农垦企业集团运行问题研究，本文主要内容关键词为：企业集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业集团是经济体制改革中产生的一种新的经济组织形式，它对企业组织结构的调整，生产要素的合理流动和配置，以及增强企业的群体优势，提高规模效益和市场竞争力都将产生重要的促进和推动作用。因此，近年来农垦系统先后组建了一批企业集团，但由于组建时间较短，发展不够平衡，在发展过程中还存在着许多不完善的地方，特别是因集团成员企业间缺乏产权联结纽带而造成集团凝聚力差、联合优势弱、行政手段多于经济手段等问题，在很大程度上制约了农垦企业集团的健康发展。本文将以连云港地区三个农垦企业集团为主体，对农垦企业集团的运行效果、存在问题及今后发展对策作一探讨，以利规范和引导企业集团健康发展。
一、基本情况
企业集团化是当今世界经济发展的三大趋势之一，也是建立和完善社会主义市场经济体制的必然结果。因此，江苏省连云港地区农垦企业先后组建了三个农垦企业集团，即连云港天翔集团、江苏天晴药业集团和江苏省东辛集团。
上述三个企业集团就其组建形式和内容来讲，可划分为三种不同类型：
第一种类型为转制型企业集团，即由一个综合型企业通过内部机制转换和组织结构关系的调整而形成的企业集团，如以原江苏省岗埠农场（拥有土地12万亩，资产6500万元）为基础组建的连云港天翔集团。该集团核心层为原岗埠农场所属的若干个独立核算企业（二级法人）组成，紧密层则由几个原岗埠农场投资控股或参股的合资企业组成。这类集团是为适应改革开放需要，加强对外联合与协作而组建的，并为今后企业内部改革（特别是现代企业制度的建立）打下坚实基础。
第二种类型为行业联合型企业集团，即以某个行业（或某产品）为联系的，通过行政关系划分把同属一个生产行业的企业组合起来而形成的企业集团，如以江苏天晴制药总厂（拥有资产4100万元）为核心企业；联合江苏农垦所属的清江制药厂（淮阴）、黄海制药厂（盐城）组成的江苏天晴药业集团，该类集团的组建旨在扩大生产规模，提高行业管理水平，增强联合优势，争创名牌产品，以促进江苏农垦系统制药行业的整体发展。
第三种类型为龙头带动型企业集团，即以一个规模较大、经济实力雄厚、生产和管理技术先进的大企业带动若干个弱小企业共同发展而组成的企业集团，如以江苏省东辛农场（拥有土地28.8万亩，资产1.7 亿元）为核心企业，以规模较小的江苏省云台农场、连云港农垦物资公司、江苏省淮阴棉纺织厂、江苏省农垦机械工程公司为紧密层企业，以连云港农垦建筑安装公司等企业为半紧密层而形成的江苏省东辛集团。该类集团的组建旨在充分发挥核心企业资金、技术、资源、人才及信誉等方面的优势，通过其对集团其它成员企业的辐射与带动，进一步优化资源配置，挖掘中小企业潜力，实现以大带小、以强带弱、共同发展。
虽然上述三个集团在形式和内容上有所不同，但就其组建手段和集团成员企业之间的联结纽带来讲是相同的，都是以行政手段，通过行政隶属关系的变更，将连云港地区或其它地区的农垦企业联合起来，组成比原企业规模更大、跨地区或跨行业的企业集团，集团内部联结纽带是以非法律形式建立起来的行政管理关系，即均是以行政管理手段为纽带组建起来的企业集团。
企业集团组建后，经过近一二年的运行，基本上达到了组建的初衷，即生产要素得以合理组合，生产规模进一步扩大，内部管理不断强化，资金、技术优势得以协调与发挥，经济效益有所提高。
二、存在问题
农垦企业集团化近几年虽然有所发展，但由于新旧体制的交替，难免还存在一些阻碍企业集团健康发展的因素和问题。主要体现在三个方面：
1.集团成员企业间缺乏紧密的联结纽带，造成企业集团难以形成稳固的利益共同体。企业集团各成员企业间的基本关系以产权关系最为规范、最为紧密，集团内部其它关系，如集权与分权、人事管理、利益分配等都是建立在产权关系基础之上，并由产权关系所决定的。由于三个集团的联结纽带都不是产权关系，而是不规范的行政手段，因而造成集团运行难以规范，同时，在官本位、等级观念等小农经济旧思想的影响下，“宁做鸡头，不当凤尾”的现象普遍存在，因此而带来一系列的问题，集团内关系理不顺，缺乏应有的凝聚力，没有产生明显的规模效益。
2.管理方式没有发生根本性转变，新机构作用弱小。三个集团虽都按《公司法》要求设立了董事会、监事会和经理班子，并按“相互独立、职责分明、相互制约”的原则划定了各自的职责，形成各自的工作条例，但在集团实际运行中，仍以接受上级主管部门的行政指挥为主，新机构几乎未发挥作用，管理方式未能随集团的组建而发生根本性转变。同时，由于这些集团均是以行政纽带组建起来的，在董事会、监事会、经理班子的人选配备上不是按资产多少确定，而是在考虑成员企业间“平衡”后，作为“官”来分配的，且人选交叉，集团领导又兼任子公司或成员企业领导，在决策集团重大发展战略时，往往因过多地考虑局部利益而损害了集团的整体利益。
