领导者如何影响创造力和创新？——相关影响机制的文献综述与理论整合，本文主要内容关键词为：领导者论文,创造力论文,文献论文,机制论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
近年来，中国经济建设的成就令世界瞩目，中国的发展已成为世界经济走出低谷的重要推动力。然而，要将中国建设成为世界经济强国，需要适应科学技术的快速进步、消费者需求的多样化以及全世界范围内竞争的日益激烈，中国企业必须不断地采用新的作业流程、推出新的产品和服务(Tierney，Farmer和Graen，1999)即促进企业创新。作为组织中正式权力的拥有者，领导者控制着组织的资源和机会，能够对下属产生直接和间接的影响。实际上，领导对创新的影响是如此之大，以至于有学者宣称，领导者的主要职责就是赋予人们创新和改变的机会与挑战。
鉴于领导者在推动和促进创新过程中的重大作用，无论从理论和实践的角度，我们都值得进一步深入探讨领导者和创新之间的关系。本文在“创造力组成理论”的指导下，着重探讨领导对组织内的创造力和创新的影响机制，即探讨领导者是通过何种途径来对个人创造力、团队以及组织创新产生影响，以期对领导和创新的相关研究以及企业领导者的创新管理实践能有所启示。
(一)“创新”与“领导”的概念
创新(Innovation)是“个人、团队或者组织对观点、流程、产品或程序等有意识的引入和使用。这些观点、流程、产品或程序不仅是新颖的，而且能够造福个人、团队、组织甚至是整个社会”(West和Farr，1990，p.9)。例如，微软公司经过复杂的研发过程向市场推出全新的操作系统Windows 7，为用户提供更为舒适的操作体验。当然，组织的创新大多数都是由它们的员工个人或者团队完成的。团队创新是团队成员通过持续不断的思考和讨论，来共同开发以及实施新颖想法的过程。例如，卡巴斯基杀毒软件公司的研发团队开发并向市场推出一个新的手机杀毒程序的过程，就是一种团队创新。尽管单个员工对新方法和新技术进行的尝试与探索也许不能立即成为最终的创新成果，但这些尝试与探索却是团队和组织创新的基础。这些创造新颖且有价值的想法的行为被称为员工的创造力(Amabile，1996)。员工的创造力、团队和组织的创新紧密相关：创造力存在于日常工作之中，而创新则彰显了创造力累积的成果。在实际研究中，“创造力”主要用来描述员工个人的创新活动。“创新”尽管在三个研究层次都能被采用，但更经常被用来描述团队或者组织对新方法和新技术的引入和实施。沿用过去许多研究的做法，本文采用一个较为宏观的理论框架来同时研究领导对这三者的影响(West和Farr，1990)。
在创新的过程中，已有许多因素(包括个人特征、政策因素和组织环境等情境因素)会影响最终创新的顺利实现(例如，Shin和Zhou，2003)。其中，组织各层级的领导者是非常重要的因素之一。“领导”是影响他人以达成某些既定目标的过程，而“领导者”则是这一影响过程的执行人。从领导者的管理实践上来说，通过他们所具有的不同特质、所采取的不同行为以及和下属间建立的不同关系，领导者能够影响下属去实现既定的个人、团队和组织目标。从领导的内涵上来说，我们将从领导者的特质、行为和关系等三个要素出发，来探讨领导对于组织内不同层次的创新和创造力的影响机制。从组织层级上来说，我们所考察的领导者既包括组织的高层决策者和团队领导者，也包括单个员工的直接负责人。
(二)现有领导—创新研究简评
领导对创新的重要影响，激发了一系列针对这一关系的研究。但总体看来，领导—创新的研究仍缺乏有效的理论整合。从领导者行为的角度，现有研究考察了领导风格以及领导-部属的关系(例如：Tierney et a1.，1999)等因素对创新的影响。从创新的角度，现有研究多数集中在对个人创造力的探讨(例如，Amabile，1996)，也有一部分研究考察了团队和组织层次的创新(例如：Aragón-Correa，García-Morales和Cordón-Pozo，2007)。
