赢在经营——赢在经营——败在管理——败在管理——从“邮票跌破面值”和“Pamp;G营销稳健”谈窜货控制，本文主要内容关键词为：败在论文,面值论文,稳健论文,邮票论文,窜货论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
生产者说：窜货短期内像鸦片，但最终窜掉了我们的信誉和效益。
消费者说：买便宜货是我们的期望，但是同类同牌产品价位相差很大，反而吓得我们不敢买了——怕假嘛！
经销者说：窜货价常跌，即使旺季我也不敢进。
销售者说：窜货是臭豆腐，又臭又香，不窜完不成任务，但窜掉了我明天的市场。
专家说：窜货有多种情况，季节性商品，淘汰的老产品该及时让价，刚刚进入市场的产品，窜货也能迅速拓开市场。
经营的重要随着市场经济的深入被越来越多的企业所接受。很多企业业务逐渐做大，但是管理渐渐滞后。如果说在企业的生存期市场是一片空白，由于暂时的短缺，还谈不上窜货，那么往往过了发展时期，窜货就成了企业营销需要突破的瓶颈。不少企业发现，由于前期操作不规范，留下了“毁灭的种子”。其实窜货只是个表面现象，问题出在营销管理上。几乎所有的经营者都默认目前中国市场是一个不成熟的市场，营销管理从不成熟走向成熟的过程不仅是不断实现市场规范化的过程，而且也是一个不断完善相关制度的过程，在这个过程中，企业的营销应当由产品为中心逐步向客户为中心转变。如果建立在这一基础之上分析相关问题，也许就能更深刻地理解窜货与规范管理的关系。
一、窜货像臭豆腐，又臭又香
窜货，活跃了市场，当然是好事，但是窜货又是企业经营的一大难题，窜货导致很多企业由兴转衰。
商品的流动总是受价格影响，好比水往低处走，商品也总是向低价靠拢。在商品进入市场的初期，商品的流动尽管是无序的，但不会引起负面效应。一旦商品进入成熟期，企业生产形成规模，商品的流动就必须建立正常的通道和良好的秩序，否则就会导致“窜货”。“窜货”像臭豆腐，又臭又香，各方所见略同：
生产者说：窜货短期内像鸦片，但最终窜掉了我们的信誉和效益。
消费者说：买便宜货是我们的期望，但是同类同牌产品价位相差很大，反而吓得我们不敢买了——怕假嘛！
经销者说：窜货价常跌，即使旺季我也不敢进。
销售者说：窜货是臭豆腐，又臭又香，不窜完不成任务，但窜掉了我明天的市场。
有关部门专家说：窜货有多种情况，季节性商品，淘汰的老产品该及时让价，刚刚进入市场的产品，窜货也能迅速拓开市场。
由于无序导致了恶性窜货，困扰了众多企业，不少企业的销售人员都在无序的路上依靠昔日的惯性向前走，在那条翻车复辙的路上自觉不自觉地挣扎，甚至跳起了“脱衣舞”（降价）。由于源头失控势必导致销售者之间相互成为竞争对手，地区和地区之间也成了竞争者。更何况这种“内部竞争”远远比“外部竞争”更稳、更准、更狠，杀伤力更大。企业都吃足了苦头，窜货成为老鼠过街人人喊打。为了维持生存，严峻的事实迫使不少企业以质量换低价，几乎很难逃出温水烫田鸡的格局。最终消费者会把劣质品与制造商一起埋葬。
窜货是企业经营的薄弱环节，是发展的瓶颈。下大力气突破窜货的瓶颈是持续快速发展经营的制胜之道。解决窜货是经营调整的必然，是一个普遍性的潮流。要突破也确实不易，因为习惯势力是一种可怕的势力。昨天成功的经验并不等于明天前进的指南，弄不好恰恰是毁灭的开始。
二、剖析案例，明镜为鉴
先说说近几年的纪念邮票跌破面值的事吧，有人说是“政策市场”，也有人说是“供大于求”，其实其根源就是源头失控，窜货不止。
1、剖析纪念邮票跌破面值
纪念邮票全国统一售价，价格堂而皇之印在邮票上。那迷人的金猴邮票10多年来，身价扶摇直上，8分面值居然价值1600元一枚。也正因为这样，邮迷都想多买，邮电部一味地扩大发行量，结果适得其反。如今在邮市上，近几年发行的邮票几乎都以低于面值20%-30%的价格在流通，这已成为公开的笑话。
对于国家邮政总局来说，无疑是件头痛的事，既影响中国邮票声誉，又影响国家邮政局的收入。对邮迷来说，邮票能低于面值买到，照理是件好事，但邮迷们反而感到买涨不买落，都担心万一再低走，更难保值，邮票岂不成了“花纸头”。难怪邮友越来越成熟，越来越理智，结果邮票在“窜货”中跌破了面值。
国家邮政局当然不能置若罔闻，采取了一个又一个果断的措施——
