发展连锁经营，振兴商品流通，本文主要内容关键词为：商品流通论文,连锁经营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
连锁经营在世界上已有130多年的历史，现风靡于实行市场经济的各个国家。它的兴起被经济学家称为现代零售业的又一次革命。连锁经营在我国沿海地区和部分大、中城市已开始起步，而且发展速度逐步加快，日益显示出其经营优势。发展连锁经营既是流通体制带有方向性的重大改革，也是当前需要研究的一项重要课题。
一、连锁经营连起什么、锁住什么
连锁经营连起什么？我们可以由表及里通过三个层次的分析予以说明。（1）连锁经营是把若干店铺以统一店名和统一店规连起来。统一店名说明这些店铺不是分散的个体，而是一个群体；统一店规说明这些店铺不能各行其是，而应按照一个模式进行管理，保证运作起来步调一致。（2）把商品流通直线连起来。连锁经营的基本职能是按照市场需要，组织商品流通，完成惊险跳跃。过去在传统的经济体制下，日用工业品的流转环节多，它经过一、二、三级批发站，最后才到零售店销售；与此相反，现在的连锁经营是从产（或一级代理商）到销直线挂钩、批零合一、以最少的流通环节，组织商品流通。（3）把经营商品流通的风险和效益连起来。在市场经济条件下，企业经营商业的目的是追求效益，但也会遇到风险，不论是哪种形式的连锁经营，若干店铺一旦连起来，就会结成紧密型或松散型的共同体，效益共享、风险共担。
连锁经营锁住什么？有人认为连锁经营关键是四个统一，即统一进货、统一配送、统一核算和统一管理，靠这四个统一把连锁经营各店铺锁起来。笔者对连锁经营锁住什么在方法论上有两点认识。其一，所谓“锁住”什么，是指把关键部位锁住。上述四个统一固然重要，但还需从中进一步找出关键问题。其二，连锁经营究竟要锁住什么，可遵循商品流通过程固有的规律去寻找。商品流通过程是商品价值形态变化过程和商品实体运动过程的统一，人们把商品实体运动过程称为物流，把价值形态变化过程称为商流。流通过程是物流和商流的统一，物流运动是商流运动的载体和物质基础，但二者并非处处同步运行。流通过程一方面把使用价值由经营者手中转移到消费者手中，另一方面把商品的价值变成货币流回到经营者的钱袋。商业经营商品买卖的目的，不在于商品的使用价值，而在于商品的价值，即商业最终出售商品的价值不仅要流回，而且要大于购进商品垫付的价值。
连锁经营是商品流通的一种形式，它也具有两重性，这种流通形式需要锁住的是两点，从物流看关键是要锁住统一配送，从商流看关键是要锁住核算，现分述于下：
为什么连锁经营的物流运动要锁住统一配送，其原因有三个。一是从统一配送的地位看，它是连锁经营物流运动的中心和枢纽，它一端连接着厂商，一端连接着店铺，而进货和分销是连锁经营的两大支柱。二是从其职能看，它负有进货、配货和送货三种职能。三是从其作用看，统一进货既可以获得批量差价、降低进货成本，也便于争得紧俏商品的货源；搞好配货既有利于按照各店铺提出的商品结构供货。也有利于把好商品质量关；最后把适销对路，物美价廉的商品及时送到各分销店，这使商品卖得出、卖得快、卖得多，顺利实现商品到货币跳跃的物质条件。总之，统一配送一方面关系到集中进货，取得价格优势，另一方面关系到优化商品结构，加快商品流通，所以从国内外发展连锁经营得出的结论是，如果没有统一到配送，就等于没有连锁经营。
