NLP培训法——管理者沟通能力的自我训练，本文主要内容关键词为：管理者论文,沟通能力论文,自我论文,NLP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例1：赵是公司最热情的销售人员之一，业绩出色。根据他近一段时间在销售产品时了解到的信息，他认为如果公司继续按原价销售产品，销售额可能会有不小的下降，他想如果给他适当的降价权利，他就能提高销售额。赵向主管提出了这个请求。主管冷淡地回答说：“这不可能。”赵感到很失望，工作热情大减，不久便离开了这家公司。
案例2：林和李在同一个部门工作，俩人的工作能力都很强。李的工作要林的工作完成后才能开始，而林最近时常延误工作。这使得李完成工作的时间比较仓促，有时会出现差错，甚至超期。于是，李向主管抱怨林对他的工作的影响。主管将林找来，对他说：“你的工作怎么总是拖拖拉拉，搞得别人也不能按时完成工作。”林很生气，并与主管发生了争执。事后，林一直对主管心存不满，对李也有所抱怨。
案例一中的小赵是一个工作热情高，工作出色的员工，他向老板提出降低销售价格的建议的时候并没有跳槽的打算，只是主管用这种简单生硬的方式拒绝了他的建议而心生不满后才决定的。像小赵这样的员工跳槽对公司是个损失。对主管来说，也许他确实没有降低价格的权利，但是导致小赵这样优秀员工跳槽的原因，不是他的权利，而是他的态度。
案例二中，林和主管没有什么矛盾，批评林的目的也不是有私人原因而是为了协调林和李的工作，让林及时完成工作，但是结果却是事与愿违，不是因为林的品行有问题，也不是主管有意要这样做，而是因为沟通方式不恰当而造成的。在一个团队中，同事之间在工作上总是难免会有一些磨擦或是矛盾，而这些矛盾绝大部分可以通过沟通来化解，化解矛盾需要有高超的沟通技巧，沟通方式得当可以消除误会，成见和矛盾，团结同事同心协力于团队的事务，但是如果沟通方式不得当，则往往会火上加油，激化同事间的矛盾，恶化同事关系，不利于共同的工作。
前面两个案例中两个主管在沟通上所犯的错误，很多的管理人员都有过类似的经历。沟通技巧是可以培训的，如果管理者有娴熟的沟通技巧，可以避免很多工作损失。NPL就是一个培养管理者沟通技巧的行之有效的方法。
NLP的方法概要
N(Neuro)指神经系统；L(Linguistic)指语言或信息；P(Programming)指程序或模式，即为产生某种结果而要执行的一系列指令。
运用神经—语言程式进行沟通能力的训练，具体来说就是利用神经—语言程式的基本原则去思考问题，运用相关的交流技巧进行沟通，克服交流障碍，从而提高沟通能力。
NLP的基本技术：
1.运用他人易于接受的模式与之交流；
2.从对方的角度或立场出发考虑问题；
3.采取积极的态度和方式。
训练目的：更有效与他人交流，创造积极、充满活力的工作环境，提高管理工作的效率。
训练内容：根据NLP的基本原则，检查过去工作中不成功的沟通行为，找出问题所在，并练习修正；在管理实践中，学习运用NLP的原则和方法去处理、解决问题。
在案例一中，如果主管没有权利降低价格或是基于其它原因不愿意那样做，可以先认真地听小赵的想法，然后把不能降价的难处坦率地告诉对方，并设法探讨其它可能促进销售的方法，对小赵的工作态度给予表扬，小赵就较易于接受。案例二中，主管如果是以解决问题的原则而不是批评指责，并且采取关心林的工作的态度，就更积极，更易于接受。
具体原则和技巧
1.表象不是事物本身。
NLP的一条基本原则：任何一件事情，由于观察者主客观条件不同，肯定会有不同的印象，这些印象只是事物的一个层次或方面，而不是事物的全部。
按照这一原则，管理者应尽可能全面客观地观察，以便能较好地把握事物的本身。例如，案例二中，主管在听到李的汇报后，不仅要听李的想法，同时也应该听林自己的意见，这样了解的情况才会比较客观全面。一项任务在上级领导眼里很简单，但下属却有可能感觉无从下手。作为管理者应懂得他们与下属对任务的感知是不同的。如果不能正视这种差异，固执已见，可能会毁坏上下级间的和谐关系，导致冲突。
方法：调整到对方的角度去看待事物，考虑问题。
在与他人的交流中，需要灵活处理，尽可能理解他人的需要、价值观和文化。这并不意味着你必须同意对方的观点，事实上，你可能完全不同意，但你能从对方的角度理解他。如在案例1中，老板可以这样对赵说：“我知道销售额对你来说很重要，我完全理解你想降价的愿望，我也知道你认为降价能提高你的销售额。销售额对一个公司也同样重要，如果能维持原价那将会更好。让我们想想，能做些什么，如果采取提高我们的售后服务水平而不是降价的方式来提高销售额怎么样？”虽然老板不同意赵的降价想法，但他能从赵的角度理解赵，并试着引出建设性的意见，而没有打击他的工作热情。
