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上世纪90年代，企业经营者开始意识到仅仅将产品生产出来是不够的，还必须参与上下游企业的管理，与其形成一条同步、协调的供应链，以此实现供应总成本最低，效率最高，同时带动单个企业成本的下降。这就是供应链管理。
供应链整合则是在供应链协调的基础上，进一步强调供应链企业间和企业内部不同部门间高水平的合作，是供应链管理创造价值的关键，也是帮助企业获得持续竞争优势的重要资源。调查显示，进行供应链整合的最佳实践公司比业内同层次竞争者的供应链成本约低45％。企业可以通过执行不同的实践活动，提高供应链整合水平。
强调互赢的整合目标
互赢是供应链管理存在的基本前提，也是供应链整合的基本目标和行为准则。基于这一前提，供应链整合能为供应链上的所有企业带来可观的效益。否则，供应链成员争权夺利，破坏合作关系等非理性行为，可能导致双方利益的受损。国际上有很多成功实施供应链整合的案例。
例如，沃尔玛和宝洁停止了利益争夺战之后，通过供应链整合实现了市场份额的提升以及成本的降低。沃尔玛的销售成本比行业平均降低了三个百分点，库存大大减少；宝洁在沃尔玛的销售收入也增长了50％以上。
但是，反思中国企业的现状，许多企业还处于单打独斗和鼓励完全竞争的阶段，不懂得供应链整合管理的重要性。举例来说，一些公司把降低采购成本作为重要的运营目标，花费大量的时间、金钱与供应商讨价还价，这种做法一方面直接增加了交易成本，另一方面也伤害了与供应商的合作关系，不利于长期发展。
例如，国美与格力因为争夺渠道控制权而分道扬镳；通用汽车曾用侵略性的采购模式，压榨供应商的利润，因而失去了供应商在创新上的支持，一步步走向亏损。
因此，研究供应链整合的机制，找出供应链整合管理的适当途径和影响因素，可以提升中国企业的供应链管理水平，进而提升企业的竞争力。
供应链整合的三个维度
供应链整合是指企业内部的部门、上游的供应商以及下游的客户，共同制定战略，共同管理企业内外部的各种流程，以实现产品流、服务流、信息流、资金流和决策流等流程的有效管理，以最低的成本，最快的速度，实现客户价值的最大化。简单来说，供应链整合就是供应链企业间和企业内部不同部门间高水平的合作。
根据整合的对象，我们可以将供应链整合划分为三个维度：内部整合、供应商整合和客户整合，其中供应商整合和客户整合都属于外部整合。
内部整合是基础
内部整合是指企业内部各部门根据客户需求，组织各自的战略、程序、实践和行为，并转化为协调、同步的流程进行管理。
研究表明，企业内部整合可以直接提高企业的运营绩效和财务绩效。由此，企业要想从供应链整合中获益，首先需要提高内部整合水平，这是供应链整合的基础所在。
内部整合需要打破各个部门之间的壁垒，基于同一个组织战略目标紧密合作，通过跨部门团队的形式进行共同计划、流程改进、客户服务等工作；内部整合强调企业内部多种信息管理系统平台的整合，例如OA(办公自动化)、ERP(企业资源计划)等，整合的信息系统能够帮助各个部门之间及时共享信息，提高企业的反应速度。
外部整合来响应
在内部整合的基础上，企业为了获得更快的响应速度及更低的成本，往往需要进行外部整合。
研究表明，客户整合可以直接提高企业的运营绩效，供应商整合虽无法显著提高企业的运营或财务绩效，却能够通过提升客户整合的效率，更大程度提高企业运营绩效。也就是说，供应商整合与客户整合存在协同、互补作用。
外部整合主要基于三个方向：
首先，企业要与供应商和客户构建战略合作伙伴关系。供应链成员之间通过建立长期、稳定、密切的战略合作关系，共同制定战略，共同管理企业内外部的各种流程，协调工作任务，优势互补，可以实现产品流、服务流、信息流、资金流和决策流等流程的有效管理，达成企业价值最大化。苹果、戴尔、沃尔玛等企业的供应链整合都是基于战略合作的伙伴关系。
