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一体化管理(ISP)源于80年代中期，当时这类业务年营业额约2000到3000万美元。到90年代已发展到年营业额上百亿美元。它的业务主要是：大型制造业企业、矿山、发电站的设备维修保养及备品备件供应的管理，各种物料的采购、储运、准时化供应管理等。从国外的情况来看，ISP已成为一个跨越传统产业与新兴产业，蓬勃发展、方兴未艾的朝阳行业。
从产业结构归属来看，ISP属于第三产业中的服务贸易范畴。十多年前，中国政府就提出在GDP中提高第三产业比重，优化产业结构，但目前中国的第三产业发展仍然远远落后于发达国家。
一体化管理的实质
什么是企业的核心业务和非核心业务？一般来说，企业的核心业务就是那些直接开发、设计、制造、营销和服务的业务，也就是企业的产品或服务的直接增值过程，是企业利润的源泉。提高企业运作效率的必要途径之一，就是把尽可能多的资源投入到核心业务中去，以实现尽可能大的增值，尽可能减少在非核心业务方面的投入，但又必须保持非核心业务的高效率和高质量。要实现这一点，必须通过企业间的社会化分工，也就是使一个企业的非核心业务成为另一个企业的核心业务，这就是企业非核心业务的外包服务。
在国际上，一体化管理是指，把企业的生产、办公、生活等方面的非核心业务领域，作为一个以管理业务为主的外包项目，交给专门的供应来提供该项目的全方位服务，根据其特点，称之为“一体化管理”，也称为“脑力外包”。
现在，ISP已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。美国著名管理学者P·杜洛克预言：“在10至15年内，任何企业仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”做你擅长的工作，把其他的工作交给专业的人和公司，这样，你就可以获得更好的效益。
外包和一体化管理的区别
企业的外包服务应该说是源远流长，外包服务本身并不是一个新的话题。但外包服务又是不断发展的，新的外包服务模式不断出现，总的来看，其发展的趋势是范围越来越广，深度越来越深。一体化管理(ISP)源于传统的外包(Outsourcing)服务，但由于服务内容上的巨大差异而有着实质性的不同，如下图的供应商服务内容等级图表现了二者在服务内容上的差异，其中的第5等级就是一体化管理的内容。
从服务内容可以看出，一体化管理中包含了对很多非核心业务方面的系统设计、技术、成本、人力资源、采购与供应商开发等的管理和支持。这些职能本来是由用户设置专门的管理部门负责的，现在外包给供应商，用户也就不必设置这些部门。因而供应商，尤其是主要提供管理服务的第一级供应商，在很大程度上就相当于发包企业的管理职能部门。第一级供应商是实施一体化管理模式的关键。
从企业的某一项业务看，一体化管理是程度很深的外包，是从简单操作的外包发展到此项业务的全面策划、全面管理、全面技术服务、全面操作、并与供应商特有的知识资源集成为一体的外包。从企业总体的非核心业务运作来看，必须在尽可能广的范围上运用一体化管理模式才真正具有意义。如果只是在个别的业务中运用这一模式，而在其它的业务中实行简单的外包，甚至仍然是自己做，其非核心业务的管理体系就需要应付多种运行方式，体系本身复杂化，各部分又不能相互兼容借鉴，也就不能真正发挥一体化管理模式的作用。
与一般外包服务相比，ISP主要有以下特点：一、不是某一项业务，而是一个完整的业务领域的外包，是从运作到管理一体化的外包；二、外包的核心不是某一项运作，而是某一业务领域全面的管理。实际上，作为负责整个业务领域的第一级供应商，其主要工作是运用其独有的知识资源进行全面的管理，具体的运作则是由它所管理的二级、三级供应商执行；三、对于最重要的第一级供应商，在固定服务报酬以外，其增加收益的唯一途径是为用户节约尽可能多的成本，从而共同分享成本节约的收益，而不像一般外包供应商那样，主要通过增加营业额，也就是增加用户的支出来增加自己的收益。“双赢”原则使双方的合作能够稳定、持久。
信息化背景下的市场分工
从代加工这样的“体力外包”，到“脑力外包”，进而形成“一体化管理”概念是近20年的事情，也正在成为21世纪新的经济潮流。应该说，ISP这种生产方式是信息产业发展的必然结果，是社会高速发展，专业分工细化的体现，也是社会文明进步的标志之一。
用户之所以愿意将管理职能外包，是因为随着全球信息化和知识经济的发展，企业的运行，尤其是大型制造业企业的运行所必需的业务和技术和广度不断扩大，同时知识的快速更新又使得这些业务和技术的专业化程度不断提高，尤其是相关管理的专业化程度也不断提高。像IBM这样的大公司也乐于积极争取伊士曼柯达公司和赫茨公司的大型业务外包合同。在这些协议中，IBM通常会把一切都包下来——客户的信息技术雇员成了IBM的雇员，客户的电脑变为IBM的财产，其中IT系统的支持将发挥很大的作用。当外包服务发展到一体化管理阶段，外包的内容就发生了实质性的变化，转到以业务管理职能的外包为主，同时自然而然地将具体操作也外包出去。
