民企第二代青年企业家成长与社会的责任，本文主要内容关键词为：民企论文,青年企业家论文,责任论文,社会论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：D432.7 文献标识码：A
20多年的改革开放和市场经济之路，造就了中国第一代民营企业家，在他们的引领下，中国民营经济从无到有，从小到大，已成为今日中国市场经济的重要组成部分。中国民营企业创业者，大多始于上世纪80年代初中期，40岁左右起步，现在都已临近正常人的退休年龄。虽然第一代的草根经济还未正式退出舞台，但是经过20多年的发展，许多民营企业都已进入或即将进入交接班这一敏感阶段。对于新生代来讲，他们从小生活在优越的家庭环境中，在父辈的熏陶下，他们较之一般年轻人获得了对企业更多的感性认识和潜在的创业意识，同时，他们的父辈也给予他们更多的厚望，期待着自己开创的事业能后继有人，不断光大。在父与子之间、第一代创业者与第二代继承人之间演绎了许多故事。
一、民企第二代继承人与第一代的区别及特点
经过多年艰辛创业历程，如今第一代的民企创业者逐步退居幕后，新一代年轻人开始接过接力棒，走上企业管理和决策的中心。但由于民企的第一代创业者与第二代继承人所处的历史环境不同，所受教育背景不同，因此，他们之间在思维方式、创业精神、经营思路和发展理念上确有比较大的差异，应该说老一辈有他们的优点，但弱点也很明显；第二代有他们的长处，但在成长之路上也不会一帆风顺，他们需要不断的历练才能承担起社会及他们的父辈交给的重任。
第一，第一代人的知识和文化背景并不高，做事很感性。当初他们创业时没有更多理性的东西可以借鉴，其生产、管理、营销都是空白。据全国工商联1995年所作的全国第二次私营企业抽样调查显示，中专以下文化程度的私营企业主占74.8％，而大专以上学历仅为18.3％；另据全国工商联不久前在国内21个城市的抽样调查显示，有70％左右的民营企业家看不懂财务报表。这说明他们的经营和管理还很粗放，甚至全凭直觉。但是第二代的情况不同，他们的受教育背景和文化素质普遍比第一代高。民企二代青年企业家大都接受过良好的教育，他们中的许多人还有过留洋经历：与父辈相比，在接人待物、言谈举止方面都显得有一定教养，因为从小就生活在比较优越的环境里，相对做事比较理性，性格上也比较豁达，同时视野也更为宽阔，在他们身上会更多的体现出知识型的色彩。
第二，第一代人吃苦耐劳，敢于冒风险，机遇和勤奋加上果断处事成就了民营企业今天的辉煌，这一点从第一代人日常的言谈举止和办事风格上都会有所体现。在有限的机遇面前，果断的决定一件事并竭力去做，不在意付出多大的努力，只要事情做成了就是目的，就有成就感。与此相比，民企第二代的紧张感、危机感明显不如第一代，特别在心理素质上，缺乏父辈那种敢冒险、善打拼的精神。由于第一代创业者具有累积财富及努力实现自我奋斗的强大动力，在维护财富方面他们要比第二代细心和谨慎得多。而“富二代”由于父辈给予了他们远超出社会常规的优越条件，对财富的珍惜程度相对讲就会弱一些。
第三，第一代人把企业看作一个山头，危机意识特别强，有一种被狼追赶的感觉。冒险实际上是第一代保持做事效率的一种方法。他们的“占有”意识强，不断寻求机遇和变化，这与他们当年的生活阅历有关。因为有着不安全感，所以，第一代企业家想问题、做事情像是拿生死做赌注。他们时常会做一些糊涂事，但果断地去做，不求甚解，其抗击打能力也特别强。他们在求生和占有市场方面倾注了大量心血，但在企业内部管理上则显得捉襟见肘，受企业规模和制度环境以及社会氛围的制约，民营企业明显存在着企业不规范、人才进不来、留不住等现象。同时先进的管理理念还无法推广和使用，管理者的素质和能力还达不到现代企业发展要求。第二代民企继承人的情况与第一代有所不同，他们讲究的是凭知识和对全局的掌控能力。他们做事情、思考问题总想找一种大家最容易接受的方式。他们试图在前辈的基础上也能有所创新，从变中获益。但许多时候他们不像第一代人那样，想到了就马上去做，而是当成一个数学题目在反复求证。在推行和完善企业管理方面，他们会有一套不同于前辈的理解和做法，但由于缺乏掌控全局的经验，缺少锐利的胆识和背水一战的勇气，有时结果并不令他们满意。
