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事实上，从企业自身条件出发，把握产业和市场演变的脉络和节奏，依据比较优势的原则，决定退出哪些产业、进入哪些产业，是一项比降低成本和提高效率更为重要的战略性选择。
退出战略：中国企业要补的一课
企业战略应包括战略进入与战略退出这两大部分。不会退出的企业家就不是真正优秀的企业家。企业要坚持有所为有所不为，有进有退，使有限的资源聚焦于核心业务，才能做强、做大、做久。遗憾的是，中国企业普遍反映出“惜退”的倾向：“进入”的决策易行，“退出”的决心难下。事实上，确定“退——不做什么”往往比确定“进——做什么”更重要、更睿智。
中国机械工业企业管理协会２００４年对部分机械５００强企业的战略实施进行了调研，发现选择增长型和稳定型战略的企业占到８４％，而选择混合型和紧缩型战略的仅占１６％。而在国外机械企业中，选择增长型和稳定型的占４９％，选择混合型和紧缩型的占５１％。可以看出，国内企业偏重于“进入”的增长型战略，少有“退出”的紧缩型战略选择。这固然与行业成长性有关，但有的企业虽然已不看好未来３年的市场前景，却仍然采用增长型战略，表现出一定程度的排斥紧缩型战略的心理。
许多民营企业在创建的过程中没有考虑过退出。比如传统的家族企业常常专注于创造现金流，能够持续地维持企业运作。他们认为“老板在公司在”，自己不需要退出战略。实际上，生女终有嫁女时，开始创业的时候就应该想好退路，因为这能让你清楚创业的终点和底线，明确自己努力的焦点，而且清晰地解释给团队和投资者。
另一方面，中国民营企业在退出时也存在一些障碍。比如，从心态上来说，很多中国企业家并不愿意退出企业，特别是在接班人存在年龄断层（中国的独生子女政策对民营企业的家族继承实际上是有不利影响的）时。又比如，有些地方政府对民营企业的产业开放没有规则，开始很迅速，又突然急刹车，民营企业只能被迫退出，投入无法收回。最常见的是允许民营企业参与国有企业改革，但在民营企业进入之后，由于某种原因（例如职工不满）而宣布原有规定作废。归根到底，是因为民营企业只看到了潜在利益，却没有看到潜在的“退出陷阱”。
类似地，２００２年一些民营企业开始加大对高速公路公司的投资，但之后出现了退出障碍。例如，浙江金华向民间引资修路，但随着城市扩建，原来的收费公路变成城内道路，受到平行的普通路的竞争，政府又不肯做出实质性补偿，终于引发２００４年底民营企业与当地政府对簿公堂。又如，新城集团２００３年以增资扩股方式进入江苏常州城西高速公路项目，运作了１年多之后黯然撤出。主要原因就是区、县级政府惜售土地导致公路造价过高。
从企业自身来看，也存在一些问题，特别是盲目多元化和战略能力低下。重复投资和“跟风”是中国民营企业最明显的特点之一。中国企业经历了几次大的产业变迁和退出浪潮。早期的是家电，如电视机、冰箱、ＶＣＤ等；后期的是ＩＴ产品和通信产品，包括个人电脑、笔记本电脑、手机等；最近的是汽车。每个阶段都是企业看到高利润和竞争不充分的机会，加上对自身控制成本能力的过度自信，纷纷进入市场；然后希望通过价格战拖垮对手；最后行业总体产能过剩、无利可图，被迫退出，损失惨重。
为了避免重蹈覆辙，民营企业要学会“做减法”，不要盲目跟风。同时在投资一个项目和进入一个领域之前就要做好退出的准备。原因有二：其一，退出战略是投资的前提。投资之前就要明白怎样、何时、何地、赚多少钱的时候退出。这是风险意识和管理能力的集中体现。其二，对于投资者来说，退出直接关系到其最终投资收益，外国投资者也要求中国的商业计划有退出战略。
而国外企业的退出战略可以给我们很多启示。例如联想购并ＩＢＭ的ＰＣ部门，大部分中国评论家认为这是联想的成功选择，而国外多数评论家认为是ＩＢＭ的退出获得了一个高价。事实上很多企业的失败并非整个公司已经无可救药，而是最初被一个方面的难处缠住，又不能采取较好的方式退出，直到最后被拖垮，或者因为某个问题没处理好产生的连带效应，比如德隆、巨人等。而倘若很好地处理退出战略，就不但不会出问题，反而能为企业带来良好的收益，轻装上阵。爱立信不再生产手机，转而专注于设计，也是这样一个例子。
