DHL物流中心新布局，本文主要内容关键词为：物流中心论文,布局论文,DHL论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年10月13日，全球快递与物流巨头DHL旗下的物流分支——敦豪运输物流正式启动了其位于上海外高桥保税物流园区内的物流中心，进一步巩固了DHL在中国市场的领先地位。
伴随着新物流中心的落成，敦豪运输物流在中国的投资额已高达3000万美元。而在过去的几年中，DHL公司在中国的投资总额则高达3亿1500万美元。预计敦豪运输物流将在今后的5年内对中国地区追加2000万美元的投资，用以用于扩展公司网络、人力资源发展和提高产品及服务质量，以支持其在亚太及中国地区的快速发展。
中国制造溢价
随着经济全球化趋势的加剧，企业经营环境正发生着前所未有的变化，要想在今后的竞争中立于不败，企业就必须为对顾客及市场的变化快速应对，将优势资源集中于供应链的核心环节，将其他非核心的业务外包，以提高生产效率，降低产品成本，减少库存。而供应链管理(SCM)让买卖交易的每个环节在时效性上恰到好处，即达到所谓的“Just-in-Time”，这正是SCM的精髓所在。
中国正日渐成为全球加工工厂，许多高成长行业，如高科技、电信、汽车、电子、石油及能源、化学制品等，将制造总部设到了中国，如通用、微软等世界500强企业，他们是市场中最有潜力的客户群，占有80%的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。上海集聚的国外制造业企业尤其多，DHL针对这些企业特点，如运输时间要求精确、运送的货物价值较高、安全性方面要求高等，为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案，并成功管理供应链的实施和运作，如早在2004年3月，DHL在上海推出“定时特派”，根据客户需求将快件于次日9点或正午12点之前派送到亚洲主要城市；4月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或丢失，DHL推出“快件价值保险”服务，成为惟一一家提供此类增值服务的快递公司；5月，总结多年国际快件的运作经验，在母公司德国邮政高层访华后，揭开了进军中国业务禁区的序幕——国内包裹快递，这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个账号、一张账单、一个客户服务热线就可解决全球性快递服务的需求。
作为最早进入中国的国际速递巨头，DHL和中方合作伙伴中外运所共同组建的中外运－敦豪国际航空快件有限公司目前已在全国各主要城市开设有56家分公司，覆盖全国318个城市，成为国内拥有速递服务网络的最大的国际快递公司，这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。同时DHL还组建了香港转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。从2004年初到现在，DHL在亚太区的投资占其全球投资的近1/3，而其中对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。
地处外高桥保税物流园区内的新物流中心，是敦豪运输物流在中国的最新投资项目。至2010年敦豪运输物流在中国总投资将达5000万美元，用于扩展网络、培养人才和提高服务质量，支持其在亚太及中国地区的快速发展。
目前，投资总额高达3000万元的新物流中心是位于中国境内首个港口与保税区联动的最大物流中心，占地超过11000平方米的该物流中心综合了国际中转、分拨及采购的重要功能，确保货物通畅高效地流动。这是DHL抢占长三角及其周边市场的深化行为。