第四，第一代人对发展民营经济的认识还比较初级，这一方面源于人们对于渐进性改革中出现的某些问题和政策。如有关国有、私有的经济主体划分、民企发展中的政策保障和制度支持等缺乏深刻理解和把握；另一方面，依靠个人打拼，抢占一定市场先机先富起来的创业者，从整体上对国家与市场，个人与社会的认识也有一定局限，对个人发迹与建设社会主义市场经济体制，及需要不断完善的认识还不清。加之绝大多数民企还不具备建立现代企业制度的物质和文化基础，许多企业还是在不规范的环境中长大的，在这种环境中生存是第一位的，第一代企业家的使命似乎就是要在“夹缝”中闯出一条生路，而在夹缝中求生存所形成的认识必然有其局限性，因此，总体上造成他们对民营经济的认识还比较初级。
综上所述，民营企业第二代继承人有如下特点：1.民企二代继承人的受教育学历普遍提高，知识结构也更为现代；2.他们的个人英雄主义色彩开始淡化，更加注重企业内部管理；3.在公司治理方面更讲究整体和团队精神；4.更加注重企业创新，提高企业发展中的技术与知识含量；5.更加注重公司品牌，力求把握企业发展的前沿。民企第二代年轻企业家正以其青年人的锐气，务实地对父辈打下的“基业”进行“扬弃”。他们正试图寻找家族式企业与现代企业制度的契合点，以不断革新“企业政治”的姿态，重新塑造企业形象；以他们所具有的开阔视野和知识胆识，在更广泛的领域参与国际、国内分工与竞争。
二、民企第二代青年企业家的成长之路
（一）民企主帅交接班的模式选择
民企的交接班主要有三种模式：第一种是子承父业型。在民营经济中，家族企业是一种最普遍类型。对于第一代人创下的基业，最通常的做法也是愿意交给子女。根据对浙商的调查表明，有88％的企业主选择让自己的子女接手，当然最理想的情况是子女有能力、也愿意接班。只有6％的人愿意让子女继承财富，把经营权出让，请职业经理人来管理。另有6％选择在亲戚中挑选接班人。即便不是子女，也主要还是自己家族的人在掌管企业，家族痕迹很深。第二种是两权分离型。采用这一模式的民营企业多是企业规模和资产比较大，基本上解决了企业的产权关系，初步建立了规范化和国际化的现代企业制度；除此之外，随着家族化问题的日益突出，并不是每一个创业者的后代都是最好的接班人。如果子女既可靠又有能力，子承父业是一种上策选择。但在子承父业过程中，若出现内讧或争斗，则会给企业的可持续发展留下隐患。当然也有一些企业家的子女并不热衷于简单接班，在他们看来，由于财富并非自己亲手所创，在享受财富的同时还要面对巨大的压力，加之两代人在知识结构和管理思路上的不同，他们更愿意以自己的方式创出一片天地。第三种是管理团队型。这种模式主要采用在个人打天下，而家族资源不足和由国企直接转化为民企这两类企业。从发展趋势和未来需要看，这种模式有两种选择，一是从外界高薪请来职业经理人，由一个核心组成一个管理团队；二是企业悉心培养内部精英，通过锻炼而后推上前台承担大任，这也可称为内部精英的更替。
（二）民企选择接班人的标准
选谁为接班人一定程度上取决于第一代创业者个人的价值取向。最新统计资料显示，中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占八成，而90％以上的家族企业都选择“子承父业”式的换帅模式。当前，为数众多的家族企业在完成了最初的原始资本积累后，这些家族企业正处于两代人财富、权力交接的缓冲过渡阶段，期间传承与转型是家族企业成长进程中最脆弱的“关口”。如果说民企第一代是英雄辈出的时代，那么，第二代就是职业经理人与家族资本掌门人混合的时代，要真正走进职业经理人时代，目前看还需要有一个缓冲过渡期，或许到第三代甚至第四代，随着市场经济的不断规范和完善，随着企业家社会的到来，投资方与经理人之间能够真正确立起相互信任机制，使双方相互都成熟起来，才能真正走进职业经理人时代。
