基于顾客价值的商业模式系统构建——以移动信息技术为主要视角，本文主要内容关键词为：信息技术论文,视角论文,商业模式论文,顾客论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，在经济全球化、信息全球化的浪潮推动下，以智能手机和平板电脑为代表的移动终端的诞生正在改变着人类信息传播方式，吸引着来自移动终端的厂商、电信运营商、内容服务提供商及第三者开发商等众多的企业加入，冲击着企业的传统商业模式。
移动信息技术具有快速传播和易于复制的特性，企业苦心经营的竞争优势可能因微小的战略失误造成毁灭性的打击，或者可能由于技术、策略等被竞争对手快速模仿而消失殆尽。基于移动信息技术功能设计商业模式的系统结构，实现顾客价值的最大化，就成为企业间竞争的核心，也是削弱竞争对手力量，甚至将竞争对手转变为合作者的有效手段[1]。
二、移动信息技术的发展引领商业模式变革
移动信息技术是随着移动互联网的发展，通过移动的智能终端设备、无线网络和因特网结合所进行的电子商务活动的新型信息技术[2]。从创新的角度看，移动信息技术可以看做由移动互联网应运而生的信息技术的新形态；从应用的角度来看，移动信息技术则是对有线的信息通讯技术整合与发展的技术分支。
美国学者迈克尔·塞勒(Michael Saylor)在他的专著中指出，移动信息技术是带来更广泛信息革命的临界点技术，是信息革命推动社会剧变的催化剂[3]。师晓青在此观点上细化，提出移动信息技术是在有线互联网和移动通信技术结合而成的移动互联网中，使移动信息服务成为21世纪的一大潮流的新一代多媒体信息服务技术[4]。
自1890年尼古拉·特斯拉(Nikola Tesla)为无线通讯奠定了理论基础，被誉为“无线电之父”的古列尔莫·马可尼(Guglielmo Marconi)在1894年第一次将无线信号传输到两英里外开始[5]，以移动信息技术为核心的移动革命浪潮给人类社会带来了极大的改变。其中，最具挑战性的是商业模式面临的系统性的变革。近年来，移动通讯技术与信息技术的融合使移动信息技术成为革新商业模式，乃至改变整个产业链结构的中坚力量。
(一)移动信息技术加速了产业链的价值创造与运行效率。
移动信息技术在产业链结构中的深层次、宽领域发展，促进了产业的动荡、分化和改组，同时也消除了信息产业的孤岛[6]。移动信息技术使互联网成为一个能够分享信息、沟通文化乃至形成群体智能的开放社区网络，我们可以随时随地在网络中以极低的成本查看产业链上各环节不同节点的每一种组合、技术及应用的即时资讯，了解最前沿商业信息和经济走向，掌控和管理全球的资产。
运营商与商品和服务提供商之间的价值关系的控制直接影响企业商业模式，进而影响整个产业链的价值创造和运行效率。对交易成本以及共赢的经济模型的分析，为利益相关者之间的价值关系分析提供了理论上的可行性。产业价值链的变革，拓宽了产业边界，使移动信息技术应用到各个领域。面对差异化的消费需求，企业间构建了全新的产业链及价值链，以进行业务运营和价值获取，加强了产业价值链上下游企业环节间的合作，将其自身的信息整合能力与其他参与企业的各种互补性资源紧密结合，有效地促进了产业链的价值创造和运行效率[7]。
目前，国内移动运营商为扩大在整个产业链中的霸主地位，也开始和终端制造商们合作，以追求更大的利润。中国移动和联想公司合作，为广大用户提供更好的移动互联网解决方案。中国联通与苹果公司合作，通过苹果的iPhone手机来吸引自己的客户群[8]。联想帮助可口可乐将移动信息技术应用到其销售管理系统中，将Symbian平台迁移到Android平台，建立了全新的移动IT基础架构及体系化服务支撑，满足了业务代表在走访中使用移动互联设备的需求，使业务流程变得更加高效。移动信息技术的快速发展不但带动了信息化的发展，提高整体产业链的能力和产业附加值，还有效缩小了行业、企业间的数字鸿沟，加速了价值链或供应链的全面整合。
(二)移动信息技术提升了企业顾客价值及商业价值