●“理顺渠道”：规定邮票专营，一般商店不能经营；纪念邮票在集邮公司出售。由于邮票是通讯的有资凭证，理应在各邮电窗口便民出售，由于邮电总局将邮票通道从宽带变成了窄条，再加上邮票本身的功能衰退，需求量有限，邮电总局洪水般地将新票投向各地邮政局，浑水溢流，贬值是必然。
●暗记编号加密、两次痛心毁票进行市场调控：国家邮政总局为防止窜货，一方面减少发行量，另一方面采取邮票编号登记流向，再加上防伪油墨，并连续两次销毁印量过大的邮票来调控市场。
●“加强法制”：颁布了相应的法制条例，严厉打击低价出售邮票。
应该说邮政总局已重拳出击，绞尽脑汁用小政策来激活市场，但是收效甚微，邮局和邮迷都苦不堪言。根子在哪里？应当说责任还是在邮政总局的发行脱离了市场需求，再加上考核机制有问题。这不仅是对邮票销售，对其他产品的销售也都是一个样，简单的考核留下了痛苦和毁灭的种子。由于各地支局都把营业额作为考核的主要指标，缺乏了邮票市场的营销管理，所以窜货低于面值出售的问题还在蔓延。
当然邮票是特殊商品，其他商品的营销也可以从邮票的贬值中得到启示：不从源头抓起，抓而不紧等于不抓，最后殊途同归。
2、看世界一流公司P&G如何在国内稳健拓展市场。
销售也必须靠管理作保证。据有关资料介绍和我们的了解，P&G公司在中国产品销售总量不及奇强，但是稳步增长，除了它产品的个性还有它独特的营销管理，总部直接派出的销售人员近400名，按照总部制定的营销方针构筑了有300多个分销商，覆盖全国98%的地区，600个城市，60万个商店的营销网络。它的营销管理有几个很独特的地方：
●P&G营销体系的内核是宝洁文化，P&G员工的精神风貌和人格内涵。这些员工都是从国内各高等院校中百里挑一的，经过严格的培训。他们不用别的队伍中跳糟的员工担任销售人员，保证了他们销售方针不走样。
●公司不断创新是指上层创新，对中层和下层只是改善和执行。目前，公司开始对销售体制进行改革，使资源配置更趋合理。他们的销售通道是“马裤式”的宽上紧下，与国内众多企业的“喇叭式”紧上宽下做法完全不同，宽上是指对于一级通道供应商品量充足，紧下是指三、四级销售商。主要分三个层次，从大区管理改为渠道管理，实行专业化管理。全国3000家大零售店为一个渠道，约占20%市场额，配一个高层销售副总监管理。二是二级批发市场占60%市场份额，其中农村市场占8%-10%。如浙江义乌每月交易额达千万元，年销售额达6000万元的就有10多家，农村市场不可忽视。三是分销商占15%-20%市场，但作用开始降低。国际连锁，像麦德龙等连锁超市占到25%，这是直接面对消费者的。如在南京江苏百货站设宝洁经营部，公司派员管理。对分销商采取实力管理，选择标准为信誉、服务等。作为P&G经营部，由公司给一部分铺底基金作为费用，买交通工具，租用办公场地，促销费用都有严格的规定。
●奖罚分明。P&G除了能有效地控制通道，销售商的销售量受到经济的制约，不具备产生价格动荡的土壤。还坚持做到有考核有检查，对客户有倾斜的政策，货款7天内返回可返利3%，20天以内的返1.5%，20天以上就停止供货了。一旦发生窜货问题及时协调，一旦违反，快刀斩乱麻。P&G有一支训练有素的销售队伍，当然他们的收入也不菲。P&G也有一支刚正不阿的审计队伍，对内有严格的考核，一旦发现低价争量，或越轨供货，一查到底，是内部问题，立即撤换销售人员。是供货商的问题，协调无效立即撤换。
●采用SAP软件进行科学管理。P&G对于产品商业变化，公司花350万美元采用SAP软件系统，在广州黄埔有一个控制中心，以2000个电脑点的网络来支撑，主要选用了德国软件进行管理，生产、销售、供应、财务都能反映，还提供与其他软件接口，网络有公司内部网，可查各种档案，如公司电子邮件，上互联网交换数据，还有分销商一体化系统，是根据公司经营理念特别设计的，可调打印提货单，反应极快。
●P&G以洗发水为例，先后推出了海飞丝、飘柔、沙宣等产品；以洗衣粉为例，有高价位的碧浪，有大众化的汰渍。然后在此基础上又推出了改进型的新海飞丝、新沙宣、新飘柔，不断地用新产品来活跃市场，避免了很多不必要的窜货。
通过以上案例的分析，我们可以看到，“窜货”也有其“积极意义”，用逆向思维的办法来看，它无情地揭露了我们经营管理中的弱点和痛处。
