是并购成功与否的关键,一旦处理不好就可能毁灭财富,但同时它也是一个机遇,利用得当,也可以为企业带来财富。所以说并购后的整合才是并购的真正的开始和任务。
（1）并购整合的作用
整合是指调整公司的各个组成要素,使其融为一体,达到1+1>2的效果的过程。而并购整合,是指在并购形式完成后,在并购企业之间进行的一系列调解、整合的过程也是具有理论和实践意义的一门艺术。并购后的整合,是并购活动成败的关键因素。其包含的内容很丰富,涉及到公司的各个方面。如果有一个方面没有整合好,都会导致整合活动失败。整合活动主要包括:战略整合,人力资源整合和文化整合等。
并购后的整合是一个很重要的阶段,并够失败的主要原因可以归结为两个方面,一是交易缺口;二是转化缺口。前者可以通过并购谈判,讨价还价等方法来弥补。而后者则是关乎并购成败与否的最为关键的方面,需要通过商业流程整合,信息系统整合和生产整合等并购后的整合活动来实现。因此说,并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力,而在更大程度上依靠并购后的整合。
（2）并购的风险
并购的风险也是并购活动中主要要考虑的问题,可以毫不跨张地说,并购是人类智慧与狡诈发挥到极致的一个地方,动不动就是几亿,几十亿美元的交易,这无疑是一场豪华的资本盛宴。在这场宴会上所有的杯盏交错,可能是另有阴谋,所有的脉脉含情,也可能是暗藏锋芒,所有的一切都在提示着我们并购是有风险的而且这个风险不是一般的大。并购的风险可以分为如下几类:即信息不对称风险,决策风险和实施风险。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆信息不对称风险,指的是企业在收购兼并的这个过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在着严重的信息不对称的行为,对此我们要尽可能的获得更多的关键信息,而具体的操作就是要进行系统的调研,同时要考虑信息成本的问题。而决策风险就是指收购方做出收购战略决策的时候所出现的方向性的错误,企业决策风险的解决办法只能是回归本源,企业管理层在并购的时候一定要明确自己的目标,定好并购的战略,并跟据这个目标,战略制定好一整套的实施方案,而且在实施的过程中要随时修正和监控。最后,实施风险指的是在并购过程中的具体操作以及最后的系统整合上面临的风险,管理实施风险不能单纯的依靠实施过程本身的完善,而是要从源头上把好关,也就是要确保战略上没有问题,然后再对定价、谈判、融资和审批等细节的处理上追求完美。
三、以汽车企业为例，并购的启示与思考
（一）发挥“双品牌”优势
近年来，中国汽车市场持续高增长，汽车企业的规模也得到快速发展。然而，我国汽车行业集中度还不高、自主创新能力不强，面对跨国公司的全面竞争，存在互补优势的中国汽车企业通过联合重组，实现做强做大，就显得日益迫切。这是一场双赢的合作。合作完成后，“新上汽”综合竞争力将大幅提升。商用车领域，南汽现有的轻型商用车项目，将与上汽依维柯红岩重型商用车、上汽通用五菱微型商用车实现优势互补，形成完整的商用车产业链。自主品牌乘用车领域，荣威与名爵两个同样源于英国MG罗孚、原本就不应该花落两家的项目，终于可以名正言顺地走到一起。上汽强大的研发制造实力、清晰的战略规划能力和执行力，丰富的营销经验以及雄厚的资金实力，与南汽名爵现成的整车、发动机生产线以及MG等多个国际品牌的结合，不仅能避免重复建设和内耗，而且将形成“双品牌互补”态势，为上海汽车走向世界，打下坚实基础。中国汽车工业要提高自主创新能力，在国际竞争中占有一席之地，就必须走联合发展的道路。联合是世界汽车工业发展的必然趋势，也是中国汽车工业发展的必由之路。
（二）资源的整合
企业并购的结果是资源的重新配置，是企业占有的资源的控制权转移，但其目的在于进行资源有效配置，达到价值创造的目的。整合是资源配置有效性和能力提升的基础。对于上汽而言，如何充分利用南汽现有整车资源，与自身各大整车板块互补提升，是上南整合关键所在。做得好，上南整合就能发挥1＋1＞2的效果；做得差，就会造成更大的资源浪费，协同优势无法发挥。百日整合启动之后，南汽原有的自主品牌M名爵、南京依维柯、跃进商用车以及南京菲亚特等整车资产，分别与上汽乘用车公司、上汽商用车事业部以及上海大众逐步衔接，做到用好南汽每一份资产，盘活南汽每一份资源。与上汽以往任何一次国内外并购相比，上汽南汽之间的重组整合规模更大、涉及面更广、资产质量参差不齐，重组难度不小。但在两地政府的高度重视和支持下，在双方高层和广大员工的诚意合作下，本着“基本稳定、适度调整、融为一家、信任支持”的方针，上汽对于南汽的重组有序地向纵深发展，整合后的协同效应已经有所展现。
（三）政府的支持作用
