管理型机场多面观
文｜青岛国际机场集团有限公司 王英英
机场到了一定的量级，大多都谋求管理型转型。近些年国内机场的管理型转型发展也越来越多的被提及和实施。什么是机场的管理型转型，机场的管理型转型之路到底该如何走？本文总结分析了机场运营管理的三种模式和发展战略，以期给大家思考这一问题的答案提供一些参考。
机场的管理型转型是指机场通过剥离经营性业务，将职能专注于业务的管理考评、资源的协调整合和平台的打造升级中，从而提升机场整体价值和效益的过程。经营业务剥离是管理型转型实施的重要手段，剥离的形式多采取业务外包或特许经营的方式实现。机场业的特许经营不同于一般意义上的商业特许，虽实践中多有采用，但国内目前尚无相关法律性文件加以认定和规范，因此不少的机场和学者都将机场的管理型转型基本等同于业务外包。业务外包的实施主体是机场公司，业务承接方主要有机场全资子公司、机场投资参与的公司或独立运营商三类。对业务承接方的不同选择体现了机场公司不同的管理理念和发展战略，也随之呈现并衍生了管理型机场的不同形态。
一、全资子公司型
机场将不同的业务进行归类整合，成立独立法人主体，以全资子公司的形式进行运营。这种模式的优势是机场公司的管控力超强、政令畅通、反应迅速；劣势是子公司在成本管控、人员结构、发展能力等方面多受到较大挑战。国内采用这种模式比较成功的是西安机场。
2008年西部机场集团公司、德国法兰克福机场、中国航空机场投资有限公司和西部机场集团航空地勤（西安）有限公司共同出资成立了西安咸阳国际机场股份有限公司。西安机场股份公司下属绿化保洁和保安服务两家全资子公司，其中绿化保洁公司负责西安机场的园林绿化、物业保洁、停车场收费、行李打包、客舱清洁、弱电系统安装维护等业务。保安服务公司负责西安机场的安全保卫、消防机电设备销售及技术服务、日常小型维修和安装施工等业务。两家全资子公司保障了西安机场相当部分日常运营业务，此外西安机场的其他运营业务也都分别由归属于西部机场集团的地勤、科技、旅业、广告传媒、建设工程等全资子公司负责完成。
3．不少农民及游子对土地的深厚感情，不言而喻，在情感上不愿把土地承包经营权转让出去。就精神层面而言，土地则为农民构筑了一道保障其生存发展的心理防线。中国农耕经济不仅开始早，而且持续时间长，这使得国人形成了一种浓厚的爱土、亲土、敬土，把土地看作自己生命和依靠的情结〔3〕。因此，不少农民尤其是一些年过半百的农民，把土地当作自己的命根子，总舍不得把土地流转出去，更别说土地信托流转了。不少在外工作及经商的游子对自己的故乡念念不忘，对自己曾经洒下汗水和泪水的土地感情极深，无法忘怀，都想在自己晚年，解甲归田，返璞归真，过田园生活。现在要把自己的土地长时间信托给信托公司，思想上根本无法接受。
新加坡樟宜机场在管理模式上走“构建平台、轻化资产”的道路。樟宜机场集团成立后，几乎将所有的地面服务业务和商业活动交给了专业化的公司实行特许经营运作。据樟宜机场2017年数据，有超过28000多“机场人”为进出樟宜机场的航班和客货提供保障服务，而这其中只有1800多人（含约500个消防安检人员）是机场公司的员工，剩下的人员来自超过200家从事机场业务的社会化公司。樟宜机场集团只设五大管理部门和主要负责海外投资咨询业务的一家全资子公司，机构的精简和业务的重心可见一斑。
杭州机场在管理型转型的路径上借鉴香港模式，坚持能外包都外包的原则，严格控制机场公司人员增量。2018年杭州机场外包业务达53项（不含商业），涉及机场保安、保洁、设备维保维修、场务工程、地面代理和配套服务等各个业务领域。通过将业务外包给独立的运营商，斩断利益纠葛，专注于契约管理，一方面转嫁了业务运营压力，大大降低机场的运营成本，另一方面机场公司的员工工资连续六七年保持着年均10%的速度增长，存量人员充分享受到了机场发展带来的红利，成为外包模式坚定的支持者和推动者。
二、外包独立运营商型
轻松筹由新兴时的蓬勃发展到近年来的饱受质疑，平台自身的问题开始显露。根据线下调研数据显示，轻松筹平台的主要问题集中于图1中的六个方面，结合笔者的后期研究分析将之归结为公信力问题和后台运营问题。