精心选择退出方式和时机
随着市场化程度的深入，中国企业开始不再把退出视为失败，企业家也有了更多的选择空间（民企海星及复星的退出就是很好的例子）。退出战略中最重要的就是选择退出方式和退出时机。
退出方式的选择
退出方式选择需要考虑三方面因素：企业自身、外部市场、潜在投资者。对于民营企业而言，主要有七种退出方式：
１．家族继承
家族继承就是把企业传给家族成员，在中国往往是自己的孩子。“肥水不流外人田”，很多私营业主喜欢选择这种退出方式。但是，一些企业家的子女对经营企业不一定感兴趣（例如希望集团在分家时，刘永言和刘永美就对经营企业不感兴趣，刘永行和刘永好则是相反）或者能力不够，还有一些企业家没有家族继承人。对他们来说，这种方式是不合适的。而且家族继承的实施难度也很大。最大的问题在于家族和企业的目标和文化经常发生冲突，继承人选择常常缺乏客观性，主观感情因素而非企业经营实际需要占据了主导地位。
这种方式还可能出现其他一些问题。例如，西安海天天线科技股份有限公司是一家２００３年１１月在香港创业板上市的家族性质的高科技企业。２００４年８月，父亲肖良勇将董事长的位置禅让给儿子肖兵（当时担任公司总裁），但当年１２月，以肖兵为首的三个子女因为股权问题将父亲告上法庭，最后父亲被迫以１元的象征性价格将所有股权转让给三个子女。
２．公开上市
这种退出方式的难度也很大。大多数民营企业达不到证券交易所（上海或深圳）最低的上市条件（实际上目前中小企业板块的上市条件和主板是完全一样的），通常是因为没有足够多的赢利（或赢利潜力），净资产不足或者是所处行业不是以吸引投资者（天津民企顺驰集团香港上市的拖延就是因为房地产行业波动过大，而且顺驰利润率偏低，又没有足够的土地储备）。但是，对于一些发展速度快的高科技企业以及资本实力较为雄厚的民营企业而言，上市这种方式还是可行的。由于二板市场的规定往往没有主板严格，因此许多中国民营创业企业选择在海外二板市场上市，如香港创业板、新加坡创业板或美国纳斯达克市场。
作为控股股东，民营企业家最好把公司上市看作是一个多阶段的退出策略。首先，向公众出售你在企业中的股份，然后选择适当的时机在市场上分阶段出售你剩余的股份。通常发行股票是一个高回报的策略，如果企业能够赢利并且有很大的发展潜力，民营企业家应该认真考虑这种退出方式。
国内许多高科技企业上市都同风险投资为退出套现而进行的推动有关。例如，１９９８年５月，国际数据集团ＩＤＧ通过设在中国的风险投资基金公司向金蝶软件投入２０００万元人民币现金，作价２５％的股份。若不考虑ＩＤＧ在搜狐中所占的少量股份，金蝶在香港创业板上市后成为ＩＤＧ在中国大陆风险投资的首个成功上市套现项目。按上市首日收盘价计算，ＩＤＧ的投资收益大约为３００％。
再如，网易公司于２０００年６月在纳斯达克上市前，曾两次引入风险投资。第一次是香港的互联网孵化器公司亚科网的２００万美元，占股份不到１％。亚科网把持有的网易股票在２０００年１０月在公开市场上出售后，退出了网易公司。新闻集团（Ｎｅｗｓ Ｃｏｒｐ）是网易第二阶段，也是其上市前最后阶段的投资人。２０００年３月，新闻集团以４０００万美元购得网易２５６余万股Ｂ系列优先股，占当时网易１０％的股份，成为网易第二大股东。网易上市后，新闻集团将手中持有的网易公司的优先股股权，转化为能够流通的２．５６亿普通股股票。
新闻集团选择在网易公司融资的最后阶段进入，是因为离上市越近，投资的风险越小，而且对上市公司的投资比较容易抽身而出。为了进一步降低风险，新闻集团与丁磊约定，只要它持有的网易股份在４．２５％以上，当丁磊想要卖出自己的全部或者部分股份时，新闻集团有权选择也以同等条件卖出自己的全部或者部分股份；如果潜在的买主不想接受新闻集团的股份，除非丁磊愿意接手新闻集团的股份，否则丁磊就无权只卖出自己的股份。这实际就是新闻集团的退出安排。
３．合资