敦豪运输物流亚太区首席执行官蓝希德表示：“最新的《波音全球航空货运预测》指出，连通亚洲的航空货运仍将保持引擎地位，带领全球航空货运继续增长，直至2025年。其中亚洲地区航空货运市场年增长率最高可达10.8%，而中国国内市场年均增长率则将高达11.8%。”
他进一步强调：“随着良好的增长预测以及业务的稳健增长，DHL将继续加强营运网络及基础架构的建设，不断开发亚洲及中国的潜力，引领市场。”
上海外高桥保税物流园区地处中国发展最快的长江三角洲中心位置。作为分拨中心，外高桥保税物流园区允许入区即办出口退税，并在区内提供增值服务，尤其方便了因为退税或政策限制而必须绕道香港的客户，节省操作费用。此外，外高桥保税物流园区提供国际中转，集中报关，拼箱及国际分拨等一系列服务。
园区内齐全的功能，将近6000多跨国企业形成的丰富客源，以及邻近港口的有利位置，将有助于进一步提升DHL的服务质量，并逐渐形成一个提供全方位服务功能的物流中继站。敦豪运输物流的新物流中心将进一步增强国内多式联运的操作能力，整合现有资源利用规模效应，大大缩短货物周转时间，进而有效地帮助客户对市场做出快速反应。
举例来说，与绕道香港相比，敦豪运输物流的新物流中心可帮助客户有效节省运输费用和周转时间。在空运方面，最多可节省90%的运输支出，减少近两天的运输时间；在海运方面，则最多可节省下70%的运输支出，而运输时间也可减少4至5天。
蓝希德强调，“作为贸易促进者，外高桥保税物流园区内的新物流中心是DHL战略性的投资。我们帮助客户加快货物周转，更贴近市场，从而加强客户在市场上的竞争力。DHL相信这将为上海及长江三角地区迅猛的经济发展提供更有力的支持。”
除了提供温湿度控制这样特殊功能外，敦豪运输物流的新物流中心还配备了先进的库存管理系统、信息技术及全面的保安系统。客户可以享受中途拼货、仓储、分拣与包装、供应商库存管理以及出口直通等增值服务。
这些齐全而又多样化的功能使敦豪运输物流可以为客户提供更便捷的物流服务，并结合其在全球的网络和经验，根据客户需求、配合复杂的海空货运提供个性化的高级服务。
运输物流利器
顶级供应链执行中，运输扮演着一个至关重要的角色。就像战场上的军队一样，如果没有充足的弹药、食品和药物的持续供给，部队就无法完成使用。同样如果没有充足的运输服务，公司也不能服务于客户。
运输是经济重要中的重要组成成分，并且是大多数公司供应链的关键联系部分。技术的强劲增长和电子商务的到来都没有改变这个现实，货物依然需要运输。
新出现的网络技术极大的促进了供应链管理水平的提高，包括运输服务。虽然它对全世界组织的影响程度还不清楚，但有人预言它可能是工业发展中下一个大飞跃，就像内燃机替代蒸汽机、数字技术替代模拟技术革命一样。
供应链运营中为引人注目的飞速提高的能力将从根本上改变商业运作方式，这也意味着运输服务方式的改变。过去，产品的运输被看作是一项辅助功能，没有或很少具有中枢重要性。最近，高效运输被看作是竞争优势中重要的决定因素，将这些思想融入一系列行动步骤中去，并成功地实施这些步骤，已经取得世界级的成就。DHL公司很好的把握了这个角色。
运输的基本前提是公司转移产品，即从供应商处得到产品及将产品运达顾客和最终使用者需要两个核心能力：理解运输的基本原则，运输在企业中扮演的角色得到广泛的认同；依据战略和愿景，成功实施的能力，包括——可实施的运作方案、一套能定义成功的清楚的绩效衡量标准、准确监督和报告成果的技术，使管理成能调整和更正出现的问题。
转移产品存在多种方式，为公司实现最优的服务和价格组合提供了大量选择。然而，公司还必须有正确的愿景、支持战略及达到优秀绩效的实现技术。为执行集成运输战略，公司还需精良的设备，经理们和工作人员接受培训。寻求最佳解决方案的公司将超过那些无行动者，从而站到竞争优势前沿。