练习：
从对立的角度看，你会对以下的说法产生怎样的反应？
①我恨这事儿，真浪费时间。
②这都是纸上谈兵。
③我不干了。
建议的答案：
①你的意思是说你想确定今天的时间能得到很好的利用吗？
②你是说你想要实际的建议吗？
③你真的不能做什么？
2.一般来说，人类行为的意图都是积极的。
从积极的角度看待人的各种行为，即使是某些极具攻击性的行为，这些行为的真正意图可能是在求得帮助或引起注意。因此，作为管理者，在判断某人的行为并做出反应时，应承认人们有正当的意图（也许是潜意识的），尽量考虑可能的积极意图。
例如：
1案例一中，赵的行为的积极意图就是为了提高销售额，
2某些人经常迟到——可能的积极意图：有其它的重要事情；
3经常提反对意见——可能的积极意图：想要引起大家的注意，以表现他的能力。
如果管理者能以这种方式去判断他人的行为，那么工作中许多看来难以接受的行为是可以进行有效管理的。
方法：使用积极的语言，为对方提供有力的激励。
要说某事是可能的，而不要说不可能。告诉人们你想让他们做什么，而不是你不想让他们做什么。例如，在会议进程中，你可能说“下面不要讲话”，更积极的表达方式是“请保持安静”。经常使用积极的语言表达，能使人们看到你的积极态度。相反说话消极，往往会给沟通带来困难，如你告诉下属“你这种作法绝对错了”，这只会引起反击和争议，中断进一步的交流。
练习：将下面列出的“消极”的表达，换成积极的表达。
我以前告诉过你不要……
你不明白。
你从不……
这不可能。
我们今天的工作太多。
3.仅仅评论人的行为，不评判人的价值。
案例2中，造成争执的主要原因是：主管在与下属的沟通中带有明显的“责备”意味，没有就工作拖延一事与林进行讨论，而使用了具有贬义意思的词汇，暗含了对林个人的判断，引起林的不满，招致争论，可能进一步演化为工作中的不合作和挑衅行为。
交流过程中应当相互尊重，管理者应特别注意在沟通中尊重下属，尤其在意见不一致，存在分歧的情况下，应只针对他人的行为进行讨论，而保留对人价值的判断，以避免激烈的冲突，破坏上下级间的和谐关系。
4.用反应衡量交流效果，注意了解交流中的潜意识信息。
衡量交流效果，要用得到的沟通结果，而不能用你的本意。案例2中的主管只是急于改进工作，本无意批评下属的个人价值，伤害他的自尊。但事实上，主管的语言伤害了对方，这是交流的实际结果，不会因你的意愿而改变。
管理者应从两个方面应用这一原则。首先，应严格遵守原则3，通过思考避免冒犯他人；其次，应注意了解交流中的潜意识信息。
个体中有两种层次（潜意识和意识）的交流，其中人的潜意识常常包含着最有价值的信息。当下属与其上司谈论他做的而不属不喜欢的事时，下属的语言交流传递一个信息，但他们不自然的笑容和不安的动作表明的是另一种信息。此时语言信息与非语言信息完全不同，可见潜意识信息有时比有意识的信息更可靠。因此，注意人们的潜意识是了解他们的有力工具，有助于交流的成功。
要了解潜意识，应在交流中注意观察对方提供的潜意识信号和有意识信号的一致程度。例如，在你询问对方是否明白你讲话的内容时，对方说是，但没点头而在皱眉、摇头，这时冲突的信号就要强于一致性。你可以这样说：“也许我还没完全说清楚，你看起来还有点不明白。”观察他们的反应，注意其一致性。
5.没有失败，只有结果。
不要说：“这是失败的”，而应说：“这不是我想要的结果”，应避免对自己说：“我是失败者”如果说得太多，可能会成为事实。神经——语言程式在很大程度上是研究语言如何左右我们。如果你不喜欢某个结果，可以改变未来的行为，以获得不同的结果。你可以运用NLP使每个结果成为获得进步的学习过程。
方法：运用“如果”策略。
“如果能够重新开始，我（你）会……”，由此开始找寻改进的方法。当你给下属的工作提出了新要求，部下告诉你“我做不到”，或者“这份计划书做得很糟糕，我无法把它改好”。这时，可以利用“如果”这一技巧来排除这些障碍。例如，可以这样告诉对方：“好吧，许多人也会这样想。但是如果你能做到，你想你会怎样开始？当你开始时会怎么想？”或者“你可以设想你能做，那么你会……。”
运用这一技术，可以克服一些潜意识的障碍。当我们开始假设时，就会发现有些原因是不合理的。
建议的练习步骤
1.练习者可将近期工作中遇到的沟通问题一一列出；
2.每一问题分别按事件背景、解决方法、处理后的效果等几项记录下来；
3.比照NLP的基本原则，找出问题所在，运用NLP的技巧和方法进行修正，将改进方法记录下来；
4.在日常管理工作中，注意运用NLP的原则和方法，将成功运用的例子记录下来。