关键词：建筑工程；施工项目；成本管理；人机材；财务管理；管理制度
1.建筑安装工程费用的组成
建筑安装工程费用涉及面较广，内容较多，数额巨大，其主要的组成包括：直接费、间接费、利润和税金，其建筑施工成本：在建设工程项目的施工过程中的发生的全部生产费用的总和：
（1）消耗的原材料、辅材、构配件等费用；
（2）周转材的摊销费或租赁费；
（3）施工机械的使用费或租赁费；
（4）支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴；
（5）进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。
项目施工工程的管理是全过程、全员和动态的管理。它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
2.项目施工成本管理办法
2.1 加强项目成本管理组织机构建设
（1）分公司要建立健全以主管领导为组长的，有生产部门、经营部门和财务部门参与的项目施工成本管理小组。制定成本管理措施，编制成本管理制度，形成企业项目成本管理的制度管理体系。负责对项目施工进度计划、施工组织方案或单项施工方案、资金使用计划、材料、机械设备、劳动力需用计划、劳务承包合同、工程分包合同、机械设备采购或租赁合同、施工承包单价、项目开支等实施审核审批并监督执行。成本控制职能在施工现场项目经理部和材料、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。
（2）项目经理部要建立健全以项目经理为核心的成本管理组织机构，它包括项目经理、项目预算员、项目财务人员、项目材料员、项目劳资员、项目施工管理人员。项目经理以实现分公司下达的项目成本责任指标为目标，做好项目成本计划，并按成本管理组织机构成员分解成本责任指标，做到分工明确，责任到位。奖优罚劣，按照责权利相结合的原则，提高项目管理人员对项目施工成本管理的主动性和积极性。
2.2加强建筑施工前期招投标预算管理
在投标预算阶段，分公司应选择确定拟投标项目的项目经理，该项目经理应参与项目的投标标书的编制和投标工作。在投标报价阶段搞好成本预测，确定工程的单位成本或总成本。
（1）工、料、费用预测。首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否合理。材料费对比实际使用量与定额用量的差异、汇总分析预算中的其他材料费。机械使用费：投标中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械费。
（2）施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排等实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
（3）辅助工程费的预测。辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的。例如混凝土拌合站，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
通过对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将已完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。
2.3以施工承包合同为依据，有效实施项目施工成本管理
施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求得最大的经济效益。
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（1）根据项目的工程规模、性质和特点，考虑施工成本节约因素，在合同谈判时争取选用合适的合同形式。应尽可能避免采用总价包干合同和劳务包干合同。
（2）对合同条款的研拟应仔细考虑影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。在合同条款中，分部分项工程量的确定应按照实际计量；当材料单价超过施工当期的信息价或者市场价，材料价差应可签证；允许对分部分项工程的变更洽商并增加相关费用；争取合同预付款，争取工程进度款的支付比例；避免承包单价下浮（让利）和垫资情况或减少让利和垫资的比例；避免出现甲供材料和业主分包情况；以定额工期作为合理工期，避免因工期延误而造成工期处罚；对引起成本变动的风险因素采取必要的风险对策，通过合理的方式增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例；密切注视对方执行合同的情况，以寻求合同索赔的机会；密切关注自己履行合同的情况，及时编制收集整理资料，以防止被对方索赔；争取合理的合同计量方式和合同结算方式等。
2.4选择最佳施工方案，控制工程施工成本
（1）项目经理应组织项目主要管理成员认真学习理解施工图纸，在领会的基础上抓好施工图纸会审工作，结合施工经验和市场环境，针对项目的实际施工条件，提出合理化建议，完善设计意图。
（2）项目经理应组织项目主要管理成员考虑施工成本节约因素，提出多个不同的技术方案，并对其进行技术经济分析，确定并认真编制最佳的施工组织设计和单项施工方案，要求达到思路清晰、措施得力、组织得当、技术先进、操作性强、施工方便。
2.5加强分包管理，提高成本管理的效率
分包工程价格是否合理，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。因此，施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围。决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
2.6加强项目的变更签证管理，及时做好增减帐
项目的变更签证包括工程量变更的签证和工期变更的签证。引起变更的原因有发包人的变更指令、设计错误、工程环境变化、新技术（新材料和新工艺）的使用、法律法规和政府对项目的新的要求。
一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。
2.7建立完善的财务管理制度，认真做好资金使用计划
由于项目成本主要体现在施工过程中所发生的生产费用支出以及进行施工组织与管理所发生的全部费用的支出，大部分是以现金支出为特点，所以抓住财务支出和财务结算，可以说抓住了施工项目成本管理的源头。配备项目的财务人员，加强对其业务培训以提高业务水平，严格财务制度和财务审核程序，是控制各项费用支出，消除施工中浪费现象的制度保证。项目的成本核算应进行定期的成本核算和竣工工程成本核算。项目部由项目经理每月进行施工成本核算，并出具施工成本报告，报财务科审核备案。
3.结语
施工项目的成本管理，首先应从培养和锻炼项目经理的成本意识着手，不断完善成本管理制度，做到成本管理人人有责，形成成本管理的全员意识、全过程意识和动态管理意识；加强成本管理的核算，应确保成本管理的核算不能流于形式，项目预结算员不能只是按图按现场指令算量，而需要在施工过程中，要将成本预算和成本核算结合起来。严格控制成本失控、乱挤乱摊成本的现象，有些项目已经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，以不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出。施工项目的成本管理应走上精细化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围。
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[4] 王玉山.房地产开发项目成本控制研究[J].中国集体经济. 2011(21):12-16
论文作者:张淇
论文发表刊物:《防护工程》2019年第5期
论文发表时间:2019/6/12
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