（三）第二代民营企业家的培养
如何让自己的继承人在承继巨额财富的同时，不辜负父辈的期望，把企业、事业继承和光大，这是第一代创业者的共同愿望，而在中国职业经理人市场发育不充分、不很成熟的情况下，在资方与职业经理人难于建立起完全信任的情况下，最可靠和经济的办法就是把子女培养成具有职业经理人素质的接班人，为此，第一代创业者投入了大量心血，而从他们的培养方式和过程来看主要有这样几个特点：首先，第二代继承人的教育被作为头等大事。为了让子女接班的理想得以实现，第一代创业者普遍把对子女教育作为一件大事，很舍得投资，尤其钟情国外教育。有调查发现，70％的浙江民营企业家表示已送子女出国或有此计划。他们愿意选择精英教育的方式，不惜花重金送子女出国，在他们的潜意识中，似乎只有国外教育才更适合培养出具有超强能力的新一代接班人。如康奈老总郑秀康把儿子郑莱毅送到英国留学；正泰董事长南存辉把三个子女都送到美国学习；在绍兴，年销售额超亿元的102家企业中，有20余位老总的子女留洋后回国，到父辈企业继任或即将回国接班。即使选择在国内读大学的，也会特别倾心学习经营管理知识。2004年，浙江大学根据日益紧迫的社会需求，开展了青年二代企业家培育工程，首创“浙江大学创新与创业高级研修班”，将国际创新与创业管理理论与浙江民企实战经验结合起来，致力于培养新一代的卓越企业经营管理人才。据校方称，这些学生的家庭大多拥有千万甚至上亿资产。不同专业背景的30名学生，每周六齐聚一室，学习创业和企业管理方面的专业知识，学校还不定期的聘请校外的知名教师、企业家前来授课，并进行户外拓展训练。其次，想真正成为家族企业的掌门人，并不是仅凭血缘关系就能一步登天，从企业基层做起，已成为相当多的企业家对第二代继承人提出的基本要求。一项调查表明，83％的浙商表示子女要承担起掌管企业的重任需从基层做起，这样才能对整个企业有更深的了解和感情。对于是否要求子女一毕业就进入自己企业，很多老板表示他们并不会主动提出，有36％的人支持子女先到其他国际性的大公司去实践，以学到更多的经验。把企业做成“常青树”是企业家们的共同梦想。在欧洲，一些由创始家族控制的公司，为了使家族企业能够成功实现领导人更替，他们通常会自愿组成一个社团，这个社团的成员除讨论各种发展战略外，还提供让子女“换岗”到其他家族的公司中去工作，以学习自己家族公司以外的工作经验。在中国，演绎这种民企继承人的年轻企业家正在形成一个群体。但是，也存在着问题，比较突出和关键的是这种更替还没有纳入整个社会的人才培养中，缺乏规范，缺少制度保障。对于要风得风、要雨得雨的年轻一代，他们要学习执掌未来财富和权力的真经，不应只是“手把手传帮带”式的培养，也不应只是家族的愿望和第一代创业者的要求。对于中国的民企也可以考虑将子女送到不相关的企业中去历练2～3年，这样不仅可以增长他们的见识和抗风险、抗挫折能力，同时，给他们独立运作一个企业的机会也不失为培养锻炼年轻人的好方法。
三、民企第二代青年企业家的历史使命
家族企业在当代全球经济中扮演着重要的角色，影响力一直为各国所关注。民营企业在我国不仅成为经济快速增长的活力源泉，同时在目前的经济环境下，企业家的个人素质直接关系到企业能否有好的发展。民企二代的素质，实际上也关系到一代中国民营企业家的形象，关系到整个中国民企能否在市场经济改革之路上顺利、稳健地成长发展。在享受财富的同时面对企业传承和社会道德的双重关注和压力，能否将压力转化为动力，将是民企二代们能否走向成功的分野。
（一）压力：来自于责任以及克服自身的不足