然而，关于领导者为什么能够影响创新和创造力，即领导对创新和创造力的影响机制，目前的文献只有些许零散的论述。为此，许多学者开始呼吁大家关注这个重要问题(例如，Shin和Zhou，2003)。由于缺乏一个合理的理论框架，现今关于领导对创新影响机制的研究大多数专注于各个变量之间的具体关系，而缺少对这些影响机制的系统性论述。在一个合理的理论框架下对领导与创新之间的关系进行系统性的论述，恰恰能够深化我们对“领导者如何影响创新”或者“影响机制”等问题的认识。只有理论框架清楚了，实证研究才有可资参考的大方向，这正是目前领导-创新研究的关键所在。
有鉴于此，本文基于Amabile(1996)的创造力组成理论、领导者的不同层级(直接上级、团队领导、组织领导)以及领导者的不同要素(特质、行为、关系)，提出了一个整合的模型，来探讨领导者对工作场所中的创造力的影响(如图1)，以期将领导—创新关系的研究放到一个宏观的理论框架下，进一步了解其关系和影响因素的本质。然后，我们把这一理论应用到个人、团队和组织这三个层次的创新活动上，重点分析领导对不同层次创新的影响机制，以整合现有的理论和实证研究成果，着重回答“为什么领导能够影响创新”这一问题。此外，我们还将基于这一理论分析，探讨理论上应该存在、但缺乏实证研究的影响机制，对未来的研究方向提出展望。
图1 领导者—创造力/创新模型
二、领导-创造力/创新关系的理论
本文的领导者-创造力/创新模型指出：首先，内在动机、领域相关技能以及创造力相关过程是个人创造力三个最重要的个体内部影响因素，它们共同决定了创造力的过程以及成果；其次，组织内不同层级的领导者及工作环境要素，共同构成了影响个人创造力的外部因素；再次，通过采用不同的要素(特质、行为、关系)，领导者不仅能够直接影响个体的内在动机、领域相关技能以及创造力的相关过程，还能够通过作用于工作环境中的其他要素间接地影响个人创造力；最后，个人创造力的提升还能够促进团队和组织创新水平的提高。下面我们详细阐释这个模型。
(一)创造力与创新的理论
创造力组成理论(Amabile，1996)指出，影响创造力的因素包括了个体本身的三个因素：与领域相关的技能、创造力相关的过程和工作的内在动机，以及个体以外的工作环境因素。首先，与领域相关的技能包括个体在某一特定领域(如计算机技术或市场营销领域)所具有的知识、专长、技术能力、智力和天赋。其次，与创造力相关的过程包括问题解决者的认知风格、独立冒险的性格特征、采用新视角看待问题的倾向以及善于提出创意的工作风格和技能。最后，工作的内在动机指的是一种工作状态：人们从事一项任务是因为任务本身有意思、让人投入、富有挑战和令人满意，而不是因为奖励、监督、竞争、评估等(后者称为“外在动机”)，我们就说这个人具有工作的内在动机。
工作环境是个人创造力的外在成分，它可以被认为是更一般的社会环境。例如，团队氛围、组织氛围、高层管理者的行为和组织战略等都可以被看作是这类因素。工作环境中有很多因素会阻碍个人创造力的发挥，如高层管理者规避风险的态度、苛刻地批判新想法的规范等。然而，工作环境中也有一系列能够促进个人创造力的因素，如善于合作、拥有多种技能并能关注创意的工作小组、鼓励开发新创意的主管等等。
(二)领导对创新的影响简述
在组织中，领导者是影响个人创造力的一个重要环境因素，促进员工的创造力已成为当代领导者的核心任务之一。一方面，领导者能够通过不同的领导要素来直接影响个体的内在动机、领域相关技能以及创造力的相关过程；另一方面，领导者也能够通过作用于工作环境中的其他要素间接地影响个人创造力。领导者于组织情境下控制着大量的资源。通过与组织中其他环境要素之间的互动，领导能够动用各种资源来影响这些要素，塑造出一个有利于个人创造力发展的环境，进而提高个人的创造力。