国内企业联合重组，尤其是跨地区重组，面临着思想观念、体制机制等诸多瓶颈。被重组方产值和税收的转移，对地方政府做强做大支柱产业的“打击”；资产评估和对价对被重组方股东利益的影响；重组带来的企业普通员工及高层管理人员利益的再分配都将不可避免地带来地方利益与全局利益、企业短期利益与长期利益、个人利益与集体利益的冲突和矛盾。
上南合作的样本意义，就在于它用创新的模式，打破了联合重组的传统瓶颈。上南合作后，南汽的法人地位、注册地不变，未来三年内，南汽产能规模将扩大三倍，而由此形成的产值和税收将全部留在当地，这在很大程度上打消了地方政府的顾虑。
更难能可贵的是，上南合作极力避免了过去那种政府“拉郎配”带来的“融而不合”。本着“全面合作、融为一家”的原则，上南合作在遵循经济规律的基础上，将实现统一规划、统一研发、统一采购、统一生产、统一营销，充分发挥协同效应，实现“1+1>2”。如何在政府结构调整的强烈意愿与兼并重组的市场化原则之间实现平衡，上南合作同样为中国产业界提供了可资借鉴的样本。
（四）并购模式的创新
上汽南汽并购中也可以看出与以往联合重组的一些新变化：南汽的法人地位、注册地不变；未来三年内，随着南汽产能扩大而由此形成的产值和税收将全部留在当地。体现出为了合作的成功，决策者尝试在交易中寻找更多的利益平衡点，也为以后类似的国有企业的行业重组整合提供借鉴。
上南合作采取统一规划、统一研发、统一采购、统一生产、统一营销，发挥各方面的协同效应。荣威、名爵进两个自主品牌在技术、零部件上都有很大的共享性，可以实现协同效应。实行一体化管理，完全协同运作，最终可以降低成本、提高资源利用效率、加快提升自主创新能力，以期打造具有国际竞争力的自主品牌。上汽集团、南汽集团在英国的研发机构也会进行融合，争取早日恢复英国老产品的生产，重新启动并塑造MG在英国的形象。未来会充分考虑国际需求，推出改进版的新MG产品。“上南合作”的最终模式，将对未来国有车企的整合难题起到迎刃而解的神奇作用。不但影响到国有车企的整合进展，而且关系到汽车准入制度的改革，并最终将影响到中国汽车工业市场化活力的培育。
四、总结
随着我国企业并购实践的不断发展,企业并购的研究也在不断深化。我国的并购研究始于20世纪90年代,是随着20世纪80年代以后国内企业并购的兴起而开展的,涌现出了一大批企业并购著作,对国内企业并购实践起到了很好的借鉴和指导作用,但当时国内大部分著作都是以介绍西方国家企业并购的常识为主,缺乏对企业并购各方面内容的专门化的研究和介绍。20世纪90年代以后特别是进入21世纪以后,国内企业并购实践不断发展和深化,并购种类更多,动因更加多元化,程序更加复杂,市场日益扩大,对并购的研究也不断深化。近年来,除了大量引进国外企业并购著作之外,国内的并购研究也出现了新的研究方向,譬如,学界和业界的一些人士开始做中国年度并购报告之类信息汇总性的基础工作,这对于作进一步并购研究的学者来说是很有价值的;又如,开始出现以书代刊的中国并购评论刊物,对并购实践中的一些热点问题和案例进行讨论。同时加入世界贸易组织(WorldTradeOrganization,简称WTO)后,外国资本(以下简称外资)流入我国的规模不断扩大。这一方面是因为我国加入WTO后,外资引进出现了新的形势,外资可以进入的领域在拓宽;另一方面,以并购为代表的新的外资进入方式的出现,也将加速我国引进外资的步伐。事实上,在经济全球化趋势的影响下,通过并购方式实施跨国经营和全球扩张,已成为国际资本流动的主要选择和企业发展壮大的重要途径。可以预见,未来几年随着并购资本流入份额的增加,股权投资规模的扩大,在我国将掀起新一轮外资并购浪潮。
总之,对于中国的企业来说要想在经济全球化的今天在世界上站住脚,就必须发展壮大自己,而企业并购无疑给它们带来了契机,所以中国的企业要明确企业并购的目的,掌握好并购的方法和知识,处理好并购后的整合,随时保持敏锐的目光,只有这样才能在经济全球化的浪潮中取得成功。
参考文献
[1]干春晖.并购经济学[M].北京:清华大学出版社,2004,4(1):1-34,139-163.
[2]余颖,江咏,袁敏捷.战略并购:管理风险的三大原则[M].北京:经济科学出版社:3-38.
作者简介：张飞（1984.04-），男，安徽省明光市人，2007年本科毕业于苏州科技学院，现居苏州，在职研究生专业是企业管理。
许容超（1984.04-），女，江苏省常熟市人，2006年毕业于苏州大学，现居常熟，在职研究生专业是企业管理。
论文作者:张飞1 许容超2
论文发表刊物:《知识-力量》2019年10月41期
论文发表时间:2019/9/11
标签：企业并购论文; 企业论文; 动因论文; 风险论文; 上汽论文; 南汽论文; 浪潮论文; 《知识-力量》2019年10月41期论文;