通过建立合资企业实现股权的退出也是一种选择。合资重组中的外部投资者通常对企业的发展具有良性影响作用，如存在业务关系、债务关系、产品关系等。合资重组有利于民营企业增强核心竞争力，同时也起到了融资或退出的作用。
合资的缺点是协调工作比较繁杂，可能会引起一些纠纷，增大交易成本。合资重组操作的关键是寻找合适的外部投资机构，例如在产品上具有一定的关联性或在其他方面（如市场渠道）具有一定的互补性。
达能亚洲控股乐百氏（９２％）就是通过合资进行退出的一个案例。联想集团以其ＩＴ服务业务主体部分（作价３亿元）与亚信公司合并，联想占股１５％，我认为其本质也是联想退出了ＩＴ服务业。当然，合资也为联想未来的重新进入埋下了伏笔。
４．国家接管
这是一种极为特殊的退出方式。建国初期对私营企业实行的公私合营，实质上就是一种国家接管。近期的德隆案件，也是以国家接管的形式了结。这种方式较为罕见，不再详述。
５．股权转让
这是最容易想到的退出方式。股权转让可分为部分转让（如民企东方集团在金融业中的退出）和全部转让。兼并收购就是一种股权转让，对于被并购方而言，大多是一种企业退出行为。
实际上，风险投资也是一种特殊的部分转让。例如在种子期进入的风险投资，大多是在民营企业增长期将其所持有的产权转让，从而获取利润。有的民营企业需要进行几轮风险投资，也就是进行几轮产权转让。例如，ＩＤＧ技术创业投资基金对鲨威体坛网投资的退出方式是：鲨威体坛被香港Ｔｏｍ．ｃｏｍ收购，ＩＤＧ以股权置换的形式获得后者的若干股权。而Ｔｏｍ．ｃｏｍ是香港创业板上市公司，ＩＤＧ可以随时通过公开市场套现。
股权转让方面的案例很多，高科技企业的转手尤其频繁（美国也是如此）。华为转让安圣电气就是个成功案例。２００１年１０月美国艾默生电气公司以７．５亿美元现金（约合６０亿人民币），收购了深圳华为技术有限公司的子公司——安圣电气有限公司１００％的股权。据报道，该收购价高过安圣电气净资产（约１５亿元）４００％左右。２００１年，电信业遭遇冬天，现金流成为当时华为生存的关键因素，转让安圣电气的股权帮助华为获得了厚厚的现金“棉袄”来“过冬”。
６．出售
对于非股份制的企业（例如，个人独资企业），可以通过整体出售的方法进行退出。这种退出方式与股权转让大同小异，因在此处不过多分析。
７．停产清算（在原有企业框架内）
终止经营并出售资产通常是所有退出方式中最后的选择。当关闭企业是大势所趋，壮士断腕也是明智之举。大多数情况下，企业主无法实现企业退出价值的最大化（企业的无形资产价值将化为乌有），但设法有序地出售资产依然有可能最大限度地收回初始投资。另外，企业主还必须要看到：如果不及时退出，损失只会更多。
在选择最合适的退出战略时，应重点考虑几个方面：
（１）退出原因和退出时间；
（２）从个人和企业两个角度考虑，哪种方式比较合适；
（３）可以使用排除法来找到最佳退出方式；
（４）不同退出方式所导致的退出成本和能得到的退出价格；
（５）必要时可以征求专家的意见来做出最终选择。
一般而言，对于民营企业而言，其退出方式的优先次序为：
家族继承→公开上市→股权转让或出售→合资→停产清算→国家接管
需要指出，退出不仅仅指一般意义的股份退出，也包括如何从一个产业、一个行业或一个市场退出，特别是在公司的主业面临利润下降或亏损时（如夕阳产业），或者行业竞争白热化难以坚持时（如万科“做减法”，退出万佳超市就是为了培育核心能力）。
退出时机的选择
企业主选择退出时机时可以参考一些指标，建立退出战略的预警机制来发现退出的时机到了。例如，赢利急剧下降、竞争强度加剧、某产业在企业中的地位变得无足轻重、外部政策环境开始限制产业发展、企业长期微利经营等。
从企业主的角度来看，退出时机的选择与退出动机密切相关。而从外部看，以下三个因素对退出时机的选择有着直接影响：
１．整体经济形势（经济高峰或低谷）
无论退出方式是什么（家族继承除外），整体经济形势和行业状况都将影响企业出售价格。例如，由于健康原因不得不出让企业，企业主会选择立即退出。在这种情况下，你就顾不得当前的经济形势，因此很难选择最好的出售时机。
