基础管理是缔造联想的基石，本文主要内容关键词为：基石论文,基础论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我们的同行、合作者，我们的投资人以及经济学家都对这样一个问题感兴趣：联想是凭什么战胜强大的竞争对手的？联想的优势到底能够支持多久？
我想从根本上回答这个问题，就要谈一谈我对管理的理解。这是一个屋顶图：
我们可以把企业管理理解得更广义一些，看成是一座房子，分了三个部分。一部分是房顶，一部分是围墙，一部分是地基。
屋顶部分可以看作是企业运作层面的管理，比如一个企业的采购、生产、销售、研发、服务等。
第二部分是围墙部分，是指流程层面的管理，比如物流、资金流、信息流的管理，像ERP、CRM等等。
很多学者、投资界的分析员都想了解联想在这两方面的怎样做的，比如联想产品有能力每年在全国600个中小城市开展示会，到底是怎样组织的，效果如何？联想在中国有几千家代理和专卖店，它是怎样管理销售渠道的，怎样建立服务网络的，成本如何？
又比如，在中国由于文化基础、语言、习惯等问题，对PC应用的要求和西方是不同的。西方可以把PC作为一个规范的平台提供给家庭用户，用户自己去处理上网的问题，去配置应用软件。而在中国最好是提供买回家就能用的电脑。在1999年我们开发了一种一键上网的电脑，不用装MODEM，不用装软件，不用到电信局去办手续，这一切都替你办好了，买回家按一个键就可以上网，这种产品获得了极大的成功，大大扩大了我们的市场份额。虽然我们在核心技术上没有能力和西方大企业展开竞争，但是我们可以发展产品技术。产品技术就是把成熟的技术根据市场的需要组成产品。那么联想又是如何了解客户需求形成产品技术的呢？像刚才谈到的一键上网的电脑等等。
综上所述，凡是在这方面的工作，我们都可认为是属于屋顶部分的管理，即运作管理中的内容。
联想在1999年到2000年花了500万美元，300个人建成了自己的ERP系统，这使得联想的管理效率大为提高。以前每个月末，要由100个会计，努力工作一个月才可能得到这个月的经营情况，而且很难说是准确的。而现在只要两天的时间，CEO就可以拿到经营结果了，CEO在任何时间都可以了解任何地点联想机构的经营记录。我们的库存周期由以前的40天压缩到20天，应收账由35天压缩到22天，坏账损失率为万分之五。在PC行业越来越难做的时候，我们联想的净利润却由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
这些都是ERP系统的功劳，这属于围墙部分，即流程管理部分的内容。
而以上这些都不是我想讲的主要内容。
在我上面描述的屋顶图中的第三部分，即地基部分，我称为企业的管理基础部分，亦即企业的基础管理，才是我想要谈的主要内容。
我所谈的基础管理又分为了两个部分：一部分是企业的机制、体制；第二部分是经营管理理念。
先谈企业的机制、体制。
一个企业应该有一个健全的法人治理结构。股东是谁，它有什么权责，董事会、管理层各有什么权责应该清清楚楚，这些在西方企业中都是再明白不过的事情。然而在过去的中国，这是个很大的问题。一个没有进行现代企业制度改造的国有企业说不清主人是谁，说不清主人应该管什么。这样，它的管理层要不然就权力无边，要不然经营的基本权力就被主人收走，管理者根本无法管理。
我所在的企业联想，当年是中国科学院投资20万元兴办的，当然就是国有独资企业。所幸的是我的老板中国科学院的院长很开明，一是在开办的时候他同意了我的三条要求：我有人事任命权、财务支配权和经营决策权，他们都不干预。这保证了我能开展正常的经营活动。但只有经营权，而没有股份也是不行的。高科技企业都是在滚动中发展，我们是这样，美国的高科技企业也不例外，IBM、微软、英特尔、Cisco都是一样。企业在由小变大的过程中要冒无数风险，如果企业办大以后它的丰硕果实和创始人毫无关系，我想任何人都不会冒这种风险，承受这种压力。
而我们当时就只有承受风险的责任，而没有任何享受分配的权力。在中国，创业者不仅有商业风险，甚至还要承受政策风险。
什么是政策风险？我举一个例子。
1987年，我们第一次实行承包制，我们的销售经理和他的部门工作得很出色，到了年底他超额完成任务，仅他一个人就要拿6000元人民币资金，这在当时是个很大的数字，我作为总经理一个月的工资才100元。问题麻烦在当时国家制定的税种里有一种奖金税，当你的奖金超过你3个月的工资后要交300%的奖金作为税金。
我和副总经理在一起开会研究怎么办。有三条路。第一条，坚决兑现我们的承诺，发放奖金，也严格交税。这样做的结果是企业的财政能力无法承受，甚至交税会把企业交垮。
第二条，不兑现我们的承诺，和员工讲，没想到你们超额完成这么多任务，今年没有这么多钱发给你们，以后每年陆续发放，这会在员工中失信。
