商业银行集约化经营的深层思考，本文主要内容关键词为：商业银行论文,集约化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着社会主义市场经济体制的建立和国家专业银行商业化改革的进
程，市场经济成为商业银行赖以生存的客观基础，商业银行从粗放经营
到集约经营的转变亦成为必然。有关商业银行集约化经营的一般论述已
见诸报端，本文试图从集约经营的现实障碍、战略构想等方面作一些深
集约化经营的现实障碍
真正实施集约化经营，绝不是一蹴而就的，有个循序渐进的转变过
程。就目前现实而言，还有许多障碍需要排除。
一是认识上的偏位。多年来，我国几大专业银行采取的主要是一种
外延性粗放型的经营模式，既使通过十多年的改革与发展，银行的资金
实力逐步增强，业务品种不断翻新，服务功能日趋完善，但在战略取向
上依然走的一条追求速度、规模，忽视质量和效益的路子。由此产生很
多负面效应：有些基层行经营超负荷，不顾自身的承受能力，盲目拆借
资金；有的只顾抢占地盘，盲目布网设点，不求机构效益；有的不措血
本吃进资金，导致筹资成本大幅度上升；还有的乱拉客户乱放款，形成
沉淀、呆滞的资金与日俱增。随着国有商业银行的改革，上述种种问题
已在逐步解决，但对待集约化经营问题，认识仍有偏差。目前还有相当
人一部分认为老路好走，大锅饭好吃，他们习惯了计划经济体制下粗放
经营的格局；有些人则认为，搞商业银行就得有派头，只有量的扩张，
才有质的提高，仍然主张从扩大外延入手搞经营；也有的领导从谋求一
任政绩考虑，不愿改变那“想速度、干速度、拼速度”的思维方式和习
惯行为，导致表面文章、形式主义的东西难以克服。所有这些都需要我
们加强学习，提高认识，转变观念，增强集约经营的自觉性和紧迫感。
二是机制上的残缺。目前商业银行实行的是“一级法人，分级经营
”的管理体制，总行作为企业法人，各分支机构不具备法人资格，只是
在总行授权的范围内依法开展业务，其民事责任由总行承担。应当说，
这种体制的确立，有利于商业银行的规模经营，有利于金融宏观调控，
也有利于增强商业银行的主体地位。但由于商业银行刚刚处于转换经营
机制的起步阶段，一方面没有成功的办行经验，一方面缺乏健全的运作
机制，致使上下级银行的利益关系难以理顺。突出表现为：（1 ）缺乏
合理的规模分配机制。层层控制规模，资产负债比例管理无法实施，许
多规模由总、分行戴帽下达，形成“会哭的孩子多吃奶”，多组织资金
体现不了多用，滋长了某些不正之风；（2 ）缺乏良性的资金调度机制
。内部的准备金缴存、备付金提留和各种上交的资金比例过高，资金的
买卖制度没有真正形成，出现了新的依赖供给和“大锅饭”现象； （3
）欠缺分层的内部约束机制。没有合理划分总行和支行经营管理权限，
各行都有自身的一大块，尽量先把自己碗里盛满，导致基层行无能为力
，无所适从；（4）缺乏有力的利益激励机制。上级行对人事权、 财产
权、业务经营权抓得过紧，直接管理偏多，没有通过合理的内部立法来
规范各级行自身行为，特别是“上级行负盈不负亏、下级行负亏不负盈
”的逼迫机制使上级行缺乏压力和动力，基层行缺乏实力和合力，利益
分配形成明显反差，长此以往，必将使上下级行的利益分配关系趋于激
三是环境上的掣肘。商业银行的集约化经营，离不开外部的推力和
拉力，更离不开各方面的有机配合。然而，事实上目前商业银行经营的
外部环境并不宽松。一是受地方保护主义的驱动，来自各方面的行政干
预，并没有因为《商业银行法》的颁布实施而减少，只不过干预的手段
和方法发生了一些变化，干预的力度反而成隐性上升；二是受客观经营
效益的影响，使信贷资产质量在短期内难以尽快提高，甚至有些企业把
亏损的包袱转嫁给银行，把资金的缺口留给银行弥补，使得银行的经济
杠杆动用不灵，信贷结构的调整难度较大，扶优限劣的信贷政策不能很
好实施；三是受宏观调控目标的限制，富裕地区商业银行闲置的资金较
多，资金运用率过低带来了经营效益的滑坡，出现了资金越多越亏损的
怪现象；四是受各种名目繁多的检查，使基层行处于左右为难、无所适
从的境地。尤其是财政和银行的关系还没有理顺，审计、税务、中央企
业管理等部门常常以财务检查为由重点向商业银行开刀，惩罚和收缴银
行“违规资金”，弥补财政的不足，使商业银行集约经营的积极性难以
四是竞争上的扭曲。随着社会主义市场经济体制的逐步建立，金融
竞争已不可回避。但是，由于缺乏竞争的行为规范，金融竞争的扭曲现
象亦屡见不鲜。突出表现为：（1）主体偏位。 不应该参与竞争的地方
人民银行，一方面扳着面孔当“裁判员”，一方面又当运动员，把许多
计划内信贷资金注入了自己开办的“公司”、“金店”、资金市场和直
接培植的“城市信用社”；一些无权经营金融业务的“农村合作基金会
”，也打出了“扩股”、“融资”旗号，与商业银行比高低；有些企业
也充分释放能量，发股票，卖债券，搞拆借，甚至做“资金生意”。（
2）目标模糊。部分金融企业把竞争重点放在派头、挖客户、占地盘、
夺资金、比福利上，甚至萌生出谁不这样竞争谁吃亏的想法。（3 ）内
容混杂。有些单位在竞争上无所不为，无所不包。既抢地盘，又争机构