创业难，守业难，守中创业难上难。据美国布鲁克林家族企业学院一项研究表明，家族企业约有70％未能传到下一代。88％未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究也证实，在家族企业中只有15％的企业能延续三代以上。全球每年约有40％的家族式企业在进行着财富和权力的代际交接，但在中国，这样的交接才刚刚开始。首先，这种压力不是来自于生存，而是来自父辈的殷切期待：将家族的一份产业发扬光大。一般来看，对于父辈创下的基业他们不仅没有作为企业掌门人的那份成就与自豪，反而如履薄冰，感到沉重的压力，这是种无形的压力。他们不仅要传承，更要事业继续光大。其次，第二代需在继承父辈优良品质和传统的基础上，具备与父辈不一样的经营理念、管理方式、商业道德，以及视野、胸襟和气魄。比起第一代创业者，第二代继承人普遍缺乏吃苦耐劳和坚忍不拔的毅力，更缺乏生存的危机感。这些先天不足有可能成为他们财富路上的最大绊脚石。他们只有努力克服自身的缺点与劣势，才能迈过接班的“门槛”。
（二）挑战：确立宽阔视野，克服整体浮躁
与父辈相比，接班的民企少帅更多地具有现代知识型色彩和青年人的激扬。看上去他们管理企业要比父辈现代得多，眼界更为开阔，目标也更为清晰。他们注重现代公司发展战略，重视与世界接轨，并学会经营品牌与资本运作。他们有着在全球化市场中与国际化力量较量，继而获胜的强烈渴望。这绝对是种进步，也是民企在全球经济一体化加快、市场竞争规范化程度提高的大环境下，必须适应的新方向。然而，在这一过程中民企二代表现出的整体浮躁，也令人担忧。如他们热衷于资本运作，而非实体经营，不管条件是否成熟，都试图早早“上市”，或者动不动就制定海外战略，这或许与他们拥有富足的家境和良好教育有关。但是，要与世界接轨，首先应该向国际巨头们学习的就是耐心，而这恰是“浮躁”的反面。
（三）第二代民营企业家今后发展的着力点
面对压力、迎着挑战，民企第二代青年企业家的责任很重。如何完成父辈交给的担子，第二代接班人需要在哪些方面有所突破，其着力点主要有三个方面：其一，要保持企业的优势发展，必须在做好原有主导产业的同时，通过引进高新技术做大、做强，实现产业的升级、创新。要制定企业各个阶段的发展战略，认识到过去那种靠投机、不正常的时代已经结束了。明确设计好企业未来的发展模式，引进人才和智力，不再走父辈拍脑门做事的路子；建立新的资金链条，培育新的利润增长点，使企业走上资本运营时代。其二，继承父辈的创业精神和艰苦奋斗精神，立足专业化管理，建立优化的和可持续的发展机制。客观地讲，第一代留给第二代的都是比较难管理的东西，第二代必须靠内部挖潜，靠管理赚钱。管理就必须有专业化人才，与第一代所用的人有很大差别。第一代靠感情，靠喝酒，拍肩膀，第二代必须靠规则，靠制度，围绕着法人治理和管理方式创新，某种程度上第二代要否定第一代，要触及到父辈留下来的在管理中的历史问题和障碍，这就需要新生代有决心和毅力，更要有耐心和信心与他们的父辈沟通，同时要借他们的影响力来推动改革。与第一代的勇士不同。第二代企业家必须是内部管理的建设者。其三，随着全球经济一体化加快，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是计划与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。这就迫使文化程度高且视野开阔的民企二代，比自己的父辈要更加注重现代企业制度建设，重视与世界接轨，并学会经营品牌与资本运作。随着中国市场经济体系的发展完善，我国民营企业也面临全球经济一体化的机遇和挑战，呼唤更加成熟的财富运作模式。第二代民营企业家作为保持企业基业长青的支柱，唯有将企业自主创新能力置于战略发展高度，摒弃家族制企业的僵化，引进先进科学的公司治理结构，运用行之有效的现代管理经验和运营模式，勇敢担当时代赋予的责任，方能在改革开放的浪潮中独领风骚。