第三条，采取偷税的办法，用支票换现金，把奖金发了，但不记账。这样做当然是很不好的。但是很不幸的是我们就选择了第三条道路。
结果第二年东窗事发，我们少交税的事情被查出来了，我们企业被罚了9万多元，我受到了警告。但只差一年，9万元钱的分量就不那么重了，而就在这一年国家的税法改成了现在的所得税，废除了以前那种不合理的使企业完全无法发展的奖金税。
从这件事情上可以看到办企业是多么艰难。当时中国有很多民营企业，他们都在偷逃税款，他们是为了自己的私利。而我是一个国有企业的经理，我要承受责任，却和我的利益毫无关系。由此可见，国有企业的经理怎么会有积极性呢？
对于联想，对于我个人，很幸运的是我的老板中国科学院的院长和副院长们是很开明的人。他们考虑到这一点，因此，在1993年的时候，就和我讨论如何在联想实行股份制改造，如何使联想的创始人和管理层拥有股份的问题。然而，在当时中国有一个机构叫国有资产管理局，只有他们才能代表国家对企业进行股份制的改造。我的股东中国科学院没有这个权力，于是在1993年科学院就和我们制定了一个变通的办法，即股东给员工奖励35%的分红权，也就是说规定每年分配利益的35%是奖励给创业者和骨干员工的。
我在当时就和我们的管理层一起做了一个分配方案，制定了分配的原则，创业骨干应该分多少，管理层应该分多少，员工应该分多少。这个方案被讨论通过了。今天看来我们做了一件非常重要而又聪明的事。因为当时大家分的是一张“空饼”，谁也不知道将来会有多大的利润可以分配，所以讨论分配原则的时候就容易通过，大家不会太计较。如果到了今天，已经形成了一张很大的饼了，再来讨论方案那就会困难一百倍了。
但是从1993年开始，每年的利润产生了以后，我们并没有把它真正分配到个人，主要原因还是太多的钱我们不敢发。一直到了2001年，在国家领导的支持下，我们真正进行了股份制改造。具体做法是由会计师事务所，把联想的资产做了估价，然后算出了35%的价值，再打个7折是对我们的优惠。由员工出钱把股权买下来。员工哪里来的钱呢？就是从1993年开始应分未分的钱积攒起来的，就买下了这个股权。现在我们联想的创始人和骨干员工就有了35%的股份，真正实现了股份制的改造。
股份制改造有什么好处么？我来说一件最直观的好处：
今天联想做得这么出色是因为管理层全是一群有能力、有创新精神的年轻人，而和我一起创业的老员工都退下来了。这些创业者跟着我，创业期间吃尽了千辛万苦，只挣很少的工资。今天，企业做大了，我对他们说你们能力不够，回家去吧，我要换年轻人来工作，他们肯定不会同意的。就好像他们种下一颗桔子树，浇水施肥，到树长大了，结果实了，却要他们回家去，这是不可以的。现在进行了股份制改造，我们可以对他们说，我要请更好的园丁来工作，但是到桔子熟了的时候，我们会把桔子送到你们的家里去，这样他们就很高兴了。他们积极支持年轻人工作，年轻人有了广阔的舞台就做出了更精彩的表演。
在1999年我感到我的体力远不如从前了。以前我每天工作到晚上8点以后，还要看专业书籍和杂志，因为IT这个行业发展得实在太快了。而现在我到了晚上8点就感到精疲力竭了。当我知道我的年轻助手每天到10点后才开始看专业杂志的时候，我就觉得我也应该从CEO的位子上退下来了。今天杨元庆接了我的班，我觉得他做得比我好，我由衰地感到高兴，因为企业的利益和我的利益是完全一致的。这就体现出有一个很好的机制和体制对企业是多么的重要。
下面谈管理基础的第二部分经营管理理念。
在联想有一套管理理念称之为管理三要素。这三要素是：一、建班子；二、定战略；三、带队伍。在联想，每个员工都知道这个管理三要素，而经理以上的员工都能把它运用到实践之中。
一、建班子
为什么要建班子呢？有三条原因：一是为了提高管理者的威信。企业的经营决策是一个班子决定的，那么企业的CEO不管出差到哪里，这个决策依然会执行；如果这个决策只是一把手一个人的决定，那么当他不在时，他的下一级很可能不认真执行决定。很明显，有一个班子，第一把手的威信是会提高的。二是为了群策群力，把几个聪明人集合在一起努力工作，效果当然会更好。三是为了对第一把手的制约。不论多能干，甚至伟大的人都会犯错误，头脑都会膨胀。因此，第一把手要被制约，被一个班子制约，被共同制定的规矩制约，这会使企业少犯错误。
建班子的主要问题是第一把手如何自律和如何调动其他班子成员的积极性的问题。对班子成员的积极性的激励，除了物质激励以外，当然主要是精神激励，就是能给他们一个责权利一致的舞台。同时要有一套规范的议事决策秩序，使他们感觉到自己真正是企业的主人，而不是第一把手想怎样做就怎样做。
