一汽集团试行岗位贡献工资制，本文主要内容关键词为：工资制论文,岗位论文,贡献论文,一汽集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、工资改革的基本思路
一汽集团公司为了建立适应现代企业制度要求的分配机制，从1998年开始，着手进行工资制度改革的准备工作。
针对现行工资分配存在的主要问题，通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，在集团公司内部建立不同层次的激励机制，使工资分配合理拉开差距，稳定和吸引人才，激活人力资源，形成“企业分配靠效益，员工收入凭贡献”的符合市场经济要求、与现代企业制度相适应的工资分配制度，更好地发挥工资分配的激励作用，充分调动员工积极性，增强企业活力，提高企业的竞争力和经济效益。
二、工资制度改革的内容
1.岗位贡献工资制
一汽集团对现行工资制度的改革，采取新的岗位贡献工资制。
岗位贡献工资制的结构由岗位基础工资、效益贡献工资和年功工资三个单元组成。
(1)岗位基础工资 岗位基础工资是岗位贡献工资制的基础部分，它以劳动者所在岗位的劳动四大要素为基础，按照集团公司岗位测评和岗位归级标准，用工资体现不同岗位的劳动差别，体现集团公司内部的劳动力市场价位。为妥善处理同一岗位的劳动者的劳动差别，实行“一岗多级”，并按生产操作服务岗位、专业技术管理岗位和行政管理岗位划分为三大系列。
为了破除“官本位”的观念，调动不担任各级领导职务的高层次人才的积极性，鼓励他们钻研业务，充分发挥他们特长，实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇（见下表）。
对改革后新录用的员工，实行新人新办法。新录用的生产操作服务岗位的员工，不再按学历确定工资待遇，见习期内，实行见习期工资；见习期满，实行合同工资。合同工资由各单位按岗位劳动差别，同时参照企业所在地劳动力市场价位确定，报集团公司批准后执行。
(2)效益贡献工资，效益贡献工资是岗位贡献工资制的主体部分，形式有生产奖（含加班工资和夜餐费）、特殊贡献员工奖、单项奖和一次性效益奖及其它奖金。根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放，主要体现工资的激励职能，也可说是与劳动成果相联系追加的劳动报酬。
(3)年功工资，年功工资是随着员工工作年限延长而逐年递增的工资，是对员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿。
另考虑新老员工现实工资收入的差距和老员工的历史贡献，在年功工资的基础上，增设积累贡献补贴。积累贡献补贴一次核定，员工离退休后不再享受。
2.挂钩办法
为合理确定集团公司和二级单位的分配关系，体现效率优先、兼顾公平，配合集团公司关于转换经营机制，建立效益指标否决评价体系的实施，集团公司对所属二级单位实行工资总额（效益贡献工资）与经济效益指标挂钩的办法。
3.分配形式
岗位贡献工资制是集团公司内部最基本的分配制度，同时，还应根据单位、部门及人员的工作特点采取灵活多样的分配形式。根据公司内部的生产经营特点，采取经营者年薪制、计件工资、提成工资、单项奖、特殊贡献奖、协议工资、职能工资等多种分配形式。
岗位贡献工资制可以说是一个基本工资制度，多种分配形式并存。通过改革的深入和激励机制的建立，使集团公司员工的分配关系趋于合理，更加符合按劳分配和按生产要素分配相结合的分配原则，达到工资分配的员工群体结构呈橄榄型的理想状态（见上图）。
4.建立工资正常增长机制
(1)岗位基础工资标准和职能工资标准奖根据经济效益、企业所在地物价指数、最低工资标准及劳动力市场价位等情况，适时调整。(2)效益贡献工资随公司及各单位效益增长，超额完成当年利润目标时，可发一次性效益奖。
(3)年功工资每年1月1日自然增长。
(4)考试考核晋级。由于岗位基础工资设“一岗数级、以能定级”并实行动态管理，因此要求各单位要对员工进行考试考核。经考试考核合格的，可以晋级，鼓励员工学技术、钻研业务、提高劳动技能；不合格的，要降级或转岗。