顾客价值决定商业价值，是商业模式的价值源泉。移动信息技术大大缩短了企业与顾客之间的距离，有利于企业将环境因素与顾客因素整合起来，并且引致顾客广泛参与在企业开发新产品中，使产品特性与顾客偏好相吻合。企业以创造产品和提供服务作为支撑点，以获取超额价值为目的，包含了与价值创造、价值分配、价值传递、价值实现有关的所有活动。
移动信息技术使企业更加便捷地了解到顾客的内心需求。企业可以通过网站、应用软件、手机客户端等不同的方式接触顾客，获得顾客在流程的各个环节上关于产品、服务的意见或建议，企业再将从顾客身上获得的信息，恰当地运用到顾客身上，如企业在官方网站上设置卖家评论或意见反馈环节，通过这些信息衍生出的洞察力，可以帮助企业创造新型的“组合”资源，全面提高顾客的满意度，使顾客愿意付出较高的成本给企业以补偿。
移动信息技术赋予企业提供进一步的效率、便利和安全的商品和服务的途径，形成了基于这些功能的新兴企业，如亚马逊、凡客诚品等B2C(Business to Customer)电商。同时，对于比购物拥有更大市场的生活服务类，传统B2C已无法满足消费者需求，特别是随着移动信息技术的成熟，智能手机已成为个人的延伸，不但是信息载体，也是身份识别的终端。在此背景下，企业把网上生活与线下服务对接的交易模式，即O2O(Online to Offline)呈现在顾客眼前。
移动信息技术使顾客能够参与到企业的生产经营决策活动当中。这种新的生产方式极大程度地满足了顾客个性化需求，进而提升顾客感知价值，顾客能够随时随地通过手机、平板电脑等移动设备更加方便地参与到产品生产及服务提供的全部过程中来。顾客还会获得更多关于新产品的知识，有利于顾客接纳新产品，顾客参与创造还会增加好奇心与操控感，也会增强对品牌的认同感，最后凝聚成顾客与企业和产品之间深厚的情愫。
在移动信息技术的支撑下，顾客价值可以直接或间接地传递给厂商企业及其合作伙伴，成为支持他们选择策略、实现资源优化配置、形成多样化价值的传递路径，使顾客的价值主张融合到资源和能力的价值体系中，企业更有针对性地提供产品与服务，这些都有利于增加顾客的感知价值。
(三)移动信息技术促进了企业经营管理模式创新，赋予了商业模式新内涵
国外学者Amit和Zott(2009)认为商业模式是一个由互相联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过企业的边界，使企业和它的商业伙伴创造价值，企业从中分享一部分价值[9]；Osterwalder等认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上，可用来说明企业如何通过创造顾客价值建立内部结构，以及与伙伴形成网络关系开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流[10]。商业模式抓住了商业系统所聚焦的精髓，并通过规定商业行为来实现价值[11]。
国内学者袁新龙和吴清烈认为，商业模式可以概括为一个系统，它由不同部分、各部分之间的联系及其互动机制组成，它包括对不同商业参与者及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分[12]；王茜认为商业模式的内涵在于“企业通过对不同交易方式以及相关资源与能力的组合，形成相对稳定的经营机制，从而达成的交易成本最小的制度安排”[13]。
综上，商业模式是一个包括多主体参与的从事生产经营活动的复杂的网络，是企业通过协调方式利用分布式的异质资源，实现企业内部、企业与外部利益相关者以及企业与顾客之间利益的相对均衡。它是企业在市场范围内的延伸和扩展，是企业为适应动荡的竞争环境，在组织与合作网络中进行重组，是企业动态能力的具体实现。
移动信息技术的飞速发展促进了企业一系列管理方法、手段及流程的开发，使企业拥有更加灵活、柔性的生产方式和电子化的经营管理模式。移动信息技术改变了企业经营管理方式，使之摆脱了常规的交易模式和市场局限，从而使运营机制更为高效、协调的同时，扩大了新的销售渠道，形成了新的管理职能，为企业创造了更多的价值。