西安机场之所以坚持将机场相关经营性业务全部交给全资子公司而无意选择其他方参与的业务模式，主要原因在于经过多年的发展，机场母公司和机场子公司作为不同的法人主体，在职能定位和人员观念上已经有了明确的区分和广泛的认同。其模式的成功主要在于两个关键：第一，彻底打破国企大锅饭之说，真正实现以岗定薪。绿化保洁、保安服务等公司，虽然是机场公司的全资子公司，但人员薪酬水平与机场外部社会上同工种人员基本持平，远低于机场公司平均水准。较低的工资成本，配合餐饮、交通等相对较好的福利，使得机场下属的业务公司不仅可以较低的工资成本招到人，而且可以留住人。第二，下属全资子公司的管理层人员全部由机场公司派驻，管理层的劳动关系和薪酬跟随母公司走，这就使得下属公司的管理层和一线业务人员各为其主、各谋其职。因此，“我们就是为机场降成本的”此类的说法能够成为机场下属公司的企业宗旨和自我定位也就不足为怪了。
机场公司将经营业务全部外包给纯社会化、市场化的法人主体，机场作为发包人与承包人各自完全独立，彼此之间没有股权和直接利益的关联。这种模式是机场进行业务剥离的最纯粹做法，优点是机场公司比较超脱，业务运营方经过严格市场比选产生，专业的人干专业的事儿；不足之处是纯社会化后，机场公司存量业务人员需自身消化，且机场公司和业务运营方之间的关系以协议的方式进行规定，管控灵活性较为受限。将日常运营业务外包给独立运营商经营的模式是机场管理型转型的主流选择，在国内以杭州、上海机场为代表，国际及地区以新加坡、香港机场为典型。
解决了用工成本和人员结构这个难题后，将机场的经营性业务外包给全资子公司的模式能够最大限度地发挥母子公司的管控优势，从实质上来说也是一种机场自营的方式。这种管理模式既避免了单纯的业务外包中合同管理的局限和不足，将机场公司的控制力和执行力发挥到最大，又合理合法的解决了人员的安置和费用问题。从机场公司角度来说，可以成功的实现成本效益和业务管控的最优。
文化自信是一个民族文化传承的核心，传统体育文化的传承与发展是提升文化自信的有效途径之一。《中共中央国务院关于实施乡村振兴战略的意见》中提出：“要传承发展提升乡村优秀传统文化，发展特色产业”。少数民族传统体育作为非物质文化遗产的重要组成部分，成为民族间开放、共享的文化资源。少数民族传统体育文化与特定的乡土文化发展空间密不可分，开发少数民族传统体育文化应该更加注重人的主体性和文化生态建构，促进体育非物质文化遗产的生命力提升和可持续发展。
1990年普拉哈拉德和哈默尔在《企业核心能力》一文中指出，所谓业务外包是指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业化厂商，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力。它的核心是“外部寻源”，即依据服务协议将某项服务的持续管理责任转嫁给第三方执行，利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力。分析杭州、上海等坚持将业务外包给独立运营方这种模式的机场，其成功经验主要是：第一，抓住政策机遇和建设契机，在机场的新建、扩建过程中实施业务外包，可以自然的消化溢出人员，为外包业务提供空间和可能。第二，外包业务的选择与判断外包与否，需要综合考察业务的战略价值和效益成本比。以服务外包为主，将非核心的、处于快速增长期且对人员增量需求较大的业务，以市场价格转嫁给企业外部的专业服务机构，能体现企业自身竞争优势的核心资源不外包。第三，配套制定科学完善的外包管理规定和监管体系。发包人和承包人之间以契约的方式进行关联，机场公司作为发包人需要提前制定完善的管理规定，设计有效的监管体系，作为合同的一部分或配套附件，要求承包人按约履行。