图1 供应链整合的维度与方法
其次，企业要将内部的信息系统拓展到外部的信息网络。以此保证供应链上的所有成员高效地进行信息共享与信息交换，降低“牛鞭效应”，加快企业及整个供应链的响应速度，同时提升企业合作的透明度，减少供应链成员的投机行为。
沃尔玛-宝洁模式的成功即是依赖于信息系统的建立。宝洁为沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，使双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实时共享信息：宝洁能够迅速获取沃尔玛物流中心各产品的销售量、库存量、价格等数据，及时制定符合市场需求的生产和研发计划；沃尔玛则可以根据宝洁的产品信息进行商品货架和进货的决策。信息系统的建立使沃尔玛和宝洁都以最低的成本，快速、准确地做出决策。
第三，企业应与关键供应商和客户共同设计测量系统，实施测量活动，从而确保供应链目标考核的一致。
由此，也不难看出，供应链整合各维度的构建中，主要强调战略、关系、信息和测量的整合(图1)。内外整合互相作用，最终能够增加企业的利润和市场份额。
内外结合提升公司绩效
我们的研究还发现，内部整合对外部整合有促进作用，也就是说，良好的内部整合能够帮助企业进行更好的外部整合。此外，内部整合能够帮助制造商更好地服务客户，提升客户相关的绩效；帮助供应商更好地服务制造商，提升供应商相关的绩效。客户整合能够提升制造商的运营水平，供应商整合也能提升供应商的运营水平，最终增加企业的利润和市场份额。(图2)
总体而言，企业要想从供应链整合中获益，首先，需要提高内部整合的水平，这也是供应链整合的基础所在。一方面，内部整合对绩效有直接的提升作用；另一方面，内部整合可以促进外部整合，间接提升绩效。其次，外部供应商和客户整合，特别是客户整合，也可以提升企业运营效率。最后，三种整合还能通过提高供应商和客户相关的绩效，提升企业的财务绩效。
图2 供应链整合与公司绩效
选择有效的整合模式
供应链整合的三个维度催生出多种不同的整合模式。有些企业更关注内部整合，有些企业更关注外部整合。对中国制造业样本数据的分析发现，中国企业的供应链整合存在五种模式：低度均衡、中度均衡、高度均衡、中度客户导向、高度客户导向(图3)。
所谓均衡，是指企业对供应链整合的三个维度的实施水平相当，没有偏颇。在高度均衡模式下，内部整合和外部整合的水平都很高。所谓客户导向，是指企业在进行供应链整合时，对客户整合和内部整合关注较多，而对供应商整合关注较少，例如在中度客户导向模式下，客户和内部整合处于中等水平，而供应商整合水平低下。
图3 五种供应链整合模式
整合强度比均衡度更重要
通过对比几种不同的供应链整合模式的企业绩效，我们发现，采用高度均衡整合模式与高度客户导向模式的公司在绩效方面的表现相差无几，总体而言比采用其他整合模式的企业表现要好得多。这说明，整合强度比整合均衡度对绩效的作用更显著。
小米手机的供应链模式可以被看作高度客户导向模式。在内部整合方面，小米手机采用了扁平化的管理模式，注重不同部门之间的沟通(如每周举行产品层面的讨论会)，关注企业内部的高效运作。在客户整合方面，为了快速、准时地响应客户需求，消费者被邀请参与到产品研发过程中，直接与工程师对话。