不仅如此，领导存在于多个组织层次上，不同层次的领导者所展现出来的行为、特质以及领导下属关系，对个人的创造力具有不同的影响。相对于组织级的领导，员工的直接领导与员工更为接近，更有可能直接地影响员工的内在动机、领域相关技能以及创造力的相关过程；而组织级的领导更有可能通过工作环境中的其他要素间接地影响个人创造力。
个人创造力的实现需要这些内在和外在因素的协同作用，每一类因素对于个人创造力的过程和结果来说都是至关重要的。一般说来，每一类因素的水平越高，创造力的最终水平也会越高(Amabile，1996)。更重要的是，这些内在和外在要素对创造力的促进作用，不仅体现在个人创造力的提升，还体现在团队和组织创新水平的提高。任何组织和团队的创新都是由它们的员工来完成的，员工是创新的基石。尽管团队和组织创新还可能受到其他因素的影响(如团队过程、技术的发展等)，但团队和组织成员的个人创造力的提高，将会有益于团队和组织创新水平的提升。
由于现有检验领导者—创造力之间关系的研究大都是在单一层次内探讨直接上级对员工创造力的影响(例如，Shin和Zhou，2003)或者是团队领导对团队创新的影响(例如，Eisenbeiss，van Knippenberg和Boerner，2008)，组织领导者对个人和团队创造力的促进作用受到的关注还较少。事实上，仅仅关注那些探讨领导者对个人创造力所具有的跨层次影响的研究是不够的。只有全面考虑不同层级的领导对不同层次的创新和创造力的影响，才能全面理解领导在创新中的作用。为此，本文提出的模型不仅有助于整合现有的研究成果，而且有助于发现目前尚未得到充分研究的因素，指明未来可能有效的研究方向。
在个人、团队和组织这三个层次上应用这一框架，本文来对领导和创新的相关理论进行整合(如表1)。关于这些概念的具体内容及内在的逻辑，我们将在以下各个部分逐一详细阐述。
表1 领导者对创造力和创新的影响机制
分析层次
领导的影响机制
个人创造力 内在动机 心理氛围 创新效能感
团队创新团队创新目标 团队创新氛围 团队效能感
组织创新组织创新战略 组织创新氛围 组织学习
三、领导对个人创造力的影响机制
基于本文的理论模型，领导者可以通过影响员工的内在动机、心理氛围和创新效能感(Amabile，1996)，进而促进员工的个人创造力。
(一)内在动机
创新是一项富有挑战性的工作，它需要员工去破除成规、以新方法完成任务。具有高水平内在动机的员工，会被这个工作本身而非外在报酬等因素所吸引而充满动力、富有干劲地进行工作。他们更愿意承担风险，更能跳出惯性思维的束缚，更有好奇心和学习的欲望，并且在面对困难和挑战时更能坚持不懈，展现出更高的个人创造力。为此，领导者可以通过影响员工的内在动机来增强员工的创新意图。
诸多研究发现，员工的内在动机能够充当变革型领导和员工个人创造力之间的影响机制。具有变革型领导风格的领导者能够激发下属思考，为下属提供个别化的关怀，以具有感召力的方式激励下属，而且本人具有领袖魅力。领导者的这些行为，能够鼓励员工的发展和自我表现，能使员工对任务本身产生更大的兴趣，令下属感到自己有权决定与工作相关的事项，有利于激发员工的内在动机，进而提高员工的创造力(白云涛、王亚刚、席酉民，2008)。一项对46家韩国公司的290名员工和他们的管理者的研究发现，通过内在动机的中介作用，领导者的变革型领导风格能够激发员工的个人创造力(Shin和Zhou，2003)。一个以534名中国企业员工为样本的研究也获得了类似的结论(郭桂梅、段兴民，2008)。
总之，内在动机是提升员工创新意图、促进创新行为的重要推动力之一。通过让员工专注于完成任务和解决问题、感受到创新带来的快乐，领导者能够促使员工甘愿冒一定的风险、使用创造性的方法去解决问题。