运输是联系和维持供应链合作伙伴的粘合剂，这些合作伙伴包括零售商、制造商或任何其他参与者。
由此而产生的挑战也很明显。高级经理们总是关注核心业务，因为这是最好的专业技能所在之处，也令他们搞到最舒适。在20世纪90年代，排山倒海之势的再造项目蜂拥而至，大多数集中于使核心业务更精细和高效。业务中的辅助成分被剥离出去，结果是公司经常忽略或者忘记了运输业务。
提高运输管理的有效性是一块肥沃的土壤。若不加管理，运输会变得无法察觉的竞争劣势：成本失控、糟糕的业绩会对供应链产生非正常的波动，破坏生产率，膨胀的库存以及顾客的疏远。
质量不稳定的服务造成其他部门对供应链可靠性的不信任，导致了不良的附带效果，如不均衡的库存安全存货及产品的再处理或再装运。最后，对大多数顾客来说，考察供应商的惟一窗口是通过交货机制，不被接纳或质量差的业绩会直接反映在销售组织的管理和声誉上。
不论是流入分销中心、商店或者制造设施，还是流向顾客或者其他最终使用者，产品运输都是供应链的基石。对运输的误解或忽视场导致高成本、劣质服务及过高水平的库存。提高运输管理有两个迫切理由，第一个与市场竞争有关，第二个与客户服务有关。DHL正确地理解了这点，大力开拓合同物流、空运和海运业务。
大多数依赖某些运输形式的组织在管理它们的需求和客户需求时，管理方式零碎或缺乏关联性。在进货和出货运输间存在的最普遍的形式是非集中式的。大多数公司都把注意力集中在向顾客的出货装运管理上，但却普遍忽视从供应商进货的运输管理，这些运输多多少少都要与其他的运输活动协作。
将流入和流出需求相匹配以产生回程或持续移动的过程中，会产生协同作用。而忽视这种匹配将消除任何协同作用。这种次优化运输绩效转而使成本高于需要的水平。
挑战之一是：谁应该控制货物。利用前沿运输管理模式的大公司往往会控制货物，因为它们已经投资了大量时间和精力来建立核心运输方案以及放大运输量。在这种方式下，它们在最佳价格下实现了最佳服务。在一个管理出货6成的大型供应商和一个寻求控制进货流程的大小客户之间，可能出现潜在的冲突。一般而言，拥有最好供应链经济的一方应管理产品的移动。
供应商与最终使用者之间的合作将产生最好的价值，使用货物运输路线和时间表作为提高利润的利润中心或机制。真正的合作包括供应商和顾客间的信息共享，目标是得到最好综合供应链的解决方案。DHL的此项服务也非常到位。
许多组织面临的另一个更大的问题是：无法同股份公司的形态分离运输中浪费的资源，这使得形态转移机会既不明显，又不能实现。即便在情况并非如此的公司中，经理们也常将形态选择视为静态而非动态的。这意味着一旦决定使用铁路运输，就总是通过铁路运输，而使用卡车运输也总是使用卡车运输，这样做完全忽视改变了运输需求可能允许更经济的路线选择。DHL抓住了中国制造业比较集中的珠三角、长三角和渤海湾区域，在这几个区域依托基础设施比较齐全的海运、空运，提供集成性的多式联运服务，号准了制造业的需求脉搏。
进货运输通常包含在货物成本中，并由组织的独立部门管理，如采购部门。运输的经济效益因此更难于评估和管理。时间表经常由不考虑运输经济的因素决定，这几乎不可避免地使总到货成本提高。例如订购新闻纸，本应通过铁路运送，但却经常用卡车运送，因此由于拙劣的预测和订单管理，使预先采购量不足。
运输管理项目的生命周期
发展 特征
全球性企业优化与自动化技术的先导者
设定与强化质量标准
与业务单元结合，集成管理资产
对运输网络进行整体化管理
例外管理与交易管理
与客户运送人一起，积极使用绩效衡量标准
与供应商、运送人合作，满足客户需要
质量－服务型企业 使用技术进行跟踪
资产使用最大化
接受质量和服务测量
立足于低风险尝试正确的项目
适当的车队规模保证满足高峰期需求
在有限范围内，与供应商联盟
利用决策支持系统估计成本
发展型企业使用基本技术
形成服务需求说明书
初步的质量和服务测量（人工过程）