为什么连锁经营的商流运动要锁住核算（直营连锁统一核算，自由连锁和特许连锁是分级核算），其原因也是三个。一是从其在连锁经营管理中所处的地位看，众所周知，搞好商品经营需要加强管理，在传统的计划经济体制下，商业企业管理以销售量、销售额为中心，在市场经济体制下以效益为中心。而连锁经营的会计核算是以资本价值运动为对象，以货币为计量单位，融流通过程各种要素为一体，精打细算，降低资本占用，提高资本运营效益。所以核算是连锁经营管理资本价值运动的基础手段。二是从其职能看，它具有对过程的控制和观念的总结两大基本职能。前者是对连锁经营的整个商品流通过程，通过货币计量，将其尽收眼底，予以控制；后者是通过观念的货币、对连锁经营流通过程的价值运动进行分析和总结。三是从其作用看，关于核算的一般作用这里不再赘述。需要指出的是，连锁经营通过核算才可正确处理总部与各分销店之间的利益分配关系，而利益分配是市场经济下维系这个群体的纽带。这个群体不仅在数量上大于单个店铺，而且实质上是社会化大生产原理在流通企业的体现，核算对社会化经济活动比起分散的商业活动更为重要。正如马克思所说：“过程越是按社会的规模进行纯粹个人的性质，作为对过程的控制和观念总结的簿记，就越是必要”（马克思《资本论》第二卷.152页）。
二、连锁经营的主要利弊
发展连锁经营有利于零售商业由粗放型为主向集约型为主的经营模式转变。传统的零售商业属于粗放型为主的经营模式，其主要特征是：购销一体、柜台服务、单店核算、资金少、规模小，主要依靠经营者个人积累的经验和技巧决定销售额的小商业经营模式。这种小商业在历史上虽然起过积极的作用，但面对社会化大生产、大流通和激烈的市场竞争就日益显得不相适应了。
连锁经营是商品经济发展到一定阶段的产物。发展连锁经营对于推动流通、企业改革及其由粗放轻营向集约经营转变有着重要的意义，主要体现在下列三个方面。一是服务标准化。连锁商店一律实行明码标价、便于消费者监督价格；每件商品必须有条形编码，这是科学管理商品的基础工作之一；商品三证齐全，有利于保护优质名牌商品，抵制假冒伪劣商品，而且店容、店貌、商品陈列、营业销售都有一定的服务标准。二是经营专业化。连锁店一般由本部、配送中心和分店三部分组成，三者之间明确分工各司其职。本部负责整个连锁店的经营管理、规划和决策；配送中心负责采购、分拣、加工和配送；分店负责销售。不仅部门之间有分工协作，而且每个部门内也是如此，例如分店的店长、店员和收款员之间的详细的分工。分工与协作是对立统一体，分工专业化会带来效率的提高，协作会产生新的生产力。总之，连锁经营的专业化，有利于提高商业劳动效率，有利于降低商品流通费用。三是管理规范化。现阶段连锁经营管理的规范化是指统一店名、统一店貌、统一进货、统一配送、统一核算、统一管理、统一服务、统一信息等，并在此基础上形成具体标准。连锁商店把整个商品经营过程如同工业生产流水线一样，分解为前后相继的各个环节，对每个环节的经营活动都规定了具体明确的标准和要求，制成手册，保证连锁经营群体运作有序、步调一致、集约经营、发挥规模效益。
发展连锁经营有利于提高经济效益。提高流通效益是商业企业永恒的主题，针对近几年来批发零售商业效益滑坡来说，则具有更为重要的意义。据统计，国内商业部门每百元销售额实现利润1985年为2.47元，1990年至1992年三年都是负效应，1993年也只回升到0.50元。其中效益滑坡尤以国有批发商业为甚，1989年亏损面扩大到69%左右。在市场经济条件下，企业的盈亏关系到它的兴衰成败。当前发展连锁经营是商业企业扭亏为盈的重要途径之一。
