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100万人聚集在一起是一支效率部队，分散开来会是一张有力的大网吗？
郭台铭似乎对此充满自信。他正在借用庞大的人力优势，为利润微薄的富士康寻找新的发展机会——让“叶落归根”的员工回家去办富士康的3C零售连锁店。从代工到零售，这家转型中的全球最大工厂正悄悄地从乡间反向狙击国美和苏宁。
2010年9月16日，50个首批通过培训的返乡创业者从富士康深圳总部解散。
郭宏生说不清楚自己当时是什么样的心情。从那一天起，他不再是富士康的员工了，等待他的是一个店主的身份和新鲜而陌生的未来。
他的老家在山东菏泽的农村。家里的亲属几乎都与他在这里工作了7年的工厂有关。姐姐早已从富士康辞职回家生子，而妹妹则仍留在这里打工。
2009年2月，他看到了富士康深圳龙华工厂里贴出来的告示：公司打算筛选一部分工龄超过5年的资深员工回家开店，公司将为其提供超过30万元的无息贷款，而员工则需自筹9万元费用成为富士康“万马奔腾”家电连锁店的一个老板。
2010年5月8日，深圳，富士康首家万马奔腾电器超市开业。这成为富士康“万马奔腾”计划的第一步。
郭台铭在这年年底正式公布了这个万马奔腾计划。富士康打算2011年在中国内地开出1000家3C零售连锁店，到2014年开出1万家。这张由退职员工织成的零售大网主要定位于五六线市场，与富士康目前分布在一二三线城市的另几种合资型零售连锁形成互补。
“客户要买一台电视，我们的工厂就近很短时间就能生产。缩短了供应链，减少了库存，也把很多的中间环节的成本降低了，这样消费者可以得到又快、又便宜的产品。”在清华大学的一个管理论坛上，郭台铭这样解释他搞零售的目的。
郭宏生也被这样的远景吸引住了。从农村里走出来的他觉得这是自己创业的好机会。“在工厂里干一辈子也没出息。”在2009年春节报名之后，他等待了大半年，得到了第一轮人选的通知。此后，他又经过了一轮又一轮的报名、面试、笔试及审批。直到2010年6月底，最初报名的4万人最终被精简为一个5队的名单。
这一批看似幸运的人，在富士康内部却被叫作“传说中的敢死队”。虽然当初报名的人数众多，但真正敢于踏上这条路的人却也有限。很多员工持观望态度，大家都在议论这个项目的可行性，“到底能不能赚到钱”。尽管有公司的资金、物流等支持作为后盾，但经营风险则需自担，搞不好辛辛苦苦攒下的打工钱都搭进去了。
一些人还在犹豫。一位在富士康江苏采购部门工作了多年的员工说，作为第二期万马奔腾学员，她所参加的培训已经结束了。不过，她却听说一些开店的同事遇到了现金周转等很多困难，因此她决定还是先等等再说。而她并不是培训班中的个案。
并非所有人都对这个项目很感兴趣。一位在富士康深圳财务部门工作了6年的员工说，他觉得留下会更加稳定。“真正做到5年以上的，其实很多在深圳都相当稳定了，孩子在深圳读书，有的甚至都有了深圳户口。”
这些寻求稳定的员工对于富士康却可能是一种负担。虽然“万马奔腾”在实施中始终贯穿着自愿和鼓励创业的味道，但让老员工回家开店无疑能在一定程度上帮助这家公司降低人工成本。在富士康的7年间，郭宏生的工资已涨到了每月6000元。而凡在富士康工作满5年的员工每月至少都能拿到4000元以上，年终奖另计。
不管别人怎么说，郭宏生还是觉得应该试上一试。
在为期3个月的短暂培训中，他见到了许多过去从未见过的公司高管来讲课，这令他很兴奋。培训以上课为主，实践为辅。他们还被派到富士康设在家乐福和大润发的店中去做销售，并到鸿海旗下的赛博数码卖场考察过几次。
2010年8月，富士康给每个人放了一周的假期，让他们回家去落实店址。在经历了开户、办执照等麻烦的手续后，郭宏生在山东菏泽的店终于在10月15日开张了。这也是富士康万马奔腾开在山东的第一家店。
这家店的面积只有150平方米，刚好符合富士康要求的下限。“事实上公司也没那么严格，110、120平也可以。”这个店一年的租金为5万元，全部由郭宏生自己负担。富士康为他配备了一个参与经营管理的店长，主要负责销售以及培训店员。
开业第一天，也许是因为有亲戚朋友的捧场，销售额顺利达到了5万元。但在此之后，郭宏生开始逐渐意识到做生意并不是一件简单的事。
菏泽虽然不大，竞争却已十分激烈。国美和苏宁均在这里设立了门店，而比它们更有人气的则是当地一家叫做金霸的家电卖场。“金霸曾到工商那边投诉说我们价格低有假货，早上工商的人还来查过。”