建班子也有几个难题，其中一个是“班子的成员如果不再适合了，如何出局”的问题。我觉得主要是两点：一是企业选班子成员，即高层领导时，当然要德才并重，如果不行，则以重德为主。企业德的标准是能不能把企业的利益放在第一位。因为企业在发展，班子的成员肯定是要更换的，如果班子的成员是品德不好的人，则会给企业带来无穷无尽的麻烦。所以以德为主给班子里人员更换打下了基础。二是要把话放在桌面上说。当第一把手认为某人有严重缺点时，你要当面指出，希望他改正；如果以后再犯，你要认真谈话并发出警告；到最后当他实在改正不了，你再当面和他谈清要求他出局，他就不会有太大的震动。当然善后工作要做好。
联想把建班子放在一个非常重要的位置，认为班子不团结，工作效率不高，这个企业一定好不了。因此每年都要开骨干学习班，研讨建班子的问题。
二、定战略
联想把制定战略分了五步：一是远景；二是中长期，比如三到五年的战略目标；三是制定达到这个目标的路线，具体讲就是做什么或不做什么；四是设立短期目标，当年的或当季的，然后分解为具体步骤；五是调整。
这些做法，说起来和教科书大同小异，但是制定得正确与否却决定了企业的生死存亡。
比如在1996年联想制定的五条战略路线中，其中有一条是走贸工技的路线。在西方高科技企业的发展过程中是先掌握一项技术，然后形成产品，然后再形成销售，这是所谓技工贸的路线。而在联想，由于成立初期我们完全不懂市场，不懂销售，也没有开发产品的启动资金，中国当时也没有风险投资公司，这就使我们先给外国企业做代理，学习和了解市场，而后才开发产品形成自己的品牌和技术。所以我们走的是贸工技的路线。
在2000年，我们制定战略时就请国际咨询顾问公司帮助，我们请麦肯锡公司帮我们制定了2000-2005年的战略规划，现在正在执行中。
三、带队伍
什么是带队伍呢？它和战略的关系好像“知”与“行”的关系。定战略是“知”，知道我应该如何做；而带队伍是“行”，只有一支好的队伍才能实现“知”。
带队伍的实质是三件事：一是让你的员工有工作的积极性，有激情；二是让你的员工有工作的能力；三是让他们能结合在一起，高效率地工作。
带队伍的具体内容，一是公司的组织结构；二是规章制度；这两点是为了保证能结合在一起高效率地工作。三是企业文化；四是激励方式。这两点是为了让你的员工有工作的积极性和热情。五是发现和培养骨干员工，特别是领导人物。这是为了提高员工的工作能力。
这五个方面都有很具体的内容，我就不详细讲了。我只讲几个例子。
第一个例子，联想开会不允许迟到，迟到了要被罚站。这个起因是因为我们的创始人都是科研人员，都比较个性化，随便，每次开会必然迟到，浪费很多时间。我们做了规定，不管什么原因，只要你没请假，就要罚站一分钟。这是很难过的一分钟，会议停顿下来，像默哀一样地度过一分钟。这个制度执行了十几年了，我自己也被罚过三次。十几年前我们公司才几百人，今天有一万多人却依然很好地执行着，说明这是多么不容易的事，而这件小事培养了整个公司说到做到的作风，制定了规划就要坚决执行的作风。
第二个例子，我们要求一般的员工要有“责任心”，在联想任何人做事都要有“责任心”；中层干部、经理级的员工则要求有“责任心”加“上进心”，这就要有工作激情，要有创新精神。而高层骨干员工，不仅要有“责任心”、“上进心”，还要有“事业心”；也就是要把联想的事业作为自己的事业。为此联想要给你认股权证，让你成为股东；要给你更大的舞台和发展的机会；而你必须要对联想的文化、事业真正认可，这样的人才能提拔到联想的核心层，才能成为核心班子的成员。在西方强调的是职业经理人的概念，职业经理以他的操守和能力为企业工作，而哪个企业对他更合适，比如给的钱多，他就会到哪个企业去干。而具备了事业心的联想的高层骨干，则是把联想作为自己的生命。从联想建立到今天，联想平均每年流动人员10%，但成立18年高层骨干几乎没有一个走的，这是联想能从几次危难中安然度过的重要原因。
在2000年时，我把一家上市公司根据业务的需要拆成两家，由两个有才干的年轻人领导。分拆工作进行得非常顺利，他们的表现都非常出色。
他们为什么会这样平稳地接班呢？因为我在当CEO时采用的工作方法分了三个阶段。在早期，在我的员工素质很低的时候，我采用指令式的领导。我的话是指令，你们坚决执行；后来干部的能力提高了，人的素质提高了以后，我采用的是指导式，我提出指导性意见，下级根据这个调整执行；到了再后来，我就采用了参与式的领导方式，把情况告诉他们，由他们制定战略方案，我只是参与而已。这样对他们自然是非常好的锻炼和培养。因此，当需要他们接班的时候，他们已经有了非常丰富的经验和能力。
建班子、定战略、带队伍这个管理三要素构成了我们的管理理念。
有了好的机制、体制，有了一套好的管理理念，这个企业就有了好的管理基础。凭借这个管理基础，联想有了今天的规模。而我的理想则是凭借这个管理基础，把企业真正办成一个有规模的公司，为中国的企业界做出榜样。