为什么发展连锁经营有可能扭亏为盈、提高经济效益？其主要原因是（1）连锁经营统一进货批量大，可获得批量差价（或称批量折扣），实质上这是让渡利润，后果是有利于连锁店在竞争中取得价格上的优势。（2）连锁经营实行产销直接挂钩，批零合一，环节少、费用低、效益高。（3）连锁经营管理水平高。一个店铺是自己指挥自己，许多店铺连在一起就需要一个总指挥，就需要管理，以便协调各个店铺的经营活动。越是大的连锁店越是需要聘请专门人才进行科学管理，分析市场行情，研究营销策略，总之可以向管理要效益。
任何事物都是一分为二的，连锁经营也不例外，它有利也有弊，其弊端主要是两个：各店铺缺乏经营自主权和总店如果出了问题分店也要受牵连。一个店铺加入连锁企业后，其经营活动就要受到总店的约束，从商品陈列、经营方法到营销策略都要由总部安排，各店铺没有独创新意的主动权。同时，如果总店，或是哪个分店在某个环节有了失误，加入连锁企业的各个单位，因此都要受到影响。总之，连锁经营才具有生命力。
三、连锁经营不是“一连就灵”，而是需要催化“后发效应”
如上所述，连锁经营是提高商业企业经济效益的重要途径之一，但是如果不考虑客观条件、盲目上马，并不能收到预期效果。
发展连锁经营的客观条件主要是指社会生产力发展到一定水平，商品总供给与总需求基本平稳或供给略大于需求，统一的基本市场形成，市场运行主要法规确立，具有良好的交通、通讯和电子设备，以及实现了商品条码化管理等。从我国目前实际情况看，沿海经济发达地区和内陆大、中城市有上述连锁经营的起步条件，可以试办连锁店，以便取得经验，逐步推广。但是，全国大多数地区还不具备条件，所以不能一哄而起，以免造成不必要的损失。即使是在上述地区发展连锁经营，也不是若干店铺简单合并，挂上统一店名招牌，店容店貌装饰一个模样，就算小商业的手工管理方式转变为社会化流通的管理方式，只有提高服务质量，扩大规模销售，才能达到提高效益的目的。由此可见，连锁经营不是“一连就灵”。
连锁经营的“后发效应”是指举办这种经营方式的商业企业，不能立竿见影取得效益，而是要经营一定时间之后，才能取得规模效益。造成“后发效应”的原因是，连锁经营初始固定资产投资多，如统一进货要有仓储设施，配送需要交通工具，开设分店，需店铺销售设施，组织连锁网络运行需要通讯设备，管理逐步现代化需开发POS系统（销售系统）和EOS（订货系统）等。据测算目前我国开办一个500平方米左右的小超市，固定资产投入需百万元以上，在西安开办一个400平方米的小超市也需80万元左右。这些固定资产的使用价值全部进入商品流通过程，是连锁经营社会化和现代化管理的物质条件；其价值则按照摩损程度逐渐转移到在它帮助下售出的产品上，随着产品的售出而收回价值，这一特点决定了创办连锁经营之初，投入多，当年只能收回部分投入，占压资金多、费用大。所以举办连锁经营往往是第一年亏，第二年平，第三年微利，形成规模后，才可获得可观的效益。
催化连锁经营的“后发效应”需从下列三方面入手：一是举办连锁店不可目光短浅，要有长远目标，订出长远发展规划和分阶段的发展规划。二是既要拥有一定初始资本的经济实力，又要科学合理节约使用，少花钱、多办事、办好事。三是面向大众，扩大连锁经营规模。日本把直营连锁店规定为11个以上的店铺组成。按我国目前情况看，连锁公司要发展到15家店铺才有规模效益。究竟连锁经营拥有多少店铺才是盈亏临界点，这还需要结合中国的实际情况去探索这一规律。但各国发展连锁经营的事实证明，规模大、管理好、效益高是一个普遍的规律。日本虽然规定连锁店要由11个以上店铺组成，但为了追求更好的规模效益，目前平均每个连锁店拥有200多个分店。可是目前国内多数连锁商店只有10家以下的门店，低于国际通行的10个门店以上的起始水平。为此，需要按照正确的方向，扩大经营规模、催化后发效应。