3.主管职能部门转轨不到位，影响企业集团正常运转。企业集团内部关系能否理顺、运行是否正常与上级职能部门的转轨也有着重要的关系。在实际工作中，上级职能主管部门的转轨滞后于企业集团的发展步伐，特别是在产权界定不明确的情况下，行政手段多于经济手段，直接管理多于间接管理，计划经济管理方法多于市场经济管理方法。如干部人事制度、劳动工资管理、财务核算、考核奖惩、企业行政级别观念等方面都还存在着许多传统的、不利于企业内部改革和发展的方法。同时，上级职能部门在对企业集团实施管理时，往往不能管理一“头”，而是管理多“头”，不仅管到集团，而且直接管到集团成员企业，不利于集团内关系的协调，容易形成各自为阵的局面。
三、今后对策
（一）改革产权制度，强化联结纽带。
目前，我国企业集团成员间的联结纽带，主要有三种：一是产权纽带，是最紧密的一种联结形式；二是契约纽带，在无产权关系的成员企业间具有法律效力；三是行政纽带，这是一种不规范的联结方式。随着现代企业制度的建立和完善，企业集团成员企业间的联结纽带将逐步走向以产权纽带为主、契约纽带为辅的轨道，行政纽带将逐步被弱化或取缔。但是，由于国有农垦企业不同于一般的工矿企业，它存在着一定的地域性，在一定区域内生产行业大致相同，互补优势不明显。农垦企业还有较强的社会性，它不仅是企业，而且要代表政府承担大量的社会性事务。同时，农垦企业由于大都先天不足，历史欠帐较多，资金短缺现象普遍存在，目前还没有能力向系统外投资而形成较多的控股或参股企业。因此，目前国有农垦企业还较难依靠产权纽带和契约纽带来组建企业集团，而只能过多地依靠行政手段来解决。因而只有通过产权制度改革，对以行政纽带组建起来的企业集团加以改造和规范。
（二）坚持统贷统还，加快建立母子公司体制。
建立以母子公司为主体的结构体系是优化企业集团组织结构的最佳方案，在改革产权制度，强化联结纽带的基础上，企业集团必须坚持资金统贷统还的办法，以加快母子公司体制的建立。即由母公司（核心企业）作为集团的投资主体，集团内的项目开发，无论是母公司还是子公司的，均由母公司统一负责立项、调研、投资，在子公司内的项目所需资金除子公司出资外，需向银行申请贷款的部分，由母公司统一筹贷，统一还贷，贷款部分作为母公司在子公司的股权参与分红，这样既可壮大集团规模，强化母公司的主体地位，又可加快母子公司体制建立的步伐；子公司所需的流动资金贷款，也由母公司统一向银行申请，并统一还贷，母公司将贷款分贷到子公司，贷款部分同样作为股权参与分红；此外，子公司与子公司之间，也可相互投资入股，按股权大小享受收益。
（三）优化管理机构，理顺内部关系。
管理机构的优化是企业集团顺利运行的前提条件。上述三个企业集团在机构设置和作用发挥上都或多或少地存在着一些问题，特别是在建立起母子公司体制为主的产权关系后，现有管理机构就不再适应，必须进一步加以改造优化。
1.集团管理机构。集团设立董事会，它是位于所有成员企业包括核心企业之上的最高管理、决策机构，其人员应从集团成员企业中挑选有较强管理能力的人员及有一定经验的专家和职工代表组成。董事会会议每年应不少于两次，以保证重大方针和政策的贯彻落实。集团监事会是集团的监督机构，应独立于其它管理机构之外开展正常工作，并有权监督董事会、董事长和总经理职权的行使，保证党和国家方针政策及集团章程、规章的贯彻执行。集团经理层由董事会聘任。为保证集团大政方针的贯彻执行，集团一切行政干部都不宜兼任成员企业或子公司经理（厂长）。
2.集团公司管理机构。经过产权制度改革，集团核心企业——集团公司将成为拥有成员企业股权的母公司，其管理机构的设置、管理方式都应随之改变。要坚持政企分开的原则，行政管理职能在地方政府未接管的前提下，由集团公司设置单独的机构管理。经营管理职能则须按资产受益、重大决策、选择管理者、股权转让或重组及外派董事、监事等职能设置管理机构。在管理方式上也因不再是上下级的行政关系而是相互持股的经济关系而发生变化，只能通过派遣到子公司董事会的代表来贯彻经营战略，影响子公司的经营决策。通过派遣到子公司监事会的代表实施监督来维护母公司的产权，而不是行政指挥的办法。
（四）转变职能，为集团发展创造条件。
企业集团的上级主管部门应适应企业集团向更高层次发展需要而转轨变型。一方面，管理范围要从宏观、微观一齐管转向宏观管理，管理方式由直接管理为主转向间接管理为主，其职责重在规划、指导、监督和服务。另一方面，在具体管理办法上，一要打破传统的用人制度。对企业集团高级管理人员取消干部身份，一律实行聘用制，董事、经理一律与公司签定聘用合同，企业集团内部的员工与公司签定劳动合同，建立“能上能下，能进能出”的用工制度。二是取消内部企业级别。集团内的企业一律不谈行政级别，按企业拥有股权大小和效益高低自由争取地位，经理人员实行以规模效益为基础的年薪制。三要坚持集团统一核算。集团成员企业财务核算及统计、劳资等纳入集团统一汇总，由集团公司一头对上级职能部门报送整个集团的财务核算报表。发展规划及年度承包目标也由集团一头接纳。四要坚持分级管理办法。上级主管职能部门的各项管理工作应以集团为管理对象，集团内的成员企业则由集团负责管理。
最后需要指出的是，在企业集团未完全实现产权纽带联结或还处在向产权纽带过渡时期，在加强资产经营管理的同时，集团行政管理职能还不能放松，以免造成资产流失。