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诸多学者和企业家都坚信：人管人累死人，制度管人管住人，文化管人管灵魂。同时也深信，企业文化是走上成功道路的关键。
尽管我们倡导、推行企业文化建设已经多年，但还需要从头考虑以下问题：企业文化中对企业的定义、企业文化的定义、企业文化的构成要素、企业文化的类型、企业文化现象的来源、企业文化的适用（发挥作用）范围、企业文化的作用、企业价值观的来源、企业价值观的涵义、企业文化现象与民族文化的关系、企业文化与企业成功的关系等等。
可以肯定，在没有说清楚相关问题的情况下，企业文化这一理念就是人们头脑中想象的东西。同时可以推断：在没有搞清楚上述关键问题的情况下，建设企业文化就可能会带有一定的盲目性，就可能是“南辕北辙”。
企业文化的误导
1.成为“文化型”管理者
我们把能够拿出大量精力用于塑造、宣贯、维护企业文化的管理者称为“文化型”管理者。“文化型”管理者希望人们都能理解组织的期望和价值取向，了解组织的思维模式、行为方式和行事风格。这样，人们就会把企业精神作为自己行为的准则，就不用去另行思考“做什么”和“怎么做”了。
看来统一思想和行为方式是件好事，因为人们不必思考怎样行动，只要遵守就可以了。试想，在这样的工作环境下，人们还能思考吗？如果不能为员工创造独立思考的环境与条件，就很难做到“免费”使用员工的大脑，也很难使创新的思想自由流动。如果让员工遵守如何行为的“框架”、行为标准和价值体系，就可能忽略对人的主观能动性的发挥，也就不能使人们有成就感、自豪感等。
2.成为“文化型”员工
企业文化理论强调把能否遵守、认同企业的价值观作为用人的标准和选拔继任者的主要条件。这样可能引导员工成为“文化型”员工，甚至会诱导员工靠投机发展。
实际上，一个企业的运行是靠各种因素和资源协作完成的，客观上不应该有贵贱、主次之分。管理是个复杂的过程，一定要做到各种因素的匹配与平衡。如，信息化手段与人性化、制度与创新、促进人员成长与淘汰不合格员工、追求利润与员工幸福感、激励与约束等等。因此，在企业经营中，要引导员工发挥自己的潜能，实现自我价值，而不能诱导人们去钻营、去赢得重视，并把与文化一致作为遮羞布。
企业文化的弊端
第一，企业文化具有单向性，不利于发挥员工的积极性和主动性。从企业文化的塑造、构建过程可知，企业文化的产生其实与大部分员工无关，但执行却与大部分员工有关。
第二，领导者的素质高，企业文化的起点就高。企业文化的含金量主要取决于少数管理者的修养和世界观。
第三，倡导企业文化容易忽略倡导者自身修养。那么多的企业没有成为卓越企业，甚至那么多的企业成为令人发指的企业，都是主要管理者没有修其身的必然结果。而且，倡导企业文化可能忽略企业家的力量。在企业创立、发展、从优秀到卓越的每个关键点上都需要企业家，而不是企业文化。当然，一个企业需要企业家、领导者、管理者、员工几种力量的综合作用，甚至还要借助合作者的力量才能成功，但企业家要承担主要责任。
第四，倡导企业文化可能会导致片面理解人类文化精神。文化是作为一个整体出现的，而企业文化不能向人们提供完整的民族文化精神，做不到对人的全面培育和熏陶。
第五，倡导企业文化容易忽略人性化管理。企业文化主张由倡导者提出核心理念，制定行为准则等，然后在企业内部推行。这是典型的传统管理模式，即由一点发出，向全体扩散的决策一执行模式。
第六，刻意的企业文化可能会浪费资源。只要企业经营，就一定会有经营理念和行为标准。如果刻意把这种思想上升至企业文化，就可能使这些自然形成的东西模式化，就可能会把员工和企业的注意力引导到其他方向上而耽误“主业”，可能会浪费企业的财力和员工的精力。
企业文化建设中可能的风险与悖论
理论上，企业文化的来源至少有四种：总经理文化、高层管理团队文化、外脑文化、管理者与员工共同确立的文化。为方便研究和讨论，把上述四种形式的企业文化分成两类，即少数人认可的企业文化（简称A类）与全员认可的企业文化（简称B类）。
实践中，A类是普遍存在的。这种文化的最大的风险是，当更换“老板”时，非常容易带来改变。同时，由于使命感和价值观是由少数人提出的，这就存在另一种潜在的风险，即对企业价值的认知水准低于员工的水准或低于其他企业的水准。
一般认为，要推行企业文化，就必须对践行者予以奖励，对违背者予以处罚。同时，要用事实让员工们知道，你只有与企业文化协调一致，才有可能有大成就，反之将前途渺茫。因此，A类文化存在成为“被效仿”、员工“被文化”的风险。同时，存在不能认同企业价值观、不能主动践行的风险。
