我们能从“日本式”管理中借鉴什么，本文主要内容关键词为：，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人们普遍认为，我国大数企业不仅在国际市场上缺乏竞争力，而且在国内市场上也正在逐渐丧失竞争力。其表现是，企业的产品品质不优，生产成本过高，总是把握不住市场变化的趋势和特征，不能适时适量供给市场，更难开发和占有新的市场。原因自然是多方面的，有政策的因素，也有客观的环境因素，但更多的人认为企业内部管理不善，缺乏活力，技术创新和开放能力低下，而又留不住人才等才是最主要的问题。于是，洋为中用，向日本企业学习。试图通过引进日本企业的先进管理经验和经营机制，来提高本企业员工的的企业意识；开展质量管理活动以发挥员工的创造性；强化企业内部的规章制度和秩序；稳定企业的人事关系等等。然而，事实表明，大多数企业的这种移植、借鉴收效甚微。原因又何在呢？
不待言，仿效没有成功，并非是日本企业的经营管理没有价值，更不是日本式经营管理的方式和机制一点儿也不适合我国的国情。全面的照搬不可取，全盘的否定也是不明智的。那么，我们究竟能从日本式的经营管理中借鉴什么，应该借鉴什么呢？笔者认为，对这个问题的回答，有待进行如下方面的探讨。
一、日本式经营管理的实质
提起“日本式的经营管理”，人们总是把“终身雇佣”、“年功序列”、“系列化产业组织”等，看作是日本企业取得成功的“秘诀”，并把这些要素的作用等同于日本式经营管理的实质，因而自然认为是日本企业独有的东西，笔者认为，这样的界定有失偏颇，它禁锢了人们的观念，束缚了人们的思想。
不错，日本系列化的产业组织，即以金融机构为中心的企业集团、通过相互持股、承包制度等形式所构成的关联协作、独立与分工的企业组合方式，连同“计划与市场的结合”和“政府与企业的融合”等等因素，能够促使企业加强对市场需求的适应能力和企业的市场竞争能力，使企业能够通过市场“内部化”的关联效应，获取市场外部的规模经济利益，从而提高企业整体组织的活力。然而很明显，这些因素都只能是企业活力得以实现和发挥宏观经营环境因素，而并非企业活力产生的源泉和根本。
事实上，上述这些通常被认为是决定日本企业经营成功与否的环境因素本身，也随着日本国内经济的发展和日本人价值观念的变化而在逐渐暴露出弊端。另外，如果把上述这些因素视为日本企业经营成功必不可少的“秘诀”，那么，当日本企业到海外经营，这些环境因素将会改变，甚至不复存在了，我们能否由此简单地断言说，日本企业的经营将不可能取得成功呢？
至于终身雇佣制，通常也被认为是日本式经营体制的基础，是日本企业年功序列制、经营决策体系，以及企业内部教育和稳定劳资关系得以维系的保证。并且，人们也总是习惯于认为：在终身雇佣制下，从业人员会自然而然地产生一种强烈的归属感，员工自然会把自身的利益、情感与企业的整体利益和目标连为一体，“公司即家”的观念自然也就深植人心，人们之间的感情培养、关系协调也视为当然；“人”与“机器”融为一体，员工不会因为引进技术而遭到失业的威胁，所以员工支持技术革新，使企业得以繁荣；企业可以不担心自己培养的人才“攀高枝”、“为他人作嫁衣”，因而可以放心大胆地进行“智力投资”，而这种“智力投资”必然能够如数回收，于是，既提高了员工的素质，又增强了企业的竞争能力。何乐而不为呢？