近年来，随着移动互联网产业的飞速发展，基于移动信息技术的一系列企业，大至世界五百强的大型跨国企业，小到乡村小镇上的普通民营企业，都把运用移动信息技术，提高企业的商业延展性，扩大网络市场份额作为企业发展的重点[14]。一些传统行业选择搭乘移动信息技术，创造出优质便捷、成本低廉的商业计划而获得了更多的利润，如苏宁电器、锦江之星、分众传媒等。2010年2月1日，苏宁电器的B2C网购平台“苏宁易购”正式上线，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，与实体店面虚实互动为消费者提供产品资讯与服务。2011年，苏宁易购就凭借在产品拓展、页面设计、购物体验等方面全方位推进，实现年销售收入约59亿元，跻身国内电子商务行业前三甲。2012年，苏宁易购的年度营收为183.36亿元，同比增长210%①。这些都体现出了移动信息技术在企业生产经营中应用的优势。
首先，移动信息技术丰富了企业产品销售方式，从单一的实体交易转变为线上线下结合的交易模式(O2O)，更加满足了用户体验，给客户提供了低价、方便、快捷的产品以及服务价值[15]。消费者可以足不出户获取所需要的物品，小到书本零食，大到家具家电，都能通过淘宝网、京东商城等购物网站轻松购得。消费者通过更广阔的交易渠道随时随地获得需要的服务或产品。
其次，移动信息技术在很大程度上改变了企业竞争方式。网络经济时代，知识、信息、技术等无形资产成为企业运行、经济发展的决定性资源。产品的技术研发，营销策略的制定与更新就是企业在竞争中制胜的关键手段。企业只有充分利用移动信息技术，实现电子化管理的高效运作，才能使企业机制的管理发生实质性变化，在竞争中立于不败之地。
另外，以移动信息技术为载体的新型商业模式大大缩短了企业获取生存与发展所必需资源的关键路径。它解决了专业化分工和交易成本之间的矛盾，降低了企业的经营风险，有助于企业享受规模经济、范围经济与专业化分工带来的多重利益，是企业增强竞争力、获取竞争优势的有效手段。
(四)移动信息技术促进企业联盟的形成
企业联盟是指企业个体与个体间在策略目标的考虑下结成盟友，形成一个持续而正式的关系，自主地进行互补性资源交换，各自达成产品阶段性的目标，并获得长期的市场竞争优势。这种协作和联盟能共享知识和资源，可最大限度地发挥各自的优势，在更好满足顾客全面需求的同时，去实现每个联盟企业的目标[16]。
由于互联网技术不断发展，电子信息技术的日益成熟，移动信息技术在企业发展中的影响日益显著。移动信息技术的发展对企业的生存及发展提出了新的要求。产业链相关标准不断完善，企业的盈利模式更加清晰，各企业都加快了移动信息技术应用的步伐。企业间优势互补，互相依托自身已有优势合作互惠，促进了当代企业间信息共享，互通有无，形成了许多企业联盟。2010年1月，土豆网与中影、中移动合作推出了针对移动终端的新媒体电视剧，满足了中国3亿多网民对于新媒体网络剧的需求，掀起了移动互联用户又一次收视和订阅的高潮，预示了新媒体剧的黄金时代的即将来临。2012年2月1日，乐视网宣布进驻中国移动旗下手机电视平台，与国内三大运营商形成战略联盟。乐视网因此成为国内首家进驻三大运营商手机电视平台的视频网站。
三、商业模式系统构建
商业模式是由厂商企业与外部环境交互反馈形成的复杂网络系统，作为系统分析，首要任务就是识别商业模式的关键要素并分析要素之间的关系。
(一)商业模式的系统结构
商业模式是企业与外部环境交互反馈形成的复杂网络系统，它把基于市场的“资源交易”的各环节内化于一个联盟结构中，各个联盟成员之间的交易成本小于市场的交易成本，于是形成一个共赢的价值网络。其结构如图1所示。
网络中的结点包括企业、合作伙伴和客户，客户分为企业客户和顾客，在消费市场中的客户就是顾客，顾客是产品和服务的最终消耗者，也是商业模式价值的最终评判者，是商业模式价值创造的源泉；企业及合作伙伴是创造价值的主体，他们创造并传递价值，每个结点所创造的价值沿着理想的路径传递，最终送达顾客，即实现了顾客价值。商业模式所创造的总价值只有和顾客价值匹配，并实现了价值交换，商业模式才具有可操作性[17]。因此，商业模式具有如下特点：(1)顾客价值是商业模式的利润源泉；(2)产品和服务是商业模式的基本支撑点；(3)资源、信息等方面的一系列交易杠杆是提升商业模式竞争力的有效途径。