B类文化的最大的风险来自对人的假设。人与生俱来的差异性决定着完全统一其价值观和人生理想并不现实。
总之，目前还没有一个令人信服的、能够成功建设企业文化的理由。不仅如此，还存在悖论。其一是：既然员工愿意接受企业文化，就没有必要再用强制的手段去推行。其二是：如果承认和接受企业文化就是少数人文化，就没有必要把这种文化称为企业的和共性的东西。其三是：企业文化是“根深蒂固”的，同时是要随环境变化及时调整的。
对企业文化的新认识
1.企业文化不是刻意建成的
一般在企业成立之初是一定考虑使命感和价值观这两个要素的。德鲁克指出，我们的事业是什么？我们的事业应该是什么？其答案就应该是企业的使命和价值所在。同时，任何企业都有制度和行为规范，都有类似于模范人物的“表率人物”。如果把德鲁克提到的企业价值与企业制度、规范、模范人物等要素综合在一起，就构成了企业文化的主要内容。
任何企业只要经营，就肯定有自己独特的商业模式，并且这种模式是伴随着企业家的创业而来的。商业模式涉及企业做什么事情，怎样做好这些事情，以什么方式做等等。如果把这三个层次叠加在一起，能够涵盖企业文化的全部或大部分内容。
把企业从设想、设立、正常经营、走向成熟到取得成功的各个阶段的指导思想、内部操作行为、交易模式等融汇成一个体系，即是企业文化。这是自然形成的、自然出现的企业做事风格或行为方式，而不是刻意建设成的。
2.企业文化不是引导企业走向成功的第一要素
在20世纪末期，以信息技术革命为核心产业创新，造就了一大批世界级优秀企业。这些企业快速积累，迅速成长，为世人所熟知和赞颂。虽然这些企业的历史都不长（有的几年内就脱颖而出），但在创造世界历史方面的贡献和影响却源远流长。从这些企业的创立、成长、成功、走向卓越的发展历程看，尽管可能存在文化因素的作用，但企业文化建设最多是与企业发展同步的，不可能出现在产品创新和市场开发之前。因此，不可能是强大的企业文化成为了他们成功的金科玉律。另外，由于这些企业的历史相对很短，即便他们有明确的企业文化内容，也不可能有足够的时间和实践使其变得“根深蒂固”和“广为接纳”。
3.用企业文化解释成败可能会两头堵
一般认为企业文化要随环境的变化做出适当的调整，但还是要保持其相对稳定，还要努力使它成为人们心中根深蒂固的信念。
互联网的出现加速了世界的变化。但不论世界如何变化，一个国家或一个民族的文化基本上不会有太大的变化。如果一种文化是变化的，那么就一定是阶段性的，或者说不可能是“根深蒂固”的。以这样的变化的文化去解释企业的成功与失败，就很可能会出现两头堵的情况。
企业文化具有相对的“定”和“变”双重特性，说明企业文化不是“根深蒂固”的，也不可能是广为接纳的。“定”和“变”本来是一对矛盾的两个极端。如果把相对的“变”定格在50%的位置，把相对“定”也定格在50%的位置，二者就是一回事了。否则，要求相对的“定”和“变”就是一种悖论，更何谈根深蒂固了。
另一个关键问题是何时“变”。外部环境指的是什么呢？当数码技术在摄影器材上面应用越来越多的时候，当移动通信设备越来越普及的时候，对于照相器材业、传呼通讯业等是否应该改变呢？此时的变是指技术创新上的变，还是指企业文化方面的变化呢？如果只是技术上的转变，那企业文化何时变呢？这些都需要进一步研究和探索。
4.企业文化实质是个人文化
事实表明，每一个继任者都会对刚接手的企业进行调整。不论把这种调整看作是对企业文化的调整，还是对组织结构的调整，总之企业的经营模式和行事风格都与一把手有着千丝万缕的联系。
企业文化的实质是“我们的做事方式”，是企业的“行为方式”和风气、风格。本质上，这些独特的东西是企业的偏好。怎样能使管理者个人喜好的倾向（个人的价值观）成为一个企业的共同的价值取向呢？有效的方式是鼓励与影响，而不是强制。同时，领导的态度本身也是一种导向、一种引领。
5.企业文化是一种思想束缚
人的文化性千差万别。每个人独特的、内在的、决定“自我”特征的个性是由基因决定的。企业文化要消除个性差异，统一所有个体的价值观，统一每个人生来就具备的“自由意志”，统一所有人的文化性，就必须靠强制措施。这样做会违背个性，进而违背人性化管理的基本原则。
用奖惩方式获得的共同价值观需要完全遵守，是强加在人们身上的束缚，是发挥个人主观性、利用员工智慧的障碍。有人曾形象地把企业文化称为“灵魂立法”，可见企业文化的强制程度。