我们且不说“终身雇佣制”的维系必须以整个国家持续的经济增长和良好的企业经营业绩为先决条件。也不说“终身雇佣制”虽然可以使企业免除人才“跳槽”的后顾之忧，在培养人才上化费更多的精力，但却会给企业背上了不小的包袱。我们只想问，日本企业中，从业人员的强烈归属感，把自身的利益、情感与企业的整体利益和目标连为一体的精神，“公司即家”的观念；人们之间的感情培养、关系的协调；员工支持技术革新等等一旦离开了这种“终身”的雇佣是否就不复存在，是否就无从产生，是否就不能形成呢？换句话说，“终身雇佣制”是日本企业活力的条件，还是企业活力的源泉。对此，我们可以从美国企业界和学术界对日本企业经营成功的“秘密”的探寻中得出答案：这就是日本企业中以文化形式实现的凝聚力和那种通过企业的生产、经营、组织和生活的运营而表现出来的企业整体的思想、心理和行为方式。正是“企业家精神的发扬”和“企业文化的形成”，树立起企业员工的效忠企业的观念，形成企业和员工的命运共同体和企业群体的共同道德规范和准则，才是决定企业自身活力的内在因素。而终身雇佣制、前功序列制等，如果脱离了日本“计划与市场结合”、“政府与企业融合”的“系列化的产业组织”这一体系与“企业家精神的发扬”和“企业文化的形成”的企业内部体系这两大环境，这些要素就不会起作用。正是有了这两大环境的土壤，终身雇佣、年功序列制，企业的集团主义和企业的价值观念才能相互促进，共同培育出日本所独有的企业家精神和企业文化。
进一步而论，日本人的勤奋、较高的知识水平，以及不论企业规模大小，大都拥有面对企业危机提出具有革新意义的对策和自我改造的能量，具有将这种外界压力转变为内部自我改造能量的条件，使得企业能够推进技术革新，千方百计发掘并用好能使企业得以生存并发展的各类经营资源。这种精神和毅力并非一种“终身”的雇佣制就能创造出来，而必然是企业对其员工的“终身教育”的结果。
当然，我们并非要否定日本企业“终身雇佣制”存在的意义，我们只是要重新认识它的价值和它在日本企业经营活力的源泉—企业文化中应有的位置。事实上，如果可以把企业文化的要素划分为“主体”和“载体”的话，那么“终身雇佣制”就只能是企业文化载体中的一个主要组成部分，而不是企业文化的主体。企业的主体是“人”，企业文化的主体也只能是“人”。这一界定的意义就在于，人是企业活力源泉的根本。
二、我国企业在经营理念上的误区
由于对日本式经营管理的实质的不同认识，使我们在具体的经营实践中常常出现一些问题。表面上看，日本企业的组织结构与我国大多数企业的组织结构并无差别。然而，在日本的企业中存在着组织结构表上没有的企业推进组织。(1)根据必要的机能设立各种委员会；(2)特别设立的项目小组（也有在组织表上列出的）；(3)质量管理小组、改善经营小组等提案活动；并且，作为企业蓬勃发展的源泉，董事、部长、课长以下人员也能成为质量管理小组，改善企业经营小组的领导，从而在工作中经常持有“公司是自己的公司”这样强烈的意识。领导者由小组内决定。在职务制度上，上司是监督、指导。但是，在我国，一般没有这种组织，即使有也仅是形式上的虚设。在我国的组织结构中，横向的组织联系是薄弱的，而纵向的组织是严密的，这就好比房屋的结构，只有柱子，没有牵梁，其抗震能力必然就差。没有横向组织的企业，是会发生混乱的。
许多在中国工作的日本人都发现，在我国企业里：(1)企业管理是一种纵向的、以个人为单位的，横向间的经营管理薄弱（不是自己的工作不闻不问的现象较为严重）；(2)做决策要花费很多时间，且权限有限，害怕失败；(3)不完全服从上级的命令，上级害怕部下；(4)缺乏质量意识，不为客户着想；(5)事前管理意识薄弱，工作标准化不明确，问题发生后才考虑对策。往往缺乏责任感，把不好的原因推给他人；(6)缺乏主动性，不会主动找工作做，不关心与自己切身利益无关系的事，缺乏积极性；(7)劳动时间的意识薄弱，不能遵守规则，随心所欲。因为与自己的工作无直接关系，即使看到不好的东西也不去纠正。笔者认为形成这些问题的主要原因在于，我国企业的内部组织结构之间缺乏一种“互补机制”。
