虚拟垂直一体化中的经销商战略，本文主要内容关键词为：经销商论文,战略论文,一体化中论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1.虚拟垂直一体化的涵义
虚拟垂直一体化是指为了更充分地利用资源，更有效地开拓市场并向市场提供商品和服务，把处于价值链不同环节各自独立的生产商、经销商（或代理商）、零售商通过构建一种相对稳定、谋求双赢的伙伴关系，如同一个虚拟的企业，以实现优势互补、利益共享的战略联盟。虚拟垂直一体化既可以向下整合也可以向上整合，向下整合一般是以生产商为核心与经销商或零售商虚拟成一体化，向上整合大多是以经销商或零售商为核心与生产商建立虚拟一体化，甚至经销商同零售商也可建立虚拟一体化。
2.生产商与经销商之间的关系
虚拟垂直一体化经销商战略中的企业由生产商和经销商组成，生产商处于一体化中的核心。传统上，生产商和经销商是两个不同的利益组织，各自为了自身的利益最大化而讨价还价，一方的获益必然导致另一方的吃亏。两者是“合作+斗争”的关系。而虚拟垂直一体化中的经销商和核心企业是紧密协作的利益共同体。
形式上，核心企业把经销商纳入属下虚拟的子系统或虚拟的分支机构，也就是试图建立一个伙伴关系，相互配合、密切协作、共同动作市场，把市场做大，并把从中所得的利益在企业与经销商之间合理分配。这样，把二者捆绑在一起，只要配合、合作得好，就能够共同成长、共同获利。
在虚拟垂直一体化中，尽管生产商与经销商组成了一个命运共同体，但二者并未合二为一，仍旧是各自独立的经济实体。二者之间保持的是一种动态的关系。这种动态的关系表现在：（1 ）双方按一个共同的目标不断调整自己的战略，以适应市场及对方的变化，维持二者之间长期的合作；（2）一方在自己的经营战略上有重大调整， 对方无法适应或不能接受时，双方的合作关系可以解除。
3.经销商体系的构建
（1）合理划分区域市场。生产商根据自身资源的多寡、 设定的市场目标和管理水平并结合产品特点、目标消费群体的结构以及各地地理位置、消费水平、文化特色和竞争态势合理划分区域市场。区域市场一般按地理划分，一个省、市、区（县）甚至更小的单位都可以作为一个区域市场。
（2）选择合适的经销商。每一个区域市场适宜设置一家经销商， 严格禁止经销商越区销售。经销商的选择并不是越大越好，关键是选择合适的、可以合作的。大的经销商往往同时经营数个品牌的产品，“有奶便是娘”的情况并不少见，对新产品未必有足够的重视与投入。另一方面，大的经销商大多已形成一套固定的、习惯的经营模式，整合起来反而不太容易。
（3）与经销商达成共识。 虚拟垂直一体化建立的是一种命运共同体，追求互动、双赢，生产商、经销商只有在一个轨道上才能保证这个体系的良性运行。生产商必须将自己的战略意图、市场目标、营销策略、合作方式、利益分配同经销商达成共识。对经销商的虚拟整合首先是文化、观念上的整合。在合作的过程中要不断同经销商沟通甚至对其进行培训，让经销商认同企业的文化、认可并乐于接受这种合作方式、清晰营销战略和要达到的市场目标，建立长期合作、共同赢利的信念。
另一方面，为防止或最大限度地减少经销商把公司机密泄露给竞争者，应尽可能地避免让经销商同时经营竞争品牌的产品。
（4）派驻高素质的业务代表对经销商进行辅导、支持与监控。 建立互动双赢的合作营销关系，仅靠口头或书面上的协议有时是不够的，也是难以长久维持的。作为生产商，必须拿出足够的诚意、实际的行动来保证这一目标的实现。除在广告、促销、及时供货等方面予以支持外，还应对经销商进行辅导、支持，同经销商联手共同运作市场。这样做的好处是：一方面，公司对经销商资源上的支持（如投放广告、派送、促销等）可以得到监控，有利于避免经销商利用生产商资源上的支持来降价搅乱市场。另一方面，业务代表同经销商一起运作市场，还便于搜集市场信息，了解经销商的资金运作情况，并同下级渠道建立良好的业务关系，从而维系销售网络的稳定。