图1 商业模式的网络结构
(二)商业模式的三种“元模型”
移动信息技术的最大贡献就是延长了价值链，有效地连结了终端顾客。因此，顾客价值成为商业模式设计的核心，围绕顾客价值的创造与实现，可以将商业模式分为供应链结构的网络、星型结构的网络和环型结构的网络三种“元模型”[18]。在供应链网络结构中，由厂商企业直接提供产品或服务给顾客；星型结构的网络中，由厂商企业发起，联合多家企业共同为顾客提供整体解决方案；环形结构的网络，由顾客广泛而深入地参与价值创造，经由各结点的价值传递，最后再由顾客实现自身价值，形成一个正反馈的循环过程。在实际应用中，商业模式可以是以顾客为汇集点的由任意“元模型”组合而成的网络结构，也可以是以厂商结点为汇集点的由任意“元模型”组合而成的网络[19]。具体描述如下：
1.供应链结构的“元模型”
图2 供应链结构的“元模型”
如图2所示的供应链结构，虚线内的联盟成员之间进行“资源的交易”，在厂商企业的组织协调之下通过资源协同和流程对接组成一个点对点的链式结构，由厂商企业进行产品的交付，每个结点所创造的价值沿着直线逐个结点向前传递，直达厂商企业，最后由厂商企业与顾客接触并完成价值交换。这类网络结构，常见于以生产制造为主要特点，因此降低产品或服务的成本是其主要管理目标。
如香港利丰集团[20]，是具有国际化水平的大型跨国商贸集团，拥有较大的市场份额，但没有一个工厂，是国际著名的“轻公司”，利丰集团通过对产品生产过程的分解，根据客户需求，在全球范围高质量地实现生产及资源配置，为客户提供一站式垂直配套服务组合。其加工的产品通过业务流程定义、跟踪控制，涵盖生产、分销、物流、零售的全过程，实现物流、信息流和资金流的一体化，确保了业务过程的规范性和高效运转。利丰公司通过信息系统的开发，将信息资源共享和业务流程的无缝衔接，与全球40多个经济体中数以千计的供应商和客户共享高效益营销方案，实现跨行业上下游各方的横向一体化产业模式。将网络协同平台企业中的技术、知识和创新能力集成于自己的业务流程中，以最低的成本和最短的时间获得战略性的资源。同时，企业借助自身强大的资源和流程整合能力，使企业占据生态系统的中枢地位，成为整个协同网络最重要的结点，确保公司的竞争优势。
2.星型结构的“元模型”
如图3所示的星型结构，虚线连结的联盟成员，由他们对产品和服务进行组合，为顾客推出整体性的解决方案，全方位地满足顾客明确的和潜在的需求，消除顾客在接受某种产品或服务时的瓶颈，各联盟成员独立创造价值并获得收益，他们与顾客形成一对多的价值交换结构。在这类网络结构中，产品或服务的交付是价值链的核心环节，由于直接面对客户，因此满足客户的需求是管理的核心。企业最终目的是通过产品或服务换取收入，实现盈利，传统企业主要是通过销售产品而获得收入，来源比较单一，随着企业提供产品、服务类型的增多和渠道的增加，企业与合作联盟共同为顾客提供“组合”产品或服务，满足客户多层次、全方位的需求。
图3 星形结构的“元模型”
3.环型结构的“元模型”
图4 环形结构的“元模型”
如图4所示的环型结构，顾客不仅仅是与厂商企业进行价值交换，而是参与到价值创造体系中来，顾客自己创造价值并经过各个联盟成员依次传递，最终反馈到顾客价值中，企业引领了顾客的需求，并吸引顾客继续参与下一周期的循环，形成螺旋式的价值创造体系。
这种模式被IBM公司的企业电子商务副总裁Yu chun Lee称为“Smarter Commerce(更聪明的商务)”，它是一种面对动态的商业活动中的变化的反应，一般会将商业活动作为一个整体去综合考虑，并且让消费者为销售指明方向，旨在帮助企业找到更有购买可能的潜在客户，然后把这些用户信息和用一个对总体进程的总体看法送回到商务中心[21]。
(三)“元模型”中顾客价值的传递与交换
移动信息技术的应用，改变了企业运作的基础，使厂商企业、合作伙伴、顾客三者的角色经常发生转换，顾客的广泛参与，使得顾客的诉求也发生微妙的变化。前文所述的三种“元模型”，描述了商业模式价值创造的机理，在模型中定义：厂商企业与合作伙伴的价值等于他们在价值创造时所获得的总收益减去所付出的总成本；顾客价值的大小等于顾客的感知收益减去所付出的成本。具体分析过程如下：
