校长在管理改革中的行为选择，本文主要内容关键词为：校长论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、对校长行为的分析
校长行为是校长在履行职能、行使职权中所表现的行政行为的总称。具体来说，可从多种分类方式上加以列举。按其职能分类，可有筹划决策行为、组织行为、监督行为、协调行为、评价行为、总结行为、指导行为等等。这些行为的内涵，从字面即可了解，但对其中组织行为，还应再解释一二。组织行为在学校管理中，应理解为是将师生，将人财物等多种资源组织起来、调动起来，合理配置的一系列行为，包括目标分析、任务分析、态势分析，以及配置行为、激励行为与奖惩行为等。如按校长行为的具体样式，则可分为号令行为、会议行为、安排行为、处置行为、调研行为、关系行为等，如从学校管理的特殊任务与业务特征分析，校长行为又可分为处理人、财、物的事务行为，教育教学行为（如对学生的教育活动与兼课，属于直接实践行为），参与教师活动或参与学生活动的参与行为，谈话、谈心或称之为交谈行为，还有社会活动行为，特别是听课行为。从不同角度了解校长诸行为之后，重要的是行为选择。一是按不同时期、不同中心工作的不同需求，选择相应的校长行为；二是为同一目的选择几种行为，构建科学合理的行为组合，也可选择某一种校长行为，而发挥多种作用，实现多种效应。这是由于三种分类法，都有其内在的联系。三是在一定时期内，要善于选择重点行为。譬如在职能行为中，在一般情况下，应以监督、评价、指导构成一个系列，作为重点行为。校长要用很多的时间去检查、了解教师的工作，在此基础上评价与指导教师的工作，使校长和教师工作在一起，研究在一起，具有同一向往、同一热点，成为知心朋友，这是对教师的最大的激励。所以，这个行为系列，应占校长所有工作时间的一半左右。
二、校长行为选择中的误区
纵观中外的校长、新旧中国的校长、大中小学的校长，在行为选择上都有可能进入误区，即对校长行为的错误选择，因而出现不同类型的有明显缺陷的校长。
1.事务型。以安排行为、处置行为作为重点，尤其热衷于财、物的处理。这样的校长，每天忙乱于具体事务，理不出头绪，不能超脱，既不能分析现实状况，掌握态势特征，更不能预见未来，看不到新事物的萌芽状态，也看不到不良倾向的始发状态。与教师各行其事，教学则处于无管理状态或软弱管理状态，这种组织气氛，也使得教师热衷于事务，热衷于一般的忙忙碌碌，以示积极努力，而与教育科研、工作研究无缘，难以改进教育教学工作。
2.福利型。重点选择福利筹划行为、关系行为，拼弃监督行为、评价行为，在其行政行为中很少选择参与师生活动的行为与调研行为。这样的校长，虽给予教师较多的好处，但教师得不到校长的业务指导，教师的工作成果也得不到校长的理解。虽不会对校长产生过大的不满，但也不能使教师得到满足。试问不能和教师一道研究，不能推动教师创造教育教学的绩效，何以获得满足感与成就感？而这种满足感与成就感恰是激励教师不断创新的极其重要的情绪状态。
3.企业型。这是中国在管理改革中出现的一种特有的误区。整天忙于集资、搞销售、定合同、做买卖，为实业的维持、发展与效益奔波，其选择的已不是校长行为，而是董事长行为、经理行为。目前，我国对教育的投入状态，确难以使校长安于校长行为，难以全力管理教育、教学工作、势必要分化其行为，分散其精力于企业经营之中，投入于开源创收之中。属形势所逼，非以主观意志为转移。但应另派偏于此才者，校长不应以主要精力为之。主要领导的主要行为，直接影响着一所学校的组织气氛与风格，直接影响着教师的情绪与精力所向。这是校长行为选择中的基本思考线索。
4.关系型。如果说福利也属于关系型，则只能说是校内关系型。而关系型，则侧重校长的关系行为。注重关系筹划、关系平衡、社会走动，使得各种关系融洽，争取多方支援，这本是校长行为中所应有的，办好学校所不可少的。但将此作为主要选择，则学校已不是教育教学的重地，也难以调动教师热心钻研教学工作，也难以培养出全面发展的高质量的学生。