(二)心理氛围
在组织中，员工会综合其接收到的各种信息，并形成个人对于组织行为模式和组织期望的认识，这些认识被称为员工的心理氛围。员工的心理氛围中，绩效—奖励挂钩、组织解决问题的弹性都可以促进员工的创新行为。如果员工认为自己的创新绩效是与奖励挂钩的，或者感受到组织愿意灵活地解决问题、愿意为创新活动提供支持，他们能够感到组织是提倡变革和创新的，就会有更强的创新动机，更愿意去创造性地完成任务(Abbey和Dickson，1983)。此外，员工感知到的领导者支持性行为，也是影响员工个人创造力的重要因素(Amabile，Schatzel，Moneta和Kramer，2004)。
那么，领导如何塑造一种有利于激发个体创造力的心理氛围呢？处在良好的领导—部属关系中的下属们能够获得领导者更多的信任和尊重，还具有更大的自主性和决策权力。这些员工会感知到领导和组织对于自己创新的支持，因而表现出更高的创造力(孙锐、石金涛、张体勤，2009)。一个对美国专业技术人员的研究发现，员工感知到的心理氛围越是支持创新的，员工就越能够展现出更多的创新行为；并且，通过心理氛围的中介作用，良好的领导—部属关系能够促进员工个人创造力的提高(Scott和Bruce，1994)。
此外，如果领导者采取了突破成规的行为，下属们会认为领导是在率先垂范地鼓励创新，因而会采取一种更为开放的心态来看待风险。因而，在一个能够树立创新模范作用的领导者带领之下的员工，能够感受到领导者对创新行为的支持，从而可能产生有利于个人创造力的心理氛围和更强的创新意图，展现出更多的创新行为(郑建君、金盛华、马国义，2009)。一个对美国大学生的实验研究发现，领导者的行为越是能突破成规，下属对领导者创新角色的感知程度越高；并且，下属对领导者创新角色的感知程度越高，下属的个人创造力水平也越高(Jaussi和Dionne，2003)。
(三)创新效能感
个人对自身创新能力的这种控制认知，或者说个人对自己是否能够取得创新成果的信念，被称为“创新效能感”(Tierney和Farmer，2002)。研究表明，通过创新效能感的中介作用，领导者对创新活动的支持行为能够提高员工的个人创造力。创新思维的产生需要人们具有打破常规思维的能力、激发奇思怪想的知识基础以及对采用不同寻常观点和承担风险的信心(Amabile，1996)，而一个相信自己具有创新能力的个人更可能具有这些创新所需的特质。实证研究表明，具有更高创新效能感的个人能够取得更高的创新绩效(Tierney和Farmer，2002)。
领导可以通过提供创新所需的资源和对创新的激励、促进下属间的合作以及提供对下属的个人支持，来激发下属的创新热情，让他们感受到自己的创新能力是有价值和被重视的，进而有可能产生更高的创新效能感。有研究发现，领导者对创新活动的支持行为确实能够对下属的创新效能感产生积极的影响，并且领导者对创新活动的支持行为能够在下属的创新效能感和创新绩效之间扮演影响机制的角色(Tierney和Farmer，2002)。总之，通过展现对创新活动的支持行为，领导者能够提高下属的创新效能感，进而促使下属展现出更多的创新行为、取得更高的创新绩效。
四、领导对团队创新的影响机制
组织内的创新经常依赖于团队来完成，特别是在组织的研发部门(Eisenbeiss et al.，2008)。在本文的理论模型中，团队领导者能够构建出一个有利于发挥成员创造力的工作环境，进而促进团队的整体创新水平。具体地，团队领导者可以通过影响团队创新氛围来促进团队创新绩效的提高，这一点已经得到了实证研究的肯定。此外，通过理论分析，我们预测共享的团队创新目标以及团队成员对自身能力所持有的信心(即团队效能感)也是领导和团队创新之间可能存在的中介机制。
(一)团队创新氛围