1.供应链“元模型”价值传递与交换
在供应链“元模型”中，厂商企业和合作伙伴通过资源交易以及业务协同创造价值，并在结点之间依次传递，最后由厂商企业与顾客进行价值交换，但不是等值的，只有顾客价值与联盟创造的价值相匹配，并完成价值交换，联盟成员才能实现各自的价值，如图5所示。
图5 供应链结构“元模型”的价值传递过程
设：顾客结点为C，顾客的预期收益为Cr，顾客预期成本为Cp，则顾客价值：
Cv=Cr-Cp；
设：厂商企业结点为E，厂商企业获得的收入为Er，厂商企业付出的成本为Ec，则厂商企业的价值：
Ev=Er-Ec+(Pc-Pr)；
设：合作伙伴结点为P，合作伙伴收入为Pr，合作伙伴成本为Pc，则合作伙伴的价值：Pv=Pr-Pc
其中，Cp=Er，Cr=f(Ec)，Cp=f(Cr)
商业模式创造的总价值：
Mv=Ev+Pv=Er-Ec+(Pc-Pr)+Pr-Pc=Er-Ec
扩展到n个结点，可得Mv=Er-Ec。可见，商业模式创造的价值，一方面取决于在成本不变的情况下，提高产品质量和服务的水平，使得顾客感知价值提升，即Cr↑，但是Cr=f(Ec)，如何使f(Ec)成为增函数，取决移动信息技术引致的顾客竞争性选择、顾客的信任、顾客的偏好等综合因素。
2.星型结构“元模型”的价值传递与交换
在星型结构中，厂商企业和合作伙伴通过提供组合方案来直接与顾客进行价值交换，并分别从顾客处获得收益，如图6所示。
图6 星型结构“元模型”的价值传递过程
设：顾客的预期收益为Cr，所付出的成本为Cp，则顾客价值Cv=Cr-Cp；
设：厂商企业的收益为Er，厂商企业付出的成本为Ec，则厂商企业的价值Ev=Er-Ec；
设：合作伙伴1的收益为Plr，合作伙伴1付出的成本为Plc，则合作伙伴1的价值Plv=Plr-Plc；
设：合作伙伴2的收益为P2r，合作伙伴2付出的成本为P2c，则合作伙伴2的价值P2v=P2r-P2c；
设：合作伙伴n的收益为Pnr，合作伙伴n付出的成本为Pnc，则合作伙伴n的价值Pnv=Pnr-Pnc，
其中，Cp=Er+Plr+P2r+…+Pnr；
Cr=f(Ec,Plc,P2c,…Pnc),Cp=f(Cr)
联盟体创造的总价值：
Mv=Ev+P1v+P2v+…+Pnv
=Er-Ec+Plr-Plc+P2r-P2c+…+Pnr-Pnc
=Cp-(Ec+Plc+P2c+…+Pnc)
在这种网络结构中，商业模式创造价值最有效的途径就是在总的付出成本不变的情况下，挖掘顾客的潜在需求，通过全方位满足顾客需求提升顾客感知价值，即Cr↑，但Cr=f(Ec,Plc,P2c,…Pnc)，顾客的感知价值取决于组合方案的新颖性、顾客需求的紧迫性、服务的持久性、便利性等综合因素，这些都受新一代信息技术的影响。
3.环型结构“元模型”价值传递与交换
在环型结构中，顾客走出传统的单一消费者的角色，成为共同经营者、价值共同创造者。顾客从创造价值和传递价值两方面发挥着积极的作用。由于顾客是为自己的需求而创造价值，并无获益的诉求，因此顾客所创造的价值一方面降低了联盟企业的成本，另一方面也提高了顾客对产品和服务的满意度，使联盟企业盈利。如图7所示。
图7 环型结构“元模型”的价值传递过程
设：顾客结点为C，顾客的预期收入为Cr，顾客为此付出的成本为Cp，顾客创造的价值Co=f(n)，则顾客价值：Cv=Cr-Cp；
设：厂商企业结点为E，厂商企业获得的收入为Er，厂商企业付出的成本为Ec，则厂商企业的价值：Ev=Er-Ec+(Pc-Pr)；
设：合作伙伴结点为P，合作伙伴收入为Pr，合作伙伴成本为Pc，则合作伙伴的价值：Pv=Pr-Pc+Co，
其中，Cp=Er，Cr=f(Ec)，Cp=f(Cr)
合作伙伴与厂商创造的总价值：
Mv=Ev+Pv
=Er-Ec+(Pc-Pr)+Pr-Pc+Co
=Er-Ec+Co
该结构中，商业模式创造的价值，一方面取决于在控制成本不变的情况下，由于顾客的广泛参与，顾客感知自己也是企业中的一员，使顾客感知价值提升，即Cr↑，进而愿意付出更高的成本，即Cp↑；另一方面，在产品定价不变的基础上，由于顾客对自己付出所创造的价值没有回报的诉求，就成为企业利润的一部分，即Co，由于信息技术的全方位的影响，很难估算。
