民营科技企业的决策机制，本文主要内容关键词为：民营科技论文,机制论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
决策是一个企业管理的核心工作，直接关系到企业的兴衰成败，因而在任何性质、任何类型的企业中，决策都受到了极大的关注。中国民营科技企业作为一个比较特殊的企业群体，其决策在具有一般企业决策共性的同时，也具有自身的鲜明特点，即拥有较大的自主决策权，决策效率较高，这一特点在不同的产权模式下以不同的形式表现出来。研究民营科技企业的决策机制，对于丰富民营企业管理理论，指导企业管理实践，促进民营经济健康发展具有重要的现实意义。为开展本项研究，笔者设计并发放了150份调查问卷，回收有效问卷131份，占发放问卷总数的87.3%。对问卷统计结果主要采用比例分析方法，以期真实、客观地发现不同产权模式（如个人独资企业、家族企业、有限责任公司、上市公司等）的民营科技企业在决策过程中存在的问题。此外，我们还访谈了50余位民营科技企业家，以弥补问卷调查信息收集的不足。
一、民营科技企业决策现状及趋势
（一）公司法人治理结构的建立健全
委托—代理理论认为，由于企业所有者与经营者的分离，以及所有者与经营者信息不对称、目标不一致等原因，经营者可能转而追求个人利益，产生机会主义行为，主要表现为逆向选择和道德风险，因此必须建立健全公司的法人治理结构，形成对经营者的监督制衡机制，确保股东及利益相关者的利益。调查结果显示，民营科技企业中上市公司的法人治理结构比较健全，所有被调查的上市公司都设有董事会，超过70%的上市公司设立了监事会，有的还设立了党组织和工会；有限责任公司相对差一些，在被调查的有限责任公司中，仅有85.8%的公司设立了董事会，30.3%的公司设立了监事会；有些企业虽然也建立了董事会、监事会，但由于所有权、经营权高度统一，董事会、监事会形同虚设。表1显示了不同产权模式的民营科技企业公司治理结构方面的差异。表中的数据表示在某一产权模式下，设立有该治理结构的民营科技企业占被调查的该产权模式民营科技企业的百分比。
表1 不同产权民营科技企业的公司治理结构情况(%)
产权模式董事会
监事会
党组织
工会
整体情况 80.6
28.4
18.2
20.3
个人独资企业
53.1
5.1
7.1
11.2
家族企业 68.3
1.1
0.5
0.4
有限责任公司
85.8
30.3
14.4
20.2
上市公司 94.2
70.4
59.1
41.7
数据分析表明，虽然我国民营科技企业的公司法人治理结构存在诸多问题，但正在不断地建立健全，朝着健康的方向发展。这就为企业进行科学、高效的决策提供了必要的载体和平台，为企业决策科学化、民主化提供了必要的制度前提。
（二）不同产权模式下的企业决策方式
经研究发现，产权模式是影响企业决策方式的重要因素，不同的产权模式侧重于不同的决策方式。
1.个人独资企业。在个人独资企业中，因为企业所有权与经营权高度统一，所以企业的决策权高度集中，取决于企业家个人。一些企业家过分相信自己的能力，喜欢凭经验、凭感觉进行决策，高度集权，有16%的独资企业主采用这种决策方式。有的民营科技企业家意识到自己在知识、思维、判断力等方面的局限性，在决策的过程中，通常邀请公司的主要职员参与决策，这些职员包括公司的主要管理人员如公司的副总、各部门的主管、公司的创业元老等，有时还会请相关方面的一些专家。在这种决策过程中存在两种倾向，一是与企业家关系密切的人直接影响决策的走向，我们的问卷调查显示，有37%的企业存在这种情况；二是由于企业是企业家个人的，企业利益与其他人的利益不是很密切，所以在对某一问题进行讨论时，往往是企业家个人发言，其他人仅仅是旁听或附和，表面上看是集体决策，具有一定的民主色彩，实际上企业家个人在决策过程中居于绝对主导地位，调查中有26%的企业属于这种情况。