一般而言，在有充足的准备时间的情况下，应当在整体经济形势和行业经济状况比较有利时选择一个最佳的退出时间，同时还要检查目前产权交易市场的整体状况（特别是价格走势），尤其是本企业这种类型的交易市场的相关情况。
２．退出前的准备时间
退出前准备时间的长短对退出收益有很大影响。理想情况是，企业用三到五年实施退出战略（家族继承所需时间更长），从而为企业出售做好准备。若没经过充分准备就仓促出手，就没时间去真正改善企业结构和经营状况，退出方式的选择会有很大的局限性，退出收益也很难保证。
一般而言，短期退出计划时间不到两年，中期的两年到四年之间，长期的一般四年以上。四年是一个较好的选择。通常，至少要有一个财务年度的准备期，可以利用这段时间进行企业调整和财务调整（有人称之为“包装”），并进而提高企业价格。
３．税务影响（税务筹划）
不同的退出时机和退出方式会产生不同的税务负担，这也是退出时必须考虑的重要问题。通过企业结构的重组可以改善税务状况，比如，在税务负担低的地区（如香港）设立子公司。
退出战略的实施要点
排除退出隐患
退出隐患就是那些可能影响企业出售或者影响企业售价的因素。未来的企业接盘者往往会格外关注这些因素，因为它们直接关系到企业未来的运营状况。有时，由于企业主忽视了这些隐患，直接导致了企业退出的失败。谁都不愿购买一家不断萎缩、连年亏损、士气低落、管理混乱、行将破产的企业。
退出隐患分成三类：其一，影响企业出售或对售价有很大消极影响的隐患（可能导致企业无法出手），包括标价过高、其他股东不合作、企业亏损、利润率过低、无形资产转移难度太大、客户范围过窄（如只有两个大客户）、市场份额低、骨干员工的流失率较高。其二，对售价有中等影响的隐患（可能会压低售价），包括多元化程度较高、财务问题（如小金库、账面资产过多、某些费用过高）、管理层队伍不稳定、员工素质不高、企业存在环保问题（如污染）、技术落后、组织架构不合理等。其三，次要的隐患（可能影响不大），包括企业形象不佳、某些方面不符合国家规定（如劳动协议）、公司档案不全（如客户档案）等。
总体而言，排除隐患需要注意：
（１）早开始。解决任何企业问题所需要的时间，都可能比最初设想的要长。
（２）现实主义。是你自己解决这些问题还是需要外部帮助？（在某些情况下，你本人可能就是问题的首要原因。如果确实如此，你是解决问题的合适人选吗？）
（３）如果你已经让咨询顾问帮你确定了这些问题，那么，谁是解决问题的最佳人选？
（４）现有法律和税务顾问的能力是否足以胜任，是否能在专业性很强的问题上给你提供建议？需要其他专家的意见吗？
（５）时刻牢记目标。排除隐患所带来的长期回报，值得你投入大量精力和一定费用。
了解对方的购买动机
卖方要了解买方的心理，了解购买者希望从企业购买中获得什么。购买者关注的是将来，而不是过去。创业者可能在企业中取得过巨大的成绩，经营企业可能耗费了你大量的精力，但是，购买者只对企业将来能给他们创造的收益感兴趣。另外，要了解机构投资者和私人购买者的不同动机。最明显的是机构投资者希望能够合理地实现快速退出（可能是通过公开上市或回购），而私人购买者可能想要的是一个能够长期经营的企业。
常见的购买动机包括：实现规模经济、实现企业的扩张和发展、扩大市场份额、控制营销渠道、分散企业风险、实现股价上涨、实现收购方管理层的某些心理满足。
难点与重点：定价
中国民营企业的退出大多是用产权转让的方式，将近９０％的企业采取了协议转让的方式，通过竞价方式来进行转让的非常少。在实践中，企业主要是由业主与购买方的双边谈判来决定转让条件和转让价格。
于是，产权转让在很大程度上往往是内部操作，缺乏较高的公开性和透明度。许多民营企业只是在小范围内传达产权转让信息，或者在产权交易市场走个形式。于是定价缺乏规范化和程序化。一方面，由于需要摸索，需要博弈，需要各方利益相关者的谈判，因而因“企”制宜，很难一刀切。另一方面，民营企业的操作更偏好于“人治化”，即往往根据经验判断来确定转让价格。当这种经验是基于企业的市场价值来判断时，那么也能够大体合理。但是，人治的问题在于，其间存在很大的弹性和可调控空间，存在很大的不稳定性。这是中国企业退出的一个特点，也是一个难点。为了避免退出战略中人为因素的影响（有可能导致重大失误），建立必要的和合理的程序和规范是十分重要的。