逐步试验新项目
逐步削减旧实践项目
基本企业 仅对成本或服务的基本决策
一般不愿承担风险
整个组织使用的是传统运作方式
质量、服务、成本并不是同时考虑
不愿与服务供应商合作
对服务需求、质量和成本的联系知之甚少
很少或没有使用流程跟踪质量、绩效和成本
基石在供应商控制货物的情况中，要想优化价格和服务，对运输经济和形态的权衡也很重要。首要的挑战是获得及时而准确的信息促进信息化和有益的选择，而非简单的按“我们常用的方式”来处理。
未来的竞争优势不在于最便宜的费率或最大容量的拖车，或者任何其他的传统的考虑因素。未来的竞争优势来源于选择或设计，实施和执行决策支持技术的能力，它将为管理客户、库存、成本和服务提供最好的信息。
现代的全球供应链显然更复杂，需要强有力的决策支持技术进行有效管理。
综合来看，DHL作为一家全球快递运输物流巨头，目前在中国主要抓住了沿海发达城市海运和空运基础设施完备以及这些地区制造业企业比较集中的优势，提供门到门的供应链一体化解决方案，而并没有在内陆等基础设施不完备、制造业相对落后的城市和地区提供公路、铁路运输服务及相关解决方案。用亚太区首席执行官蓝希德告诉《中国物流》的话讲，“中国内地基础设施建设不够齐全，尚不具备开展公路、铁路运输服务的条件。”
扩张背后插曲
目前，国内物流企业正处于起步发展阶段，各种客户服务机制尚不完善。从DHL进入中国路径来看，DHL不但抓住了国际制造业巨头将生产基地转移到中国的客户资源优势，而且结合自身的全球资源优势，利用中国目前发展比较完备的海运、空运等资源优势，迅速的扩张起来，也弥补了其在全球物流竞争中的不均衡状态。
据英国《金融时报》报道，尽管Deutsche Post曾经信誓旦旦地称其子公司DHL Express USA将在今年第四季度前扭亏为盈，然而从管理层目前的口气来看，它似乎至少到2007年之前都很难摆脱亏损的境地。Deutsche Post在美国市场每年的亏损额在5亿美元左右。
15年来，Deutsche Post由一家入不敷出的德国垄断邮递商发展为业务遍布全球的大型快递集团——甚至在伊拉克和朝鲜也留下了它的足迹。公司450亿欧元（合544.7亿美元）全球总收入中有一半来自海外。
然而，美国业务却成为该公司的一大败笔。
尽管Deutsche Post在2002年和2003年分别收购DHL International Ltd.和Airbornelnc.的控股股权，并于2004年推出12亿美元的投资计划，却始终未能在美国市场建立起可靠的运输网络。交货的延迟导致客户纷纷离去，Deutsche Post最终不得不调低服务价格。
管理层表示，2005年年末，公司进军美国市场的努力遭遇挫折，当时公司在俄亥俄州威尔明顿整合业务时陷入困境。不过公司表示，其强大的快递网络已经建成，服务水平也达到了前所未有的高度，公司相信不久将赢回新客户，并使其得以提高服务价格。
Deutsche Post估计其目前在美国快递市场的占有率仅为7%左右，联邦快递和联合包裹仍然无人能敌。更重要的问题是：虽然Deutsche Post美国业务的收入不及其总收入的10%，然而却有超过50%的全球快递客户来自这里。美国业务的失败必然对其在世界其他角落的业务造成损害。
最近的多项投资项目都显示了DHL积极拓展中国市场的决心。近年来，DHL公司在亚太区的总投资额已高达16亿美元。除了在上海外高桥保税区、广州黄埔保税区、深圳福田一盐田保税区内投资建造物流中心外，敦豪运输物流还陆续在北京、南京、上海浦东、上海松江九亭以及深圳南山投资建造了仓库。目前，敦豪运输物流在中国的服务网络遍及23个城市、44个地区。
计划到2007年，该公司的服务网点将扩展到37个城市。
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