专业化的实现本身需要大量的资源投入，包括人力、资金、技术、信息、管理系统等多方面的资源。对管理的专业化而言，更为重要的还有长期的知识、经验积累的投入和时间资源的投入。专业化水平的提高意味着实现专业化的成本增加。企业实施ISP，让专家打理管理层面的业务，如产品设计、技术创新、财务管理、对外公关、人力资源管理等，而自己则可以把精力集中在中在经过仔细挑选的少数核心业务上。把并不擅长或投入不太合算的管理部分交给专业公司操办，提高管理效率或减少支出。斯普林特公司是电信业的一家大公司，它同邓百氏公司应收账款管理服务部的合作是一种试验，想看看把收费业务实施ISP在经济上是否合算，能否减轻自己在应收账款管理方面的负担，结果试验非常成功。斯普林特公司负责人说，“这种伙伴关系提高了我们的成本效益。他们能满足我们的需要，更重要的是，他们了解我们的用户。”邓百氏公司对全球ISP的调查也表明：实行ISP的公司出现麻烦的可能性仅为没有实行的公司的1/3。
因此，企业为实现总体运行的高效率，必须将有限的资源集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上，同时通过与外部实现资源共享的方式来实现非核心业务、尤其是非核心业务管理的专业化，即非核心业务管理职能的社会化。下图是对这一发展所做的简要说明。
总之，非核心业务管理职能社会化的实现模式，实际上是将企业内部分工社会化。它不同于传统的基于工序或产品的社会化分工，而是基于信息化社会、知识经济时代、专门业务领域的社会化分工，是企业管理的专业化发展趋势。
企业如何实施一体化管理
一体化管理决非汽车行业的专利，在国外大多数行业都有采用一体化管理成功的例子。2001年新春伊始，爱立信公司将手机生产外包的消息引起了不小的震动，甚至有人认为这家著名跨国公司从此要退出手机市场。其实，外包在国外大企业是一件很平常的事，像人们熟知的耐克、IBM、惠普、康柏、戴姆勒—克莱斯勒等一些大名鼎鼎的公司，都是通过外包加工而成长起来的国际著名品牌。
随着中国入世，诸如行政命令、市场垄断、法制缺陷等阻碍企业业务外包的制度性因素将逐渐消亡，国民经济信息化程度也将日益提高，商业信用体系等市场和社会因素也将日益完善，这一切使中国成为新兴的一体化管理最大市场。对中国企业而言，这种趋势正是它们将自己并不擅长的非核心业务外包出去，做强企业的重要机遇。但是应该如何行动呢？
中国国际航空公司是中国国内较早成功实施的公司之一。国航把自己所有航班和机票的信息，都放到中国民航局计算机中心的订票系统中，自己仅仅作为该系统的用户，从而代替自建这样的系统。在海外，国航将30多家办事处，都外包给了国外一个叫SITA（国际民航电讯学会）的机构，系统主机设在伦敦。国航通过信息系统的外包，在短短的三四年中，以较少的投资使用订票系统、客运结算系统、行李查询系统、货运系统、货运结算系统等大型的航空信息系统，有力地支撑和推动了核心航空业务的发展。
上海通用公司副总经理荀逸中认为，一体化管理成功的核心在于：第一，慎重选择供应商，尤其是一级供应商；第二，建立双方共同认可的企业文化基础，尤其是诚信原则；第三，不断地调整一体化管理体系，尤其是信息一体化体系；第四，完善利益共享、责任明确的双赢机制。
在采取一体化管理之前，荀逸中认为最重要的是观念的更新。一体化管理不是小打小闹的部分外包，而是对非核心业务全方位的外包，企业开展一体化管理的第一步，是明确企业的核心业务。结合企业的业务发展目标和资源能力状况，分析企业核心业务的支持功能和成本效益，以确定外包标的和要达到的目标。
第二步，要正确和慎重地选择供应商。因为一体化供应商和企业之间不是一种简单的买卖关系，而是一个利益共同体；不是短期合作交易，而是一个长期共建的伙伴。从某种意义上说，是“一荣俱荣，一损俱损”。因此，选择一家良好的供应商，是一体化成功的一半。
第三步，和供应商一起建立共同的一体化管理运作机制。双方在利益共享的基础上，制定降低管理成本计划，以及固定管理费用、节约成本费用分配等利益制约和分配机制。在此基础上，建立一体化运作体系和机构，然后初步规划一体化管理系统的详细内容。
第四步，在运作中不断完善和修改计划，推动双方企业文化的融合和诚信原则的执行，改进一体化管理水平。
SGM实施一体化管理的实践表明，这不是一蹴而就的，而是需要一定时间的探索过程。由于SGM在建厂之初就采用这一管理模式，节约了很大的成本，相对于成熟企业现在转向一体化管理来说，他们就会需要付出更多的成本。当然，现在一批国际知名的一体化管理供应商已经进入中国，这是个很好的机遇。