从公司治理结构看民营企业的再发展，本文主要内容关键词为：再发论文,民营企业论文,公司治理结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
民营企业为什么会是短命企业？不仅是民营企业家经常思考的是也是许多关心民营经济的有 识之士所经常考虑的一个重要课题。那么，究竟是什么因素制约了民营的企业的发展？笔者 认为有以下几个因素：
其一，人员整体素质不高。民营经济的发展与我国改革开放的深度和力度的不断深化密不 可分，也就是说，他们赶上了好时候，抓住了市场机会。许多民营企业是由乡镇企业或个体 户“练摊”起的家，这就决定了他们的先天不足。
其二，家族式管理的弊病深重。由于创业的艰难，民营企业家更看重今日得来不易的成果 ，不相信世上真有大公无私的职业经理人的存在，表现在重要岗位上都由“自家人”料理， 父子兄弟齐上阵，这种家族式管理和民营企业家的家长式作风，限制了企业的进一步发展。
其三，缺乏长远的战略规划。即所谓的“小富即安”思想严重，民营企业家最大的毛病是 躺在现有功劳薄上睡大觉，进取心不强，不去想或者说是不知道怎样去想未来的发展方向， 一旦凭借的市场优势或政策优势失去，往往又表现为惊惶失措，进退尺寸拿捏不准，这都是 缺乏战略眼光的结果。最后，决策的随意性很大。企业家对自己对市场机会的捕捉能力过于 自信，总认为以前成功的经验现在也管用，重大决策问题不是凭借集体的力量或科学的论证 ，而是以自己的喜恶为标准。
实际上，这些因素都没有论及问题的根本，现代公司理论为我们的进一步研究提供了有力 的论证。
公司治理结构的内含及基本功能
著名经济学者张维迎认为，狭义地讲，公司治理结构指有关公司董事会的功能、结构、股 东的权力等方面的制度安排，广义地讲是指有关公司控制权和制作索取权分配的一整套法律 、 文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制，风险 和收益如何在不同企业成员之间分配这样一些问题。公司治理结构的目的是解决内在的两 个基本问题：第一是激励问题，即在给定产出是集体努力的结果和个人贡献难以度量的情况 下，如何促使企业的所有参与人努力提高企业的产出？第二是经营者选择问题，即在给定企 业家能力不可观察的情况下，什么样的机制能保证最有企业家能力的人来当经理。
他指出了公司治理模式的两项基本功能，即不仅要解决委托人——代理人的关系问题，也 就是说在信息不对称的条件下，公司提供什么样的制度才能使代理人不隐瞒自己的潜能，更 重要的是公司治理结构强调了企业内部的权力制约性。一般认为，公司治理是由所有者、董 事会和公司高级经理人员组成的一种组织结构，在这种组织中，上述三者之间形成一定的制 衡关系，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构， 拥有对高级经理人员的聘任、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，在董事会的授 权范围内管理企业。
熟悉西方民主制度的人肯定对这种制度安排不陌生，它实质上就是总统、国会和立法机构 三权分立、经过易形后在公司机制中运用的翻版。所以澳大利亚谭安杰(On Kit Tan)教授等 主张将“公司治理结构”译为“企业督导制衡机制”，简称为“企业督导机制”。
总裁生命周期理论与公司治理结构
关于公司治理结构的第一项功能已有的论著已经很多，而且民营企业家也比较注重在这方 面投入资本。但是，由于涉及到企业家的管理观念改变的总是民营企业一般都忌讳谈对第二 项功能采取有效措施。按照中国人的管理传统，民营企业当属自己的“家事”，而“家事” 又岂容“外人”插手？所以我们就公司治理结构的决策机制的建立的重要意义，以及对民营 企业的深远影响，从总裁生命周期理论方面作一些说明。
众所周知，亨利·福特从使用流水线大批量生产轿车起家，却不愿顺应形势向市场推广多 色彩、多款式的汽车，即使是他的儿子，爱德赛尔(Edsel)试图改进T型车也不行，最终市场 被竞争对手通用汽车公司一点一点蚕食掉，失去了汽车市场的龙头地位。企业家的这种“固 执”不能用利益机制解释，因为亨利·福特就是公司的大股东，公司战略的转变与他的直接 经济利益是完全一致的，所以根本不存在代理成本和经营者短期行为的问题，因则与公司的 激励机制毫无关系。当时的福特汽车公司没有今天被称为现代企业制度主要成份之一的董事 会制度，亨利·福特个人拥有绝对的控制权。虽然这种制度在创业期间有助于保证指挥系统 的号令有效，但是因为内部没有一个能够制约平衡亨利·福特的治理机制，决策的随意性很 大，第一把手的决策错误除了企业破产无法纠正。