确定企业的价格是一个极其复杂的问题，不是一般市场经济下单纯的市场供求关系所能够决定的。转轨时期的复杂性要求企业在一系列的利益相关者之间、在市场供求之间、在权衡长期利益和现期成本之间、在企业的商业目标和社会目标（很多民营企业已经成为当地政府的税收大户）之间，获得某种综合的或系统的均衡。只有在这样的均衡上得到的价格，才是合理的价格；离开这些综合准则或依据，我们很难根据单纯的一两个标准来判断价格孰高孰低。
而定价也是实现退出企业利益的核心问题。定价时要研究本企业对于购买方的价值贡献，即它可能增加对方的销售，减少成本，或者把价值链整合起来，进而提升其赢利水平和股价水平（如果是上市公司的话）。
以艾默生与安圣电气的并购为例，当时两家公司在并购价格方面谈了很久，包括具体的财务预测等。华为也做了很多相关分析，比如同业公司在市场上的交易价格怎样、国际交易价是什么，还有现金流折现等，最后得到了一个价格。
根据我的估算，艾默生实际上是以６０亿元人民币的现金买下了净资产（股东权益）在１０亿到１５亿元之间的安圣电气，其收购价高于净资产４００％左右。目前国内企业并购在估值时多采用净资产溢价法（或折价法）。以上市公司法人股转让为例，大多比每股净资产上浮３０％左右。上市公司尚且如此，非上市公司更是折价交易为主。倘若按此法计算，则安圣电气的售价应为１３亿到１７亿元，这一评估价格显然严重低估安圣的价值。艾默生在收购安圣时，采用的是通信业并购中常见的市价法或内在价值法进行评估。据资料，安圣电气２００１年市场销售总额２８亿元人民币。其主导产品通信电源的市场占有率３２％，在国内市场位居第一，并且在亚太市场的市场份额也居领先地位。对于艾默生而言，６０亿元的售价远高于我们上面估计的１０亿～１５亿的股东权益，溢价部分当属安圣的战略价值和市场价值。安圣已有的产业基础、渠道和客户资源，可以让艾默生迅速地进入中国通信能源市场，占得先机，并为自己的全球战略服务，所谓“稀缺性＋实效性＝企业价值”。
这个案例是私下交易，没有统一的市场标准，但如果是上市公司就需要按股价来定价了。
并购方式中的操作技巧也很重要。比如作为退出方，可以找一家投资银行帮忙，向国内可能对企业感兴趣的１５家企业发标书，然后与回应的企业签订保密协议。之后把公司的资料给对方，给它一天的时间查阅相关资料，然后与管理层面谈，这是第一阶段；之后，每家提出一个报价，退出方可能把出价最高的三五个企业留下来继续下一步的谈判。
公开竞标可能会找到更多对企业感兴趣的人，可以把卖价抬上去，但同时也会有保密的问题。虽说签了保密协议，但有些东西还是可能泄露出去。所以除了公开竞标，还可以找企业私下协商。如果市场比较热，买家追着你，而你要卖的企业是效益非常好的，且不牵扯到专有技术、知识产权，可以采取这种发标的方式，因为价值很明显。但如果牵扯到专有技术、知识产权等，那么就不适合采取这样的方式了，因为不可能要求购买方凭感觉确定企业价值，你必须向对方出示你的资料，这种情况适合小范围内招标。
有时在市场不是很热的时候，企业也可找“第三方”来参与收购，从而使企业能够获得一个合理的退出价位，因为在只有一个购买方时，对方往往会往下压价。
把握进入机遇、选择进入领域是企业成功的重要因素，而把握退出时期、选择退出方式，同样也是企业立于不败之地的关键。美国麻省理工学院教授莱斯特·瑟罗认为：“企业必须在依旧成功之际甘愿自我毁灭，方能继续成为成功的新企业。如果它们不自我毁灭，别人就会把它们毁灭。”这种所谓的“自我毁灭”实际上是企业自觉的调整性退出，特别是企业面临经济技术巨大变化，经济系统的原有均衡被打破时（我国当前的经济环境即是如此），这种“自我毁灭”的调整性退出显得尤为重要。
所以，在企业一路走好的时候，不要忘记未雨绸缪，尽早规划你的“退出”战略。