由此，归纳个人独资企业的决策特点为：个人决策，高度集权，企业家个人居于主导地位，但与企业家密切的人物会参与决策的过程并影响决策，决策主观色彩浓，科学性差。形成这种特点的原因在于，个人独资企业多数是由国家公职人员、科研人员或者归国人员创办的，它是由创办者个人出资将自己的科研成果商品化并逐步将企业一手建立起来的，可以说，企业最初的货币资本、实物资本以及智力资本都归创办者个人所有，企业从建立到发展都是在创办者个人的决策下完成的，这导致了决策者的过度自信，难以接受他人的意见。同时，对于创办者来说，企业就好像自己孕育、抚养的孩子一样，在心理和感情上很难将决策权拱手让与他人。因而，形成了高度集权的个人决策方式。
2.家族企业。在家族企业中，集权的现象更为严重，根据我们的调查，有超过一半的家族企业是个人决策、高度集权。家族企业的产权归整个家族共同所有，家族中每个成员对企业事务都有发言权，所以在就重大问题进行决策时一般都是由所有家族成员集体进行决策，但在“家长”拥有绝对权威的情况下，常常表现出个人决策、高度集权的特点。这种决策方式与个人独资企业的决策方式有一定的共性，家族企业的“家长”与个人独资企业的创办者扮演相同的角色。其原因是：企业是由具有血缘关系、亲缘关系的同一家族成员共同出资建立并发展起来的，在这个过程中，几乎所有的决策都是在家庭成员内部作出的，这一时期的决策效率和决策有效性都比较高，因而家族企业多倾向于将决策权集中于家族成员内部，另外，这样做也是为了防止权力的扩散，正所谓肥水不流外人田。
3.有限责任公司和上市公司。有限责任公司的决策情况比较复杂。有些有限责任公司名为有限责任公司，实为个人独资企业或者是家族企业，根本就没有什么董事会，即使有也是形同虚设。企业家个人高度集权，在进行决策时要么是个人决策，要么在决策过程中居于主导地位。有些有限责任公司虽然不是个人独资企业，也设立了董事会、监事会等，但一股独大，大股东就是企业的管理者，大股东的意志左右了董事会的决策，监事会也无法发挥应有的作用，这样决策的科学性较差。也有一部分有限责任公司法人治理结构比较完善，发挥了应有的作用，决策科学性较高。笔者的调研显示，有43%的有限责任公司实行集体决策，尽管核心人物起主导作用，但仍有一定民主色彩。
多数上市公司规模比较大，制度比较健全，如清华同方公司已经建立健全了法人治理结构，董事会、监事会能够较好地发挥作用，公司重大事务通常都是由董事会集体决策。特别是一些企业意识到决策对于企业发展的重要性，因此设立了战略管理委员会、咨询委员会等智囊机构，帮助企业进行决策，使企业决策多数建立在科学论证的基础之上。尽管在决策过程中，不能排除主观因素，不能排除大股东一股独大的影响，但从总体上看上市公司决策的科学性比较高。
总体来说，从个人独资企业到家族企业再到有限责任公司、上市公司，其决策程度的科学性、民主性和规范性是递增的；其发展趋势是个人独资企业、家族企业的决策方式向有限责任公司和上市公司的决策方式发展，这个过程伴随着企业规模的扩大和企业决策权的逐步分散。然而这里决策权的分散是在一定范围内，即在股东的范围内。目前，一种新的趋势是决策权的进一步分散，并超越股东的范围。我国目前比较流行的观点有“利益相关者”、“共同治理”等。对于属智力密集型的民营科技企业来说，这种理念的实际意义更为明显：随着规模的不断扩大，市场环境的日趋复杂，民营科技企业的发展由主要依靠创业人员的知识和成果逐步转化为依靠员工的知识和创造力，可以说对人力资源的依赖程度越来越高，因此其发展趋势也必然是在治理结构上的进一步改革和决策权超越股东范围的进一步扩大。
二、民营科技企业决策机制存在的问题
（一）个人独资企业和家族企业的决策方式有碍企业的长远发展
随着企业规模和市场环境的不断变化，企业越来越依赖员工的知识而不是高层领导的知识。在实践中，企业高层领导已不可能再像创业阶段那样事必躬亲，也不可能具备像原来那样无所不能的能力了，因此，高度集权的决策方式越来越成为企业发展的障碍。事实上，个人独资企业和家族企业的决策方式已严重阻碍了民营科技企业的长远发展。