戴尔的供应链模式则可以被看作高度均衡模式。内部整合方面：其内部管理全部计算机化，每两个小时重排一次生产流程，及时掌握订单变化，调整生产计划，协调不同部门的活动；各部门团结合作，持续改善生产流程，压缩每个环节的成本；管理层和普通员工之间建立了信任、开放的合作关系，信息通畅，共同完成工作任务。供应商整合方面：戴尔与供应商建立密切合作关系，一起把零部件模块化，降低物流和采购成本；与供应商实时共享库存、生产、订单等信息；戴尔还有一套完整的对供应商的考核制度，用以对供应商优胜劣汰，保持供应链的竞争力。客户整合方面：戴尔通过独创的“直销模式”，直接与大中小型企业、政府部门、教育机构及个人消费者建立合作伙伴关系；与客户直接接触，邀请客户参与产品设计，第一时间精确了解客户需求，为客户提供定制化的解决方案。
由此，在资源有限的情况下，企业没必要“赶鸭子上架”，对三种整合都投入同等的资源和精力，而应该将目标放在提升供应链整合的整体水平上。如果一家企业目前处于低度均衡的模式，企业下一步供应链整合的模式可以选择中度客户导向或中度均衡模式，最好不要直接进行高度客户导向或高度均衡模式；在达到了中度均衡或中度客户导向目标后，再进一步选择高度客户导向或高度均衡模式。换言之，比较理想的供应链整合模式的发展轨迹是：低度均衡模式-中度客户导向模式/中度均衡模式-高度客户导向模式/高度均衡模式。
优先考虑内部整合和客户整合
相比供应商整合，内部整合和客户整合对于提升企业绩效的作用更大，应该优先实施。在进行内部整合时，企业应当将重心放在实时信息搜寻、跨职能团队、实时部门沟通等活动上。对于客户整合，企业需要关注与关键客户的沟通、周期性的联络以及需求预测信息的共享等实践。对于供应商整合，构建战略伙伴关系、提升流程效率、建立快速订单系统十分重要。
目前，中国企业的供应链整合处于中度均衡的比例最高。企业应该根据自身的实际情况，审慎考虑和选择供应链整合的模式。当然，在资源充足的情况下，企业应该投入更多资源，同时提高内部整合和外部整合的水平，以获得最大的收益。
过去五年，苹果公司一共卖出了3.65亿部设备，平均每月利润约40亿美元，积累了约1100亿美元的现金。据《最佳全球品牌》年度报告，2013年，苹果超越可口可乐，以983亿美元的品牌价值成为全球最具价值的品牌。
苹果拥有的强大竞争力应当归功于两点：一是卓越的创新和营销能力，二是高效的供应链管理模式。苹果短短几年内便构建了强大的全球供应链体系，迅速实现了供应链上下游厂商的无缝链接和快速响应，形成良好的软硬件集成，为消费者提供了非同凡响的消费体验。近期市场研究机构Gartner公布的全球供应链厂商排名显示，苹果已经连续六年稳坐排名的头把交椅。
苹果公司通过整合、精简产品线，使内部的职能架构更简洁、联系更紧密。通过与供应商构建战略合作伙伴关系，来保证各方战略的协调一致，实现“共赢”；通过与零部件供应商共享生产计划和进程的数据库，准确同步各阶段供应商、代理商、客户的信息，增进供应链上的信息沟通，使苹果的供应链具备更强的柔性和敏捷性；通过对供应商的设备投资、合作研发、协同工作，进而在短期内开发出领先于竞争对手的生产工艺，实现产品设计与创新的竞争优势。在客户管理方面，苹果公司努力吸取客户反馈信息，不断创新产品，注重客户体验和客户价值，跟客户发展长期、稳定、信任、双赢的合作关系，培养了大量的忠实客户。
通过供应链整合，苹果的年存货周转次数为82.7天，在同类竞争者中处于领先地位。直观地说，苹果从购买产品元器件，装配生产直至最终转移给下一级客户，仅需要4.41天。这对制造企业来说，是一个惊人的数字。
*浙江大学管理学院研究生叶雨潇对本文亦有贡献；感谢香港中文大学Xiande Zhao教授、Jeff Yeung教授以及美国印第安纳大学Barbara Flynn教授对本文相关研究的支持。
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