5.权威型。它以筹划决策、发号施令、监督检查为主要行为，重视会议行为、交谈行为（少于谈心）以及处理人、财、物中的权威性行为。这对学校中统一思想，完成上级给予的任务也有好处。但学校校长的业务特征，还是以研究为主，还是以带领教师搞好教育教学为主，以多发挥非权力性的影响为主，即其事业心、责任感的道德影响，善于发现教育教学中的创造性因素与阻滞性因素，善于思考、善于分析、善于决断等工作影响，从而吸引教师热衷于教育教学的钻研，热情关怀培养下一代。
综上所述，校长应选择监督调研、指导评价、参与师生活动为主的行政行为，特别是应集中在听课行为上。只有这样，才能成为优秀的校长；成为带领教师创造性完成教育教学任务的校长；成为教师信赖、知心的校长。
三、管理改革与校长行为
改革是我国的主流，从计划经济体制向社会主义市场经济转变，牵动着我国的方方面面。教育也不例外。教育行政职能，要从管得过细、过死、过于划一，转变为宏观调控，形成一定的自主机制与自我约束机制。因而，学校内部管理体制必发生一系列的变革。人、财、物的筹集与配置，要有一定的自主权，才能在工资、分配上打破平均主义，形成竞争机制，鼓励上进，鼓励献身教育，形成合理的激励机制等等。这里有一个外部环境与内部状态的关系。没有一定的外部环境，内功也难练，不论是改革与管理，都难以有效运行。目前就外部环境而言，不会有多大的阻滞，虽然校长还要做一些争取、疏通的工作，但主要的还是学校内部的改革与管理的问题，这是选择校长行为的重要依据。
管理改革、转换机制必然影响校长行为。要骤增对改革的决策行为，进而增加安排、布置行为，即使交谈行为也多以疏通阻滞改革为内容。上述种种，虽属难免，但因此使得校长在选择上易于产生失误。
管理改革中，强调下放管理权限，但不应简单地层层下放。很多学校将学校管理权限下放到年级组，教学的安排与运行，对教师与学生的管理、政治思想工作、体育、卫生工作，都分隔为各个学年组自主运行。教导处只是协调机构，成为为各年级服务的中间体。且不说这种过分强化学年组的做法，会不会削弱教学研究工作，单就强化学年组也必将使校长与教师隔开这一点来说，就不符合中小学的特点。校长直接领导教师，教师对校长负责，这是学校的组织特征。所以，中小学只能是校长——教师这样一种双层制，所设的教导处、总务处，都是校长的助手，而不是一个管理层次。如果学年组也构成一个层次，则必然削弱校长与教师的聊联系，校长负责制也难以充分发挥。
我们应该强调改革，改掉计划经济体制所形成的一套不适应现实的制度、措施、办法，改掉不适应现实的教育、教学的思想、制度、措施与方法。然而，不能只寄希望于改革，误以为改革可以克服一切弊端，可以解决所有的问题。必须要有科学、严格的管理相配合，不能以改革代替管理。当现有的管理体制、制度、结构、人员过度陈旧，使得方方面面互不适应、意见沟通不良、决策缓慢、人员意志涣散、不改革就无法前进时，改革确是解决矛盾的主导方面，但并非放弃管理。改变了旧的结构、制度、方法，就要建立新的结构、制度、方法，并通过管理，加以稳定、团结，保证实施，争取好的效益，以完成学校工作的目标、任务。作为校长，还是要到教师、学生中去，调查研究、分析态势、评价指导，帮助教师钻研工作、创造新成绩。这也是更大程度地发挥管理体制改革效应所必需的。有些学校，只顾人事制度改革、分配制度改革，建立竞争机制、激励机制，但放弃了调研行为、指导行为、参与师生活动的行为，几乎完全放弃听课行为。对教师的投入与创新，校长不能及时发现，教师觉得和校长生疏，不论在行为上还是情绪上都不能产生连锁反应，只是机制推动、利益驱动。此乃管理改革中校长行为选择的失误。校长对这些现象，应及时觉察，并正确地选择行为。