1.决策者的专业素质。通常，个人独资企业和家族企业的所有者就是经营者和决策者。在创业阶段，由于企业规模较小，市场竞争不激烈，个人独资企业和家族企业有其合理性和优越性，如避免出现代理问题等。然而随着企业规模的不断扩大，市场竞争越来越激烈（尤其对科技企业而言，市场变比更为迅速），企业的所有者往往难以胜任经营者和决策者的角色，其个人或家族内部作出的决策往往不是最科学和合理的。
退一步讲，假设企业的所有者在企业规模扩大后仍然有足够的能力成为经营者和决策者，问题依然会出现。经理生命周期五阶段假说告诉我们，任何企业（除了垄断情况下的企业）的经营者在一个企业的生命周期都有五个阶段，如图1所示。企业最为科学的做法就是在经理人管理经验全面强化的时候，即图1中A点处及时更换经理人，以免出现决策上的失误，使企业遭受损失。即使企业的所有者有足够的能力在企业规模扩大后继续扮演经营决策者的角色，仍然难以避免在一定的时期出现僵化阻碍的局面。同时，在个人独资企业和家族企业中，决策者的挑选范围非常狭窄，仅限于和自己关系亲密的人或者家族内部成员，致使决策者专业素质得不到保障，企业决策容易受到个人偏好的影响，主观性较强，成为决策科学化难以推进的重要原因。这对企业的长远发展也是极为不利的。
图1 经理生命周期
2.高度集权的决策方式。通过数据分析发现，虽然有近八成的企业产权模式为有限责任公司，但在这些企业中仍然有一部分企业的决策方式是个人决策或者“家长”起主导作用。在有限责任公司中，有2.2%的企业是个人决策、高度集权，有9.9%的企业是“家长”起主导作用；在上市公司中，“家长”起主导作用的占12.2%（如表2所示）。
表2 不同产权民营科技企业决策情况调查结果统计表(%)
产权模式公司决策：A：个人决策，高度集权；B：企业家个人居主导地
位；C：企业家个人居主导地位，关系密切的人物参与影响决
策；D：主观色彩浓，科学性差；E：集体决策，一定民主色彩，
“家长”起主导作用；F：集体决策，一定民主色彩，核心人
物起主导作用；G：董事会集体决策，大股东起主导作用，科
学性较高。
决策类型 AB
C
DE
F
G
整体数量 5.6
11.1
31.4
5.6
11.2
39.5
27.4
个人独资企业 16.3
15.7
37.7
5.1
11.2
26.5
11.3
家族企业 50.2
25.1
24.1 26.3
1.1
22.4
22.1
有限责任公司
2.2
9.9
29.3
4.4
11.2
43.4
27.2
上市公司 0.0
12.2
24.4
6.1
7.1
27.5
70.1
尽管有些公司的产权模式是有限责任公司，也按照现代企业制度的要求进行了结构上的改革，但仍然保留着高度集权的决策方式，真正起作用的不是制度，而是已经根深蒂固的决策文化。正像罗伏尔汽车公司的前任总裁约翰·托尔斯所说的：“在大多数企业中，无论正式管理结构如何，真正起作用的是非正式结构。”在长期的高度集权决策方式下，企业形成了两种倾向，一是所有者不愿意放弃权力；二是企业员工没有参与决策的意识。因而，即使在企业结构要求决策权分散的情况下，民主的决策方式也难以形成，原本意义上的授权变成了委派。这对于以创新为生命的科技企业来说是致命的危险，当企业所有者的创造力枯竭的时候，整个企业也走到了尽头。
3.决策的贯彻执行。个人独资企业和家族企业的决策是依靠个人或家庭内部成员，而决策的贯彻和执行最终还是依靠基层员工。在企业规模较小的情况下，企业内部沟通不成问题，这种决策的贯彻执行相对简单。但随着企业的发展，决策者往往由于不了解具体情况而导致决策的主观性和随意性，同时由于决策的集权化和欠缺沟通，使员工的积极性和创造力得不到应有的发挥，导致员工对企业缺乏认同感，决策的贯彻执行面临挑战，进而难以测定决策的正确性和科学性，如此形成恶性循环。在这个循环中出现的人才流失、企业文化畸形等问题，严重影响企业的健康发展。
（二）有限责任公司和上市公司法人治理结构的空壳化
调查数据显示，通过董事会进行决策的企业并不多，仅占总数的27.4%。虽然有80.6%的企业建立了自己的董事会，但董事会并没有发挥其应有的决策作用，更多的是被束之高阁，企业决策的科学性和民主性仍不容乐观。