他的店里有三四成货品来自富士康代工产品，比如苹果MP3和诺基亚手机等。但这类产品相对于富士康买断销售的其他品牌类家电，在进货渠道和进货价格上并没有特殊优势，这意味着，郭台铭提到的那种垂直生产、销售的局面还远未实现。
万马奔腾店的货源均由富士康供应。由于项目刚刚启动，目前在内地仅有两个仓库，分别设在浙江嘉兴和河南郑州。郭宏生听说，富士康将在年后增设北京、济南、成都和西安四个仓库。
对他来说，这真是个好消息。开业第三天，有个客户订了一台液晶电视，但他没有现货，补货要报到总公司，从嘉兴空运过来又用了两天多的时间。这算是他遇到的第一次缺货危机。
与国美和苏宁的大多数商品为代销、收取进场费的盈利模式不同，富士康同各大家电品牌的合作是一种购销模式，即现金购货，以便取得一个较低的价格。
不过，也许是连锁店尚未达到规模的缘故，万马奔腾店内的许多产品售价跟国美和苏宁比较起来并没什么优势，有些产品甚至更贵些。富士康方面规定了商品售价的上限，但对下限并无指定，每个店主自负盈亏。
开店两个月来，郭宏生还没赚到什么钱，“现在还是在贴钱，但也不会赔太多。”在富士康借给郭宏生的36.5万元现金中，有20万要用作进货，不得擅自挪用，而余下的钱则要用于宣传、装修等，都用在了店面上。这些贷款需要在几年内逐年清还。此外，郭宏生要用自己的钱去贴补租金、员工开支及补充进货费。“反正目标是先打响名头，抢占市场。”他并没有对自己当初的选择感到后悔。
但是，江林却后悔了。
他本不是富士康员工，之前一直在苏宁电器工作，2010年10月，他被富士康聘到万马奔腾四川郫县直营店负责管理，但在这里工作了仅一个月后，他便辞了职。
直营店是富士康的万马奔腾项目的三种类型之一，由富士康从外面找人过来负责管理，第一家直营店开在富士康总部深圳龙华。另外两种一是富归店，即类似郭宏生这样的老员工返乡开的店；还有一种社盟店，允许品牌专卖店直接加盟。
江林并不看好万马奔腾店的前景：“富士康根本什么都没准备好就进入了连锁业，未来将会极其困难。”
富士康5个零售渠道
在他眼里，做代工出身的富士康对零售管理并不擅长，比如缺乏自有的配送和维修服务，导致服务跟不上；店长的权力也过小，他猜测，返乡开店的员工跟富士康签订的协议里规定了门店不能与厂商或经销商直接谈进货，万马奔腾许多产品的价格明显比外面贵，而在面对一些决策时没法及时调整，要等上面进行系统安排；店里跟品牌厂商也没有直接的货物往来，即使是代工的货都要通过省级经销商和市级经销商；而由于每个万马奔腾的店面太小，无法形成规模，同时富士康又想产品卖得全，导致“泛而不精”。
“有些富归店的老板对电器连锁经营一点也不了解，甚至还出现了门店里挂真机空调而不是模具这种‘全球史无前例’的事。”江林透露，万马奔腾店的毛利率平均下来约为15%，在直营店中，员工可提成1%，而富归店老板则可对利润自由支配。他的店里销售情况很一般，开店17天，共卖了5台电视机，“其中还有4台是找朋友来买的。”
与郭宏生同期回家开店的50个人中，情况也有好有坏，他们之间用QQ群保持着沟通。目前这个项目的培训已经完成了6期，仅山东地区的店面就达到了10多家。
但郭宏生始终相信，等万马奔腾真正开到1万家，才是赚大钱的时候。
富士康似乎也并不急于眼前。过去，它一直盯着代工业务和外需，而现在，它则把目光投向了中国内地未来5年乃至10年的消费能力上——那并不是一个国美和一个苏宁可以消化得了的市场。
富士康的零售计划正在加速。统领这一计划的富士康通路事业群董事长胡国辉最近刚刚在上海调换了办公地，因为“富士康零售计划增长人员过多，原来的办公室实在坐不下了”。
他表示，到2011年2月，富士康的万马奔腾将开出200家门店。而这只是零售渠道中的一环，其余的分别为：赛博数码广场、万得城、敢创数码超市和飞虎乐购网站。
其中，万得城是与德国零售巨头麦德龙的合资公司，2010年11月第一家店面已在上海开业。胡国辉称，富士康计划未来5年在一二线城市新增100家万得城门店。此外，富士康还拥有130家敢创数码店和34家赛博数码门店，专售3C产品的飞虎乐购也是8月刚刚上线。
在深圳采购部门工作刚满5年的员工刚参加了一次面试，还没接到下一步通知。他说，富士康来自农村的员工太多了，他们还是很期待能有回家创业的机会。
富士康的100万大军里，只要有1%的人做出像郭宏生一样的选择，它的万马奔腾局面就形成了——至少从表面看上去如此。
（应采访对象要求，郭宏生、江林为化名）