团队成员共同的关于创新的心理氛围就是团队的创新氛围，它包括共享的愿景、参与创新活动时自在从容的心态、对卓越绩效的共同追求以及对组织支持创新的共同看法四个方面(Anderson和West，1998)。团队的创新氛围对团队的创新结果有重要的影响。例如，当团队成员认为组织会对团队的创新活动提供大力支持时，他们更有可能为了创新去发展和提高自己，会更有创新的动力和激情，从使团队产生和实现更多更好的创意(Eisenbeiss et al.，2008；Burningham和West，1995)。
领导会对团队创新氛围产生重要的影响，并进而影响团队的创新。例如，通过表达对团队成员的高期望、强调努力奋斗的重要性以及倡导对卓越的追求，具有变革型领导风格的领导者能够在团队成员之间塑造一种对创新的承诺，从而提高团队成员之间相互支持的程度。通过激发下属的开拓性和批判性思维，领导者能够在团队中塑造一种强调通过承担风险和采取非传统行为来解决问题的工作环境。变革型领导者也强调团队成员间的共同利益，并且鼓励成员超越自己的利益来为团队奉献(Bass，Avolio，Jung和Berson，2003)。这样，具有变革型领导风格的领导者能够使团队成员越来越看重团队成员的身份，并且使其在创新的工作环境下互相支持、互相帮助，形成更强的创新意愿和能力，从而提高整个团队的创新水平。实证研究发现，当且仅当团队成员共同追求卓越的工作绩效时，具有变革型领导风格的领导者能够通过影响团队成员对组织创新支持的共同看法来促进团队创新(Eisenbeiss et al.，2008)。
(二)研究展望——团队创新目标
随着组织对团队工作的依赖性增强，越来越多的理论和实证研究开始关注团队目标对团队绩效的影响。然而，以往的团队目标研究鲜有将焦点放在创新行为上的，而个人层次的创新目标研究又没有考虑到团队成员间的互动关系。结合本文的理论分析与现有的研究成果，我们指出，共享的团队创新目标能够促进团队创新绩效的提高。
一个团队具有创新目标，意味着团队成员们所取得的成果应当是新颖的、富有创造性的。这样的创新目标不仅能够激发团队成员们为工作付出更大的努力，还能够引导团队成员们将注意力放在与创新相关的各种信息上，促使他们为获得更好的创新成果而进行更多的尝试。然而，一个有效的团队创新目标只有得到成员们的一致认同、在成员间共享，才能够对团队绩效产生应有的影响。共享的创新目标能够引导和调整成员们对创新活动的看法和态度，指引成员们共同努力的方向，促使成员们在创新过程中互帮互助，为他人的创新活动提供支持，从而获得更高的团队创新绩效。
团队领导者可以帮助团队建立和共享创新目标。尽管目前仍没有相关的实证研究，但理论研究已经指明了这一方向。此外，对保险销售人员的研究也发现，通过促进销售目标在团队成员间的接受和认同程度，团队领导者能够促进保险销售人员取得更高的销售业绩(例如，Shalley和Gilson，2004)。
(三)研究展望——团队效能感
团队效能感是团队成员对团队工作能力的一种共同信念，即团队成员在多大程度上认为团队可以高效地完成工作，也就是团队成员对团队工作能力的一种自信。团队效能感对团队绩效具有重要的影响。高水平的团队效能感能够调动团队成员的积极性，保持团队的努力程度，优化团队的表现。团队效能感能够促使团队形成一种正面的人际交往氛围，促进团队成员间的协作(张钢、倪旭东，2007)。此外，具有较高效能感的团队能够形成一种对不同意见和想法更为兼容并包的工作环境。团队效能感的这些影响都有助于激发团队成员的创新思维和创新意图，提高团队的创新能力。一个对西班牙一所大学共176名学生的实验研究发现，团队的效能感越高，以产品的创新程度和竞争力来衡量的团队绩效也越高。