三、治标治本，突破瓶颈
窜货只是个现象而已，它的背后影射着企业的经营管理，除了产品的适销对路，还离不开市场管理，它不仅仅是营销文化、营销理念的源头，而且也涉及到管理制度、管理方法以及激励措施等一系列问题。从我的实践，从我与P&G、西门子等国际一流公司的交流中，解决窜货有如下的体会与大家分享：
合理的报酬，公平竞争，形成让人不敢窜货的文化；
严厉的惩罚，公正合理，形成让人不敢窜货的氛围；
严密的制度，决策科学，形成让人不能窜货的环境；
创新的产品，频频推出，形成让人不必窜货的平台。
●更弦改张，重算一笔账，用好关键的人。
销售管理还必须有一个规范的机制，对销售人员的管理，应有一套能使其才尽其用、又能使其按企业轨迹运作的管理机制。现代企业制度建设中的一个重要环节，就是营销体系的制度建设。
当然制度再好，首先要有跟国际接轨的人才来保证，以前的“人管人”即使成功也不能持久，远远不如制度管人。有了好制度还要有机制，否则还是留不住人。销售管理一定要有活化的激励机制。报酬是个敏感的问题，合理的报酬必须与其业绩相适应，与其在公司所获得物质与精神回报相一致。没有考核的激励机制势必酿成腐败。窜货只是毛毛雨，更严重的问题还在无穷无尽的应收款。
有一个企业年销售收入在30亿，由于窜货造成的直接经济损失竟达1亿。那个企业的领导痛心地说，窜货价位下走3%，损失了1亿还是小事，丢了身价，失掉了市场，乱了队伍。如果我以30万的年薪可以聘请300个优秀的销售经理，拟定好正常的营销秩序，通过集思广益，销售工作一定搞得有声有色。其实按照30亿的规模，只要100个优秀销售经理就十分管用了。当然这个年头花3000元月薪找个合适的营销经理很容易，而花3万月薪找个满意的营销经理就不容易了。由于思维方式还没有与市场接轨，拍脑袋，凭热情，留不住好人才，招不到优秀人才，即使招到也留不住。毕竟企业经营是一个团队的行为，而不是靠一两个人的点子和一两个人的绝活可以包揽的。
●从深层次讲，要营造一个优秀的企业文化，要让员工形成有深刻的使命感和崇高的创业精神，优秀的营销人员不仅应当有超越于一般的功利目标之上的价值观，还要有巨大的创新能力和非凡的感召力。再次，销售人员自身的品德与敬业精神也十分重要。再有推销能力的销售经理，若在品德与敬业方面有问题，也应解聘掉，不可迁就。千兵易得，一将难求。国际一流公司凭借他们多年来的营销经验，在国内招聘人才是大浪淘沙，沙里淘金。由于后续培训匹配，再加上报酬合理，所以保证了他们的营销健康。
●我们众多的企业刚刚步入市场经济，产品往往经不起消费者挑剔，商品同一化，竞争白热化，产品价格高标低走，朝高夕降，这是窜货的一个重要原因，一旦上了降价的船，最终造成一降就活，一停就死，眼巴巴地等死。
●组织机构要调整。传统的企业只有销售部，这是不够的，必须要建立市场部，研究市场、制定政策、指导营销、监督管理，它与销售部之间相互监督、相互制约、相互完善、相互补充。
●考核机制要健全，决不能把销售额、回笼额作为简单的标准。只有标准科学，不仅看绝对量的增长，还要看相对率的增长；不仅要看产品的生命周期，还要看宏观市场的变化和相关产业的冲击。企业下达任务不想当然，销售人员也不必干萝卜快了不洗泥的事，只顾回笼额，不管销售质量。
从P&G的营销管理来看道理是简单的，说清楚也是不费力的，问题就看我们有没有决心用制度去管人，而不是用人管人，更不能用感情代替政策。
总之，窜货是市场经济中不可逾越的一道鸿沟，市场经济千变万化，销售管理是一门学问，有其规律。如何从无序跨上有序的平台对于企业来说，是一个痛苦的超越，需要从各方面着力，这中间又会遇到许多制约。解决瓶颈的矛盾和问题需要以深化改革和制度创新提供动力与保证，在解决瓶颈的过程中必须妥善处理调整过程中的一系列过渡问题。无论哪方面的滞后都可造成局部的新瓶颈，对经营带来不利的影响。因此在抓住解决窜货瓶颈推进发展的时候，应当从当时当地的具体情况出发选择适当的突破口。必须因地制宜，因时制宜，走出各自有特色的稳健经营之路，为新的时期、新的发展创造出生动活泼的新经验，不断丰富我们的实践。优势在手，一着主动，全线皆活。穿过了这场风暴的企业将会更有奔头。