在日本企业中，部门之间，职工之间有着很强的互补性，这种互补机制，产生于日本企业特有的岗位轮换制和小集团活动，并成为日本企业活力的重要来源之一。
岗位轮换制是一种让职工在企业内部各部门间轮换工作岗位，使其在各部门广泛积累职务经验的制度，这种制度对形成企业内互补机制所起的作用是显而易见的，首先由于职工积累了各部门的职务经验，当他晋升管理职务后，就能从企业的整体出发进行决策；其次，通过轮换，培养了职工广泛的业务能力，使其能适应技术革新等经营环境的变化，加深对工作中互补关系的认识；再次，经常更换岗位使企业经营不必采用具体的职务指导方式，也不需要十分明确每个人的职务内容和权限责任，整个工作进程富有弹性，在一种整体的默契下，各人之间、部门之间相互补充，从而大大提高整个企业的工作效率。
日本企业的“小组”活动，如质量管理活动，是一种相互启发的自发组织形式，即在一定时期内，由志同道合的职工组成，相互启发、相互合作，以实现一个共同的目标。通过“小组”活动，一方面有利于职工之间、部门之间交流信息，提高整体的协作水平，并有利于通过让职工了解自己的工作在企业中的地位和作用，激发其参与企业经营的意识和工作积极性，发挥其创造精神，强化企业的互补机制；另一方面，可以提高工作效率，降低生产成本，改善产品质量和减少工伤事故，使企业获得很大的现实利益。这种活动能够给企业带来难以估量的“无形”好处。以“职工提案活动”为例，1973年日本企业职工所提合理化建议为332万余件，平均每名职工4.5件，年创经济效益11.5亿日元，1980年分别为2353万件、12.8件，81.8亿日元。
互补机制的实质是一种群体意识、整体的默契和多层次的信息沟通。对此，我国的企业多有一种误解，总是把这些非正式组织的意义与拉山头、搞“宗派”的意义等同起来，而没有把之理解为一种提高企业凝聚力的途径和有效方式。事实上，压制员工的自发交往，并把之与企业整体的管理规章的约束性对立起来的行为实质上是对员工的一种不信任。我们只要承认了企业的主体是人，那么也就承认了群体意识的存在。于是，我们要做的工作并不是要取打破这种“群体”，而是要动脑筋，想办法，使这种“群体”的意识能够转向集体的思维，整体的行动。这就要求企业在人力资源开发方面既要注意提高职工的业务能力，使之与日新月异的科技进步相适应，又要增强对企业的“忠诚心”和“同舟共济”的意识，尽最大可能发挥职工的能动作用。
只要考察一下日本企业的内部教育体系，就不难发现它对增强企业活力，创建企业文化有以下作用：(1)分层次地对职工实行全方位的教育和训练，注重教育的连续性，涵盖面广、内容多样。在这个教育的过程中，有利于企业员工对企业的价值观形成共识。从某种意义上讲，日本企业的职工培训实际上是一种“终身教育”。不但提高了职工的工作能力，培养了职工对更换工作和职务内容的适应能力，并且培养了员工爱厂护厂的敬业精神；(2)频繁的人事调动和比较全面的教育训练，以短期看，当然会使企业付出更多的代价，但长期看，却能给企业带来巨大的利益，首先，通过工作多次调动，有利于培养职工多方面的才能，使企业的技术革新和管理水平及时适应形势的变化，其次，拓宽了企业进行内部改革的余地，提高企业的应变能力。再次，有利于企业选拔干部；(3)既注意培养个人的才能，又重视发挥集体理想，并使二者有机结合，个人能力的提高固然重要，但如果没有相互间的良好协作，那么也难以形成整体实力，因此如何在个人和群体之间建立一条紧密的纽带就显得非常重要。我们时常说的“一个日本人是一条‘虫’、三个日本人是一条‘龙’”所体现的就是这种互助合作，而这正是目前我国企业所欠缺的。