二十多年以前，两位美国管理学学者爱特申和叶特曼(Eitzen and Yetman)在研究总裁的领 导能力时，发现了领导经验的长短与企业业绩高低之间的一种抛物线相关关系，这一研究成 果在管理学界引起了广泛的注意。之后，有人进一步对总裁和企业高级主管“经验拐点”出 现的原因提出了合理的解释。比较完整的理论有Hanbrick和Fukutomi的总裁生命周期的五阶 段模型：先是受命上任，二是摸索改革，三是形成风格，四是全面强化，最后僵化阻碍。
在上面这个五阶段模型中，导致总裁绩效始于上升，继而持平。最终下降的抛物线现象的 ，大概有认知模式，职务知识，信息源宽，任职兴趣和权力这几项因素。其中，最主要的可 以说是“认知模式刚性”和“信息源宽度的质量”。
导致总裁认知模式刚性的因素主要有三个：一是对现有模式的“投资”。研究表明，人们 对一种特定的思想方式、行为方式的承诺程度（亦即在多大的程度上愿意根据新的情况来修 改这种方式的态度倾向），基本上是对该方式现有投资的函数。对于已经作出了大量投资的 一种思想行为方式、虽然明知后果不好，人们也往往不愿作出改变。二是总裁认知模式的公 开性和社会性。总裁之所以被委以重任，就是因为他们的那个认知模式被上级或市场所选中 ，为了维护其企业家声誉，也使得他们修改认知模式的政治成本常常高到难以承受的程度。 第三，长期在位的总裁会逐渐固化其认知模式。越是任职长的总裁，越是容易相信自己行为 模式的正确性无人可以置疑。
另外，随着任期的延长，总裁的信息源会变得日趋同一化，而所得到的信息也越来越受到 有意无意的筛选。一方面，这是因为随着在位时间的加长，总裁对工作的热情不可避免地会 有所减退，对外界信息的主动有意搜集会下降，但更重要的是，随着在位日久，手下的工 作人员渐渐摸熟了总裁的信息偏好，“报喜不报忧”的现象日益严重，不同意见不但说的越 来越少，即使说了，传到总裁耳朵的可能也减少了。
激励机制和制衡机制是公司治理结构的两项基本功能，如果单一强调激励机制，强调让经 理人持股，而不同时采取措施预防总裁思维方式僵化，企业决策过程任意化，企业绩效是不 会有长远、持续的提高的。
需要说明的是，总裁管理生命周期的这种变化，并不一定会导致企业绩效的下降。假如企 业的环境是不变的，曾经适应的模式永远适应，那么，有一个固定的模式并不坏。问题是， 社会的发展是一个“阶段性平衡突变新的阶段性平衡”对大多数行业来说，行业的发展表现 为在经过一段相对平稳的发展阶段之后，技术、社会、经济的条件总是会使企业的自下而上 环境发生断裂性、突破性的、质的变化。
我国的借鉴：民营企业的第三次创业
我国民营经济经过二十多年的发展，已获得长足的进步。加入WTO之后，我国将进一步开放 市场，各行各业都面临着与大型跨国公司同台竞技的压力。不少人把我国企业参与国际竞争 ，能独挡一面的希望都寄托在民营企业身上。这是因为民营企业从一开始就是或者说基本上 是从市场交易中产生的，其组织结构也是按照市场经济的要求设计的，因而属于完全独立的 市场主体，较少存在国有企业的那些剪不断、理还乱的麻烦问题。
民营经济的发展大致可以分为三个阶段，也称之为民营经济的三次创业。第一次创业从80 年代初开始到1992年十四届三中全会召开。这一阶段民营企业完成了创业的原始积累，生 产规模都不是太大，从事的产业也是形形色色，集中度不高。为了获得政府的支持和庇护， 它们不得不选择与政府部门或国有企业保持千丝万缕的关系，生存空间狭小。第二次创业从 1992年开始至我国加入WTO之后。我国提出建立有中国特色的社会主义市场经济路线，民营 企业纷纷摘除帽子，进入较规范的市场动作阶段，企业规模进一步扩大，涌现了一批大型民 营企业集团，形成了各自的核心产品和核心竞争力，比较注重品牌的培养和开发。第三次创 业正在开始。它要求民营企业能够按照国际惯例和游戏规则规范化运作，逐步走向国际市场 ，顺应全球化的潮流。
从管理实践看，我国民营企业在发展初期都能找到一个灵魂人物，这个人物凭借创业时的 创 新精神和冒险精神为企业的拓展奠定了坚实的基础。正因为如此，他们更加珍惜来之不易的 成果，不能容忍任何提出批评意见的人，即使这种建议完全符合自己的利益。正如文中所指 出的那样，企业面临的既不是代理人短期行为问题，也无道德风险问题，他们既是企业的投 资者，又是企业的经营者和管理者，不能用有关激励机制的理论来解释。通过总裁生命周期 这一模型我们知道，企业中缺乏的是能够在战略决策时刻扭转“固执的总裁”的法人治理结 构。
民营企业现在不仅仅要做出第三次创业的战略抉择，也要面对接班人的问题。一个有远见 的企业家应该致力于把企业办成百年老店，而不是如流星般昙花一现。这就要求企业有豁达 的胸怀不断吸收外部力量，为企业领导者的进入和退出都能提供良好的制度安排，即形成一 个规范、高效的公司治理结构。
值得指出的是，为了避免内部人控制的出现，董事会中应保持足够比例的外部董事和独立 董事。民营经济能否实现第三次创业，关键还在于能否打破家族观念，把企业办成一个开放 型的企业，能否让公司治理的激励功能和制衡功能同步发生效力。