领导者对团队成员的授权能够增强成员感知到的授权以及对团队成员身份的认同以及管理者对团队成员的信心(魏峰、袁欣、邸杨，2009)。这些都会影响到团队成员对自己的评价，使他们更相信自己有能力去完成任务。一个对土耳其中小型企业的53个软件研发团队的研究发现，领导者对团队成员的授权程度越高，团队效能感的水平也越高。尽管目前尚没有实证研究将领导、团队效能感和团队创新联系起来，但通过对团队成员进行授权，领导者能够提高团队效能感。这有利于调动成员的积极性和创新意图、增强团队协作，最终有利于团队创新绩效的提高。
五、领导对组织创新的影响机制
已发现的影响组织层次创新的因素中，高层管理人员的领导被认为是最重要的因素之一。组织高层领导者可以通过影响组织成员对创新环境的共同看法(即组织创新氛围)、组织成员的学习行为以及制定并实施组织创新战略，对组织创新产生影响。
(一)组织创新氛围
组织氛围是组织成员对组织政策、实践以及过程的共同认知，而这些政策实践和过程代表了组织设定的目标及其实现方式。如果组织成员们对于组织是否鼓励和支持创新活动等和创新相关的看法一致的话，这些一致或共享的看法则称为组织创新氛围(Scott和Bruce，1994)。组织创新氛围有利于组织创新绩效的提高。一方面，组织创新气氛能够为组织创新活动提供环境支持和心理保障，并形成一股推动力，促进创新行为的产生；另一方面，在组织创新气氛的熏陶下，员工们能更容易理解与组织创新相关的事宜，更快更好地参与到各项创新活动中去，而且也更有可能在创新过程中互相帮助、互相促进。一系列实证研究表明，组织创新氛围对组织创新绩效具有促进作用(Jung，Chow和Wu，2008)。
在一个组织中，领导者可以通过其职位权力及其它影响力来对组织的方方面面施加影响，因此必然会影响到员工对组织环境的看法，影响到组织氛围的形成。例如，具有变革型领导风格的高层管理人员不仅会鼓励员工不断超越自我、从新的视角看问题以及承担责任和风险，还会以身作则、带头进行创新活动。此外，高层管理人员的变革型领导还能够关注和满足员工的需求，并且通过制定各种鼓励和支持创新的政策，为员工的创新活动提供各种实质性的支持。这样，高层管理人员会在对员工潜移默化的影响中营造组织创新氛围，从而提升组织创新的水平。一个对中国内地108家企业的调查研究发现，通过组织创新氛围的部分中介作用，高层领导者的变革型领导风格能够促进组织的管理创新和技术创新。
(二)组织学习
组织学习是具有不同生活经历和体验的组织成员在组织内部分享、整合和利用各自不同的信息和知识的行为和能力(陈建勋、傅升、王涛，2008)。创新活动要求组织能够在成员之间进行高效的信息匹配和信息交换，亦即具有良好的互动学习能力(Amabile，1996)。组织学习能够促进信息和知识在组织成员之间的交换和分享、为良好互动学习能力的形成提供支持，能够激发新的知识和想法，并且能够提高组织成员对这些知识和想法的理解和应用能力(Aragón-Correa et al.，2007)。同时，员工掌握了越多的新知识和新技能，他们就越有可能对自身的创新能力有更大的信心，进而产生更高的创新意愿，从而有利于组织创新水平的提高。许多关于组织学习的实证研究都发现，组织学习能够提高组织创新的水平。
领导者可以通过不同的行为来影响组织学习的有效性。具有变革型领导风格的领导者能够积极地鼓励员工参与到共同的决策和活动中去，给他们提供创新和组织学习过程中所需的指导和支持。这样的领导者还能够通过表达对学习行为的期望、强调努力和卓越的重要性等来促进组织学习。变革型领导的这些行为有利于促进信息和知识在成员间的交换，提高成员创新的思维能力和应用能力，提高成员对自己的信心，从而提高组织的创新水平。一个对西班牙农业、制造、建筑以及服务等行业的408家企业的CEO的调查研究发现，变革型领导能够促进组织学习，而组织学习能够提高组织的创新水平；此外，通过组织学习的中介作用，变革型领导能够促进组织创新绩效的提高(Aragón-Correa et a1.，2007)。