不同产权模式下建立了董事会和通过董事会进行决策的企业占样本企业的百分比如图2所示。从图2中我们可以清楚地看到两者的差距。造成这种差距的原因与有限责任公司和上市公司的历史背景密切相关。
图2 不同产权民营科技企业决策情况调查图
1993年11月，国家确立了建立现代企业制度的改革目标，并在同年12月颁布了我国第一部《公司法》。企业的公司化改造从那个时候开始，许多企业根据《公司法》的规定建立了董事会、监事会等机构，整套公司治理结构主要借鉴英美的模式。公司中的股东大会、董事会和监事会对经理人员进行控制和监督；董事会受股东大会的委托，代表股东的利益，可以决定经理人员的聘任和罢免；监事会可以监督经理和董事的行为，以保证股东的利益。这种模式发挥作用的基础是健全的信用体系和发达的经理人市场。
然而在我国，这种基础事实上并不存在，所以造成了当前的局面：在一般的有限责任公司中，董事会和监事会就是创办者即经理人的代言人，经理人、董事会、监事会之间不存在权力的制衡关系，经理人的决策就是董事会的决策，监督是自己对自己的监督；在上市公司中，小股东缺乏参与决策的动力和权利，其行为多集中于投机趋利。许多民营科技企业仅仅是为了符合《公司法》的要求而建立现有的治理结构，可以说是“为了改制而改制，为了上市而改制”，使改制流于形式，而没有真正改变传统的决策方式，使其向科学化、民主化和规范化的方向发展。
三、完善民营科技企业决策机制的对策
寻找解决民营科技企业决策问题的对策必须从其根源人手。对于个人独资企业和家族企业来说，其问题在于个人或小范围内的高度集权，这种状况的根源在于所有权的单一化和所有者对单一化所有权的无限认同以及低信任度的社会环境。对于有限责任公司和上市公司来说，其问题在于缺乏内部权力制衡机制，根源在于原有的内部责权体系和不完善的外部控制机制。因此，解决问题的关键是从企业和社会两方面作出努力。
1.民营企业家要进行观念创新。在经济社会中，人具有利己主义倾向。在个人独资企业和家族企业中存在的产权单一化和封闭化的现象，就是这种利己主义倾向的表现。在保住所有权和企业长远发展两者之间，所有者往往选择前者，因为不是我的东西再好也不行。这种选择使所有者拒绝产权多元化的改革，拒绝任用有能力的人参与决策，使企业丧失了进一步发展的机会，也使自己丧失了获得更多经济利益的机会。在我国理论界大力倡导下，家族企业的改制工作却没有取得实质性的进展，深层次的原因就在于此。因此，所有者应更多地从理性的角度出发，看清楚自己要的究竟是什么。
事实上，企业的所有者追求的最终目标无非是利益，而追求利益的方式有很多种，在权衡各种方式所带来的利益的大小之后，作出正确的决策并不难。当高度集权的决策方式仍然是使企业获得最大利益的方式时，可以继续运用；然而当企业发展到这种方式已经开始成为一种障碍的时候，就应该果断地抛弃。产权开放，降低个人或家族持股比例并不一定意味着原来所有者的利益减少。企业做大做强的结果，是原来所有者利益的增加而不是减少。这是一个形成“双赢”或“多赢”局面的过程，而不是此消彼长的零和游戏。当然，这需要有良好的信用体制和规范的制约机制作保障。
2.政府要抓紧培育经理人市场。目前，我国的职业经理人市场正在初步形成，并不具有真正意义上的制约功能，经理人职业道德问题还很严重。2000年，原创维集团总经理陆华强及其管理团队集体跳槽至高路华集团这一事件对创维集团的影响是非常深刻的，同时也引起了社会各界对我国职业经理人的职业道德问题的关注。2004年4月初，原方正集团总裁助理周险峰与曾担任方正集团高层管理人员的十几人集体跳槽，正式加盟青岛海信，也引起了人们的极大关注。这种情况正是很多民营科技企业宁愿选择集权的决策方式也不愿意引进职业经理人的主要原因，极大地影响了企业所有者理性思维的形成。因而，培育职业经理人市场，建立健全相关法律法规成为民营科技企业进行彻底改革的重要环节。
［收稿日期］2004-06-08