（5）建立激励机制。同纯粹发展经销商一样， 为了使经销商更出色地执行任务，实行虚拟垂直一体化也需要对经销商进行激励。
生产商应根据经销商的合作表现、市场占有率的增长、销售业绩、价格执行力度、回款速度等状况，制定一套考核标准和评估体系，建立经销商激励机制。
4.可供借鉴的三种模式
生产商在构建虚拟垂直一体化经销商战略时，一定要根据企业自身的特点，建立合适的销售方式，切忌生搬硬套。以下三个企业的做法值得借鉴。
（1）宝洁模式。 “宝洁模式”是宝洁公司拓展中国市场的销售方式。
宝洁公司把经销商作为“办事处”。宝洁公司在每个城市一般只找一家经销商（大城市2个），并派驻一名业务代表。 业务代表在经销商处组建宝洁产品专营小组并对小组实行全面管理与控制。
宝洁模式的核心是生产商直接深入经销商并对销售本公司产品的队伍进行控制。
（2）顶新模式。 “顶新模式”是顶新国际集团精耕“康师傅”系列方便面市场的一种销售方式。
顶新集团为精耕“康师傅”系列方便面市场，在全国各地级城市设立了200 个左右的营业所并大力开展“三批直营”（“三批”指主要针对零售商店或零售网点开展业务的三级批发商）业务。为此，顶新不仅专门配备了负责管理三批直营商的业务代表，还有专门为这些经销商提供“扫街”（指像扫街一样一条街道一条街道地跑零售店为经销商拿订单）服务的业务人员。
顶新模式的核心是疏通销售渠道。
（3）东方海外模式。 “东方海外模式”是上海东方海外食品有限公司使用的一种销售方式。
东方海外公司在每一个划定的区域市场内选择一家实力较强、有一定销售网络的经销商，并委派一名高素质的业务代表长期进驻，同经销商一起开发客户，一起跑市场，一起收款，一起参与各种市场活动的推广。
东方海外模式的核心是同经销商一起跑市场。
5.战略意义
在价值链上，企业获利的多少不仅取决于本企业的表现，还取决于与之相关企业的配合。销售渠道越短，配合越容易，系统整体利益的损失也越少。虚拟垂直一体化追求的是系统整体利益最大化和在这个基础上生产商和经销商利益的合理分配，并且双方在这种分配下获得的利益比传统经销制下获得的利益要多。
在资源普遍稀缺，追求效用最大化的现代经济社会中，这个经销商战略无疑是个资源共享、优势互补、相互成长、共同获利的“双赢”游戏。实施这一战略具有如下意义：
（1）可以有效防止经销商越区销售、低价抛售、搅乱市场秩序， 以维系产品价格体系的稳定，维护双方利益。
（2）可以使生产商方便地将销售网络深入到经销商的下一级， 有利于缩短销售通路、拓展销售网络、提升销售、增加市场铺货率、提高市场占有率、稳定销售渠道，同时也有利于新产品的推广。
（3）可以使经销商的资金周转加快，减少库存。 也可使生产商的回款速度加快，降低呆账、死账的风险。
（4）通过互相配合、相互协作， 可以使生产商和经销商相互学习、共同成长、共同受益。
（5）可以使生产商更快、更准确地搜集市场信息， 了解市场动态，从而提升决策速度和决策精度。
（6）同直营相比，可以使生产商减少组织层级，降低管理难度， 更有利于战略调整，进退有度。
6.战略适合度
并不是所有企业也不是所有消费品企业都可以构建实施这一战略。企业在构建销售方式时必须充分考虑企业内外环境、产品特点和竞争因素，因地制宜、量力而行，建立合适的营销渠道战略。一般说来，符合下列条件的生产商可以尝试建立这一战略：
（1）企业有较强的经济实力。
（2）企业介入的是一个大市场（如华东地区、 全国）而不是一个局部的小市场（如一个县、一个城市）。
（3）企业有一批忠实可靠、素质较高的业务人员， 有较高的管理水平和较强的控制能力。
（4）产品销售和使用的技术要求较低，在市场上可以广泛分销。
（5）若产品有保质期，其保质期限不宜过短。