不言而喻，加强企业内部教育，建立和形成企业特色的企业文化是增强企业效益，提高企业竞争力的一条重要途径。事实上，日本企业在开展职工培训时，并不仅仅局限于知识和技能的传授，同时也把精神和道德教育作为一项重要内容，这也是日本企业能维持企业内部的稳定性，实施“终身雇佣制”的根本原因之一。
三、应该借鉴体现企业的精神的企业文化
应该说，随着改革开放的不断深入，我们已经清楚地知道自己和世界的差距，并希望通过引进外国先进的管理经验来振兴我国企业的发展。因此，引进日本企业的经营管理，在我国兴起建设企业文化的热潮是很正常的事，问题的关键就在于，我们在仿效的过程中，应该借鉴什么，应该如何借鉴。
通过上述的分析与探讨，我们已经知识，我们要向日本企业学习的东西只能是一种精神，是一种方法，而不是现成的模式，即日本企业在经营管理中如何培育和体现企业精神和价值，如何通过对“人”的培育与引导，提高“人”的素质。如何通过员工主动性和创造性的发挥增强企业的凝聚力。一个企业经营的好坏。固然取决于多种因素，但最根本的，还在于企业成员的素质，在于员工的敬业精神，在于员工行为准则和企业目标的一致性。因此，重视人才的培养和使用是很重要的一条。如不对就业人员进行技术教育、职能教育，道德教育，让员工的行为无准则、价值无标准，那就无法进行管理，其结果必然是人心涣散，造成企业的灾难和覆灭。
另外我们在学习和借鉴日本敬业管理模式的实质和精髓时，最应该借鉴的就是日本如何处理学习过程中的消化和吸收、引进和创新的关键问题。以往，我们往往忽视了日本式经营中深层存在的日本文化。对这一深层背景的忽视，也就必然忽视日本在仿效别人时是如何把仿效别人和深层背景的自身文化相融合的。按日本权威人士的观点，今天的日本经济有许多地方源自日本历史幕藩体制下武士阶级长期积累的文化遗产，正是这份文化遗产和西方的科技、财会、信息、管理技术等融和而成了世人注目的日本管理模式，也正是这个和日本经济一起引起世人注目的管理模式，使日本从仿效别人变成了被别人仿效的对象。
如果我们在对日本经营管理模式的学习和借鉴中仅仅是一个模仿者和搬运工，那么我们就永远不能象日本企业那样，从模仿变成被模仿，甚至可能会邯郸学步，变得只会爬行了。可见，消化吸收是一个比学习更加困难的过程，大家的目光都要从日本的成功折回本土的文化和人文，折回自己的制度和现实基础，只有处理好如何学习与创新，企业文化这一发端于美国管理模式与日本民族的经营磨合的管理学发展的最新理论也许才能成为我国众多企业发展的契机。总而言之，我们应该借鉴日本企业的经营管理方式，更应该借鉴在日本企业中的那种能够真正体现企业精神的企业文化，而不是组成企业文化的具体形式和影响企业文化建设和形成的外部环境因素。在管理技术已成为企业最重要的生产要素之一的今天，一个没有现代企业文化的企业，很难设想会拥有高素质的员工或留得下好员工，如果没有人才，企业怎么会有高水平的科技能力去开发具有竞争力的产品，去满足市场需求，从而提高企业效益呢？更不可想象的是，一个不具有现代企业文化的企业，如何可能拥有现代化的管理？而不具有现代化管理的企业，如何可能让企业产生强大的凝聚力？没有强大凝聚力的企业，如何去获得高效率？又如何实现效益？