三、八个试点单位的基本情况（见表1、表2、表3）。
表1 机构和编制定员情况
机构（个） 编制定员（人）
改革前改革后减少比例改革前改革后减少比例
235
167
31.3% 7056 6383 9.5%
表2 中层管理以上人员情况
表3 各类人员工资增减情况
单位：元／人·日
人员类别 增加金额增加比例
合计118 10.4%
一、生产操作服务人员 38 3.7%
1.熟练-80 -8.5%
2.熟练技术 52 4.9%
3.复杂技术 57 5.4%
其中：三级操作师
384 22.5%
二.技术和管理人员 307 20.4%
1.专业管理200 12.6%
2.工程技术283 21.2%
其中：三级设计师 534 29.3%
3.一般管理 38 3.1%
4.二级管理604
34%
增加收入最高的为830元左右，降低收入最多的为375元，真正打破了平均主义、大锅饭，实现了工资能增能减
四、改革效果个案分析
国企改革关键在机制，有了机制，就有了一切；没有机制，就会失去一切。本次改革正是以此为立足点，以工资制度改革为突破口，相关改革配套，有效促进了机制的转变。
1.本次改革的最大效果是促进了经营机制的转变
以集团公司大连柴油机厂（以下简称大柴厂）为例，大柴厂在改革过程中，以转换经营机制为第一需要，重组机构，提出不但减肥，更要健美。将原29个职能处室精简至14个，并实行一处一长制，处级干部由61人锐减到23人，中层管理人员平均年龄下降了5.9岁，本科以上学历占到59%。对产品开发、市场营销、人力资源培训及财务管理监督等部门着重设计，无论在人员数量上，还是职能要求上不是削弱而是加强。实际运作中真正实现了管理上"1+1＞2"的效应，2000年上半年同期利润增长41.9%。
2.本次改革最大的突破是员工上岗靠竞争
全员下岗，竞争上岗，实现了“让我干”变“我要干”的压力传导，在“公开、平等、竞争、择优”原则指导下，初步形成了岗位动态管理和人员能进能出、岗位能上能下的优胜劣汰的竞争机制。
大柴厂三个高级经理岗位在全厂范围内公开招聘，有10人报名竞聘，经过答辩、专家组评价、组织考核，经公司批准，有3名同志（原副厂长1名）走上了领导岗位，签订了聘任合同。继大柴厂之后，集团公司实业总公司三个副总经理岗位在集团公司范围内公开招聘，共有34人报名，22人参加了竞聘答辩，竞聘过程非常热烈，在集团公司内产生了强烈的反响和震动。在高级经理岗位率先实行竞聘，为形成公平的竞争环境，建立能上能下的竞争机制，不拘一格选拔人才，为在集团公司范围内很好地推行竞争上岗、鼓励员工关心企业并参与竞争，迈出了可喜一步。
3.本次改革最深刻的内涵是员工收入凭贡献
按照以优化工资结构为重点，以调整分配关系为核心设计的岗位贡献工资制实行后，初步形成了贴近劳动力市场价位的按岗定薪、岗变薪变、拉开差距、有升有降的，一个基本工资制度、多种分配形式并存的以市场为导向的工资激励机制。改革后工资差距适当拉大，但由于将这种分配性矛盾转化为竞争性矛盾，员工队伍很稳定，保持了良好的生产经营秩序。
大柴厂用“出租车理论”形象地描述了工资激励的作用——人只有知道自己干什么，为准而干，才能最大限度地发挥潜能，为企业、也为个人创造出效益。新的岗位贡献工资制实行后，员工月工资高的几千元，低的几百元，但每个岗位的报酬都与贡献紧密相联，该厂产品工程处一名技术骨干改革后不但工资收入增加较多，而且由于在6110系列柴油机开发中贡献突出，还被授予一次性4万元重奖（特殊贡献奖）。
总的来说，一汽集团分配制度改革尽管遇到了各种困难，但改革的预期目标基本实现。实践证明，国有企业改革已是大势所趋。改革从长远来说，必然会给企业带来发展前途，但是从局部来说可能会带来一定困难，甚至会使员工的局部利益受到影响。在我国将加入WTO的大环境下，国有企业只有不断深化改革，适应市场经济和建立现代企业制度要求，才能够在市场竞争中求得生存和发展。当然，本次工资制度改革只是在深化企业改革进程中迈出的一步，进一步深入研究适应现代企业制度要求和有助于集团长远发展的多种分配模式及构建工资分配、福利、培训等一体化的激励机制等工作仍需我们不懈努力。