四、沃尔玛公司案例分析
在移动信息技术飞速发展和全球经济一体化进程日益加快的今天，跨国公司供应链商业模式的构建已成为跨国公司管理的核心内容。在刚刚过去的几年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业。沃尔玛一整套先进、高效率的供应链结构商业模式给人们留下了深刻印象。沃尔玛的商业模式跨越了企业内部管理和外界沟通的范畴，形成了以自身为链主，链接供应商与顾客的全球供应链。同时，依托互联网及移动信息技术而产生的供应链电子商务平台提升了企业上下游的管控能力，打造协同高效的供应链。沃尔玛的成功可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术的应用的有机结合。
沃尔玛与供应商建立战略合作伙伴关系的同时，致力于减少供应链结点数量，缩短企业供应链交易环节，降低成本，实现顾客价值最大化。在沃尔玛供应链结构模型中，通过自身与战略合作伙伴间的资源交易及业务协同创造价值，并沿着供应链结点依此传递，最终实现与顾客间的价值交换，同时，联盟成员实现各自的价值。这种价值传递与交换过程如图8所示：
图8 沃尔玛供应链结构商业模式价值传递过程
结点为C，顾客的预期收益为Cr，预期成本为Cp，则顾客价值：Cv=Cr-Cp；沃尔玛公司的结点为E，沃尔玛的收入为Er，沃尔玛付出的成本为Ec，则沃尔玛的价值为：
Ev=Er-Ec-(Pr-Pc)
供应商收入为Pr，成本为Pc，则供应商的价值为：Pv=Pr-Pc；
沃尔玛供应链商业模式的总价值：
Mv=Ev+Pv+Cv=Er-Ec-(Pr-Pc)+Pr-Pc+Cr-Cp
=Cr-Ec
假设成本Ec不变，那么沃尔玛供应链结构商业模式创造的价值，取决于Cr。Cr反映的是顾客的满意程度，提高Cr的方法有很多，如提高产品质量和服务的水平，使得顾客感知价值提升。
商业模式是一个包括企业、合作伙伴、顾客等多主体参与的从事生产经营活动的复杂网络。顾客价值则是商业模式价值的最终评判者和商业模式设计的核心，更是关系到企业生存与持续发展的关键性战略选择。本文从顾客的价值感知角度出发，考虑到移动信息技术对商业模式的冲击，提出了基于顾客价值3种商业模式的“元模型”结构，论述了其特征及适用范围，对于企业的持续性发展具有以下意义：
1.从结构上看，有助于企业了解自身处于哪种商业模式构架当中，以及通过哪种商业网络结构关系来分析与获取更多顾客价值，将企业竞争的战略视角转向重视经营活动结构的整体性上，便于企业扩充自身所占市场份额，延伸和扩展在市场经营范围内的发展空间，获取更大的竞争优势。
2.从行为上看，能帮助企业通过协调方式处理企业、合作伙伴与顾客间的关系，集中资源，有效利用分布式的异质资源，实现企业内部、企业与外部利益相关者以及企业与顾客之间利益的相对均衡。
3.从功能上看，明确企业的商业模式“元模型”，有助于深化企业经营规律的认识，有助于企业感知顾客价值，并为企业抢占市场的有利地位创造先决条件。
4.从理念上看，企业是通过实现顾客价值而实现自身价值的，满足顾客明确或潜在的需求，提供符合顾客价值需要的服务，能够最大限度地实现顾客价值，并实现企业预期的绩效目标。
5.从性能上看，顾客需求、经济宏观环境以及市场竞争环境都是复杂多变的，企业对自身的商业模式具体形态拥有完整的认知和识别，有助于解决企业专业化分工和交易成本之间的矛盾，降低企业的经营风险，享受规模经济、范围经济与专业化分工带来的多重利益。
企业要充分发挥移动信息技术的杠杆作用，通过对企业内、外因素的分析，针对企业所处行业的竞争强度、企业在产业链中的位置以及自身生产产品的特征，将供应链结构、星型结构和环型结构三种商业模式的“元结构”进行有机组合，并能置身于特殊的联盟网络结构，则可以遏制竞争对手的模仿，有效提升自身竞争力，从而获取超额利润。
①数据来源：中国电子商务研究中心
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