合理的业务外包能为企业带来一系列的好处，如避免组织过度膨胀、降低运营成本、提升运营效率、规避经营风险、集中优势资源、突破技术束缚等。但业务外包本身是一把双刃剑，把控不好也有可能自伤。从业务外包的程序与内容来看，风险主要来源于五个方面，即：（1）业务属性是否适合外包；（2）市场上是否有可选择的合格外包商；（3）能否有效实现战略协同和资源匹配；（4）能否进行有效沟通和灵活管控；（5）拟外包业务的资源专用程度是否较高等。企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系。机场公司通过外部寻源进行经营业务外包和管理型转型，其本质是充分发挥自身独特的客货流量资源，从业务运营转为平台运营。未来的经济是平台经济，未来的经济是利他主义，合作伙伴强，自己也会强。机场通过将经营业务外包给独立的运营商，一方面鼓励和带动了机场各领域专业运营商做大做强，另一方面更重要的是干脆利落实现了自身的管理型转型，有利于做大做实机场的平台经济，实现多方共赢。
三、合资合作型
机场将不同的业务进行归类整合，引入行业优势企业共同投资成立法人主体，以机场控股或参股公司的形式进行运营。采取这种模式的出发点主要有两个：一是通过友好协商和法律安排，机场存量业务人员可平稳划转至新公司，减轻机场公司的编制和成本压力；二是相比于外包给独立运营商，机场公司作为业务承包商的股权投资方可以分红的形式分享一部分经营利润，发展壮大机场辅业；三是期望通过合资合作培养自身的业务人员，以便于日后进行自主运营。缺点主要是服务费较市场化略高，人员结构复杂利益纠葛较多，协调难度大，管理成本高。近几年比较青睐这种模式的如青岛机场。
2014年青岛机场集团公司新一届领导班子调整后，积极转方式、调结构，确立了“主辅业协同，多元化发展”的战略，自上而下开始转变观念，走依托主业发展辅业，辅业做大做强后反哺主业的协同发展之路。合资合作项目密集落地。截至2017年底三年多时间里，青岛机场集团新投资成立公司13家，其中合资公司12家，涉及广告传媒、物业园林、酒店餐饮、新能源新材料、油料、航食、货代和特车修理等多个领域。合作伙伴的选择上，落地的12家合资公司，共16家合作伙伴，各种所有制形式都有，民企为多。2015年国家开始大力推行新一轮国企改革，鼓励进行混合所有制改革，青岛机场也算是改革的先行者。2014年以来青岛机场集团通过合资合作成立权属公司，并将经营业务外包给权属公司经营，短短四年投资结构发生了翻天覆地的变化，辅业经营实现爆发式增长，权属公司营业收入年均增幅超过90%，利润逐年翻番。2017年机场辅业总收入达到8亿元，主辅业收入比例由四年前的70∶30 调整至 55∶45。
成绩的取得有目共睹，显现的问题也不容忽视。因为业务经营主体是机场公司的权属公司，在人员安排上，尤其是权属公司的董监高人员，往往由集团公司管理人员兼任或交叉任职。由此导致在具体业务外包和运营中时常会出现一些人为的影响，使得本身的发包方和承包方之间的甲方乙方关系，掺杂了许多权属利益和多方公关的影响，造成业务管理上一定程度的模糊和混乱。
几乎所有行业的总财富都出现下降。制造业受到的冲击更大，该行业上榜富豪数量从79位下降至72位，平均财富净值从21亿美元降至18亿美元。2017年，所有400位上榜者的身家都达到10亿美元以上。然而今年的上榜门槛降至8．4亿美元；400位上榜者中，仅有344位是身家10亿美元或以上的亿万富豪。
综上，全资子公司型、外包独立运行商型、合资合作型三种模式，从实质上看都属于业务外包，都是机场公司将自身的经营性业务剥离给其他的法人主体经营，区别只在于承包方与机场公司之间是否存在投资关联关系。因此关系的不同也会影响机场外包业务的广度、深度、人员安排、利益分配等事宜，由此呈现出机场管理的不同风格和状态。管理型机场的多面型，并无绝对的优劣之分，重点在于适合自身发展现状。其最终目的都是通过主动剥离非核心业务，机场公司逐步转型为标准制定及业务管理的主体，实现由直接生产经营型向资源经营管理型转变，并实现机场运营价值的最优化。
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