；既夺存款，又争贷款；既卡对方，又争开户；既占汇款，又争结算；
既压票据，又争规模。争来争去，形成了许多不应有的碰撞、摩擦和内
耗。（4）手段不当。出现了一些哄抬资金价格，相互制造舆论、 有意
贬低对方等非理性行为。如不很好地规范金融竞争的问题，商业银行集
约化经营的一些成果势必在扭曲的金融竞争中付之东流。
集约化经营的战略构想
商业银行集约化经营涉及面广，运用要求高，需要从战略上进行认
真策划。我们以为，如下对策可供借鉴和选择：1、进行依法治理， 建
立有效运作的金融秩序，为集约化经营创造条件。随着《中国人民银行
法》、《商业银行法》、《担保法》、《贷款通则》等法律规定相继颁
布与实施，要求商业银行实行依法治行，在法治化的轨道上健康运行。
从集约化经营的内在要求来看，也需要行政的、经济的、法律的手段密
切配合，构建符合市场法则的金融新秩序。当前，建立金融新秩序应分
三步进行：一是全面清理现行的规章制度，找出其不合理、不恰当或者
是过时的地方，逐条逐项地加以修正，使其与《中国人民银行法》、《
商业银行法》等“大法”相配套，相衔接；二是根据急则治标、缓则治
本，治标与治本相结合的原则，先行建立金融市场秩序、银行竞争秩序
和信贷调控秩序；三是按照市场经济的取向和集约化经营的实际，依据
《商业银行法》来重塑银企关系，真正使银企之间成为平等合作、诚实
信用、互惠互利的经济共同体。
2、理顺内部关系，制定分层分级的目标责任， 为集约化经营增添
活力。商业银行“一级法人，分级经营”的管理体制，客观上给整体有
效运作带来了许多难度。要使各级行都有压力和动力，并自觉地向集约
化经营转变，关键在于处理总行和分支行的利益关系。最有效的办法就
是制定好分层分级的目标管理责任制，明确各自的责任、权利范围和经
营主攻方向。作为总行来讲，要增强服务、调控和监督功能，多采用经
济手段，少一些直接管理；作为约束机制，增强搞好经营管理的自觉性
。理顺商业银行内部关系，现阶段要解决好四个实质性问题：一是权力
分配问题。尽快明确总行与分支行各自的人权、财政和业务经营决策权
，并使之逐步规范化、制度化；二是政策保护问题。总行一级应及早制
定和颁布配套政策，用政策调动众多分支机构经营的积极性和创造性；
三是业务定位问题。分支行集中从事银行存款、贷款和结算等基本零售
业务，总行则集中办理大额批发业务，以及国际业务，信用卡业务和其
他全局性的金融业务；四是经营责任问题。对分支行机构一律实行行长
任期目标责任制，上级行对下级行以资核利，在总行批准业务范围内实
行自主经营，自担风险，并对全体员工实行效益工资制，建立符合集约
化经营原则的激励机制。
3、集中群体优势，充分发挥员工的聪明才智， 为集约化经营挖掘
潜能。商业银行集约化经营，人是决定性的因素。人才的群体优势，是
企业最本质的优势。针对当前不少银行的管理者素质偏低，又鉴于未来
企业中智力因素、科技人员作用日益突出的实际，我们应把建立高水平
、高素质的员工队伍，作为集约化经营的长远大计来抓。一是建立好培
育机制。把现代人才培育纳入发展规划战略，坚持面向自身实际、面向
业务发展、面向二十一世纪的原则，采取院校培养、函授教育、自我进
修、岗位培训、定期轮训等多元措施，培养出更多“适销对路”的人才
；二是不拘一格用人才。真正建立起“能者上、庸者下”的机制，让一
些新型人才脱颖而出；三是允许人才合理流动。赋予用人单位自主用人
权和人才自由择业权，实现人才和单位在公开、平等、竞争的条件下双
向选择；四是改革人事管理制度。推进全员责任制的管理方式，现有员
工由固定制向聘用制过渡，新进员工变招工为招生，并实行领导职务任
期制，定期考评，适时升降；五是在激励上狠下功夫。通过目标激励、
责任激励、信任激励，让那些对企业做出贡献的人有一流待遇的人还要
给予特殊奖励，从而把人才潜能最大限度地发挥出来。
4、注重开拓创新，优化资产负债的比例结构， 为集约化经营打实
基础。应该看到，商业银行的集约化经营是以效益性、安全性、流动性
为经营原则的，追求利润最大化，以较少的投入，获取较多的产出，是
商业银行集约化的本质要求。因此，我们应彻底摒弃只讲数量、不求质
量，只图速度、不问效益的传统做法，努力向质量竞争型、质量发展型
、质量效益型这一模式转变。当前，应集中精力大打三个硬仗，一是努
力优化负债结构。除了开拓新业务，实现信贷资产多元化以外，最主要
的是摆脱传统的思维和经营方式，不做亏本买卖，通过选择性地吸收低
成本储蓄存款和对公存款，最大限度地降低筹资成本，使存款总量的扩
张和结构的优化同步实施。二是尽快强化资产质量。改变目前贷款资产
占全部资产90％的单一资产结构，逐步增加国债、金融债券、房地产信
贷、消费信贷。主攻催收贷款，带动逾期贷款，盘活存量资金，通过建
立“安全带”，营造“避风港”，集中一定的资金和规模向骨干企业倾
斜，向名特优产品倾斜，向“米袋子”、“菜蓝子”工程倾斜，培养旱
涝保收的生息基地。三是积极拓展新型业务。从适应市场需要出发，适
时推出新的金融商品，逐步提高中间业务所占比重，改变收益结构单一
状况，向收益的多元化方向发展。
（作者单位：江苏省盐城市农行）
责任编辑：马忆军＊