(三)研究展望——组织创新战略
组织战略中的一个重要方面，就在于其在多大程度上要通过投资于研发活动、强调产品或流程创新而来使自身区别于竞争者，即采用“组织创新战略”。通过制定并实行组织创新战略，领导者能够让员工们感受到其对创新的强调和重视，从而使员工们认同创新活动的价值，产生更高的创新意愿和更多的后续创新行为。同时，领导者还能够引导组织随着环境变化去调整、整合以及重构组织的技术能力、管理能力和资源，不断提升组织成员的个人创造力，促进组织的创新。一个对151家在美的外资公司的研究发现，组织的创新战略越是重视应用性研究、新产品开发和营销能力，以专利数量和销售增长来衡量的组织创新水平越高。而一个对北京高新技术产业开发试验区的300家企业的调查研究发现，企业的产品创新战略能够提高这些高新技术企业的绩效(Li和Atuahene-Gima，2001)。
尽管目前尚没有实证研究将领导、组织创新战略和组织创新整合在一个模型当中，但通过制定并实施一种强调创新变革的组织战略，高层领导者能够使员工们感受到组织对创新的强调和重视，使员工们意识到创新的价值，使其展现出更多的创新行为，使组织具有更强的竞争力和环境适应能力，从而使组织能够维持和发展持续的创新。
六、总结
尽管现有关于领导和创新关系的研究颇多，但是这些研究对领导者如何影响组织内不同层次创新的探讨还不够广泛和深入。本文基于Amabile(1996)的创造力组成理论、领导者的不同层级(直接上级、团队领导、组织领导)以及领导者的不同要素(特质、行为、关系)，提出了一个整合的模型，对现有的文献进行了理论整合，探讨了领导者—创造力之间的作用机理，并对未来的研究方向提出了展望。
总之，通过多种作用机制，领导者不仅能够直接影响个体的内在动机、领域相关技能以及创造力的相关过程，还能够通过作用于工作环境中的其他要素间接地影响个人创造力，促进团队以及组织创新水平的提高。首先，组织内不同层级的领导者们能够通过增强员工对工作本身的兴趣、塑造团队的创新目标以及实施组织创新战略来促使组织成员展现出更多的创新行为。其次，各层级的领导者们能够通过培养鼓励和支持创新的心理氛围、团队氛围以及组织氛围来为创新活动提供强大的环境支持，从而促进各个层级创新绩效的提高。最后，组织不同层级的领导者们还能够通过培养良好的领导-部属关系、对团队成员进行授权以及鼓励和促进组织学习行为来提升员工方方面面的能力以及对自身创新能力的信心，促进个人、团队以及组织创新的发展。
正如学者们所持续指出的那样，仅有统计假设和结果并不足以构成理论。理论需要回答“为什么”的问题，也就是要清楚地阐述这些关系背后的影响机制。它是理论建构过程中最有价值但也是最困难的一个步骤。未来研究仍需持续关注领导对组织内不同层次创新的影响机制，并且还要开展相关的实证研究来支持这些理论假设。同时，进行跨层次、跨学科的综合，拓宽研究的范围也很有必要(Mumford和Licuanan，2004；Shin和Zhou，2003)。本文也希望能够对管理者的实践活动发挥相应的指导作用，能让他们进一步了解到领导者可以通过怎样的机理影响来员工创新和创造力，以便其在创造力开发、利用和保持以及日常管理活动等实践工作上能以相关的理论和实证研究结论作为参考。
一个国家只有具备强大的创新能力，才能在激烈的国际竞争中把握先机、赢得主动。中国建设创新型国家的总体目标指出，中国要大力增强自主创新能力，通过科技和管理促进经济社会发展，进入创新型国家的行列。这一目标不仅需要政府和企业家们勇于开拓创新，还需要学者们持续地关注这些创新实践，并从中总结出经验和规律，用以指导现实的管理活动。
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