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未来企业界人士将更加注重策略管理，尤其是在提高质量、改善服务、降低成本、开展创新等方面，策略管理更是竞争日趋激烈的环境中愈来愈重要的因素。管理者与领导者在分配资源及决定组织方向时，策略管理一向是重要的考虑因素。不过，许多组织在策略上很难取得共识，因为管理者与领导者对于策略管理的基本认识存在着许多的差异。
由策略管理的角度来看，无论是管理者或领导者，都不能否认所谓“策略”和“文化”对组织而言，同样具有价值及重要性。在探讨组织理论的学说中，著名的麦肯锡所提出的组织的七个S，就分别与“策略”和“文化”相互关联。其中，三个属于架构性层面的S：策略（Strategy）、结构（Structure）和系统（System），组成了组织的“策略观”。而另外四个属于内涵性层面的S：人员（Staff）、技术（Skills）、运作方式（Style）和共同价值（Shared Values），则构成了相对的“文化观”。很自然地，“策略观”较容易和客观的分析、系统化的策略步骤、理性的决策过程等管理观念相结合；而另一方面，“文化观”则与人员的激励、共识的建立、揭示共同价值等领导的内容相互关联。因此，可以想象，当落实到组织的策略管理问题时，管理者倾向“策略观”，而领导者偏好“文化观”。换言之，管理者常主张以客观分析为基础，建立明确、周全的计划，采取具体的行动来解决问题；相对地，领导者侧重于唤起组织成员对问题的共识，采取一致的应变态度，发挥团队力量以利于问题的突破等。
不久以前，美国一家电力公司由于面临市场的剧变，而必须采取组织策略的因应之道，企图由过去传统、保守的组织形态，转变为更积极、更市场导向的经营形态。同时，因为该公司亦购并了数家小公司，一时之间，新单位的合并、人员的配置，以及组织的精简化等等，都形成管理上的新课题。为了配合公司强调“市场导向”的新策略，以及企业文化转型的新方向，该公司举行了一次由高层管理人员参加的会议，以拟定因应的行动方针。在讨论过程中，“策略观”与“文化观”两派壁垒分明的主张逐渐浮现出来，并且在各项问题的讨论上持续地僵持及对立。
以约翰为首的“策略观”分子强调，为该公司建立一套具体、明确、周详的新策略方针才是首要任务。为了配合公司的新市场导向，原先界定的多元化经营方针，应以提高市场竞争力为策略目标，同时，逐步确立各部门的策略行动方案。主张“策略观”分子进一步说明，策略方针应明确规范服务品质指标、界定与其他竞争对手之间的关系，以及决定如何强化既有的竞争优势等等。
“文化观”的主要发言人汤尼则坚持，该公司的新竞争策略应以市场及对顾客的服务品质为核心，而欲达成这一策略性目标，只有先建立强调服务品质的企业文化才能奏效。汤尼特别指出，由于员工无法认同公司的新方向和做法，导致绩效的大幅滑落。更由于不久前不当的裁员方式，以及新策略的推行不得其法，使得员工无法认同组织目标，因而产生普遍性的不信任感和士气低落。很显然地，重建以提升服务品质为中心的企业文化才是当务之急。唯有先提高工作士气、建立对新策略目标的共识、培养必要的态度及技能，才有助于策略的达成。
在进一步探讨两派观点之前，有一个有趣的现象颇值得一提，那就是，尽管双方都能由组织的利害观点出发，设想种种可能的解决之道，然而彼此皆无法倾听并了解对方的观点和主张。“策略观”分子并不想知道重建企业文化、塑造对新策略目标的共识能凝聚多少力量。“文化观”的拥护者也不了解，究竟一套明确的策略行动方针，对于解决员工对公司发展方向的疑虑和不信任感能有多大的助益。从一个旁观者的角度来看，双方皆各自漠视对方的立场，无法进行真正的沟通与了解，导致论点的对立和僵持不下。
类似的情况在公司中经常发生。该公司内倾向“管理导向”或“领导导向”的两派管理者经常壁垒分明，相互对立。因此，举办一个研讨会，深入地剖析此二种不同观点的基本差异，以协助双方相互了解，突破以往沟通的“瓶颈”，是十分必要的。
颓势文化下的策略措施
在研讨会中，主持人首先提出一个假设性的情境：一个处于颓势组织文化的企业，其内部缺乏共识、目标分歧、士气低迷，为了挽救此危机，该企业的高层管理人员决定颁行一套强有力的策略来扭转情势。“文化观”的汤尼立即发言指出，此假设性的企业之做法，根本是反其道而行，此时能对症下药的应该是文化的整顿与重建，而非策略的执行。值得注意的是，这时候，“策略观”的成员也同意，在一个颓势文化的组织环境下，即便是最完美的策略，也很难达成预期的目标。
然而，“策略观”者仍然强调，除非一个企业的文化已病入膏肓，否则，仍可依赖强势策略的推动来协助企业文化的重建。因为“策略观”者认为，企业文化是策略执行下的副产品，当执行“提升服务品质”、“创造顾客需求”等策略时，自然能培养相配合的企业文化。反之，“文化观”分子则坚决认为，策略行动不能撇开文化的塑造而独存，在颓势文化下，再好的策略也很难奏效。
强势文化下的文化再强化
主持人接着提出另一种假设性情境：一个已有强势企业文化的公司，面临市场剧变，并且必须突破企业成长的“高原”状态。为因应市场状况的改变，该公司决定再强化其原本优势文化的特长，以建立共识、发挥团队力量、提升向心力和生产力来面对外在的挑战。此时，“策略观”者立刻批评道，此种做法无异于逃避现实，将公司导向失败的歧路。只有具体且周详的策略，才是解决此情境的根本之道。
尽管“文化观”者仍然认为，强势文化下的文化再强化，也包括用新的角度诠释文化，引导其转向，以积极因应环境变化的功能，但“策略观”者宣称，这种以新的角度运用组织文化的想法，本身就是策略的一部分。至此，两派的争论又回到了原先的分歧点。究竟两种观点孰是孰非呢？
策略加文化
经过两个阶段的冗长讨论，一个有趣的新局面终于产生。
尽管争论的核心一直在于，该公司应采取文化的塑造，抑或策略的行动，结果两种派别的管理者最后都发觉，为何停滞在两者取其一的困境，而不尝试兼顾“策略”与“文化”两种方法，相容并蓄，并行而不悖呢？
于是，接下来的数小时里，全体人员共同拟定了一份整合策略与文化的具体方案。此方案分为两个阶段，第一阶段主要在于文化的塑造，而第二阶段着重策略的拟定与实施。当第一阶段的展开使得组织成员认同新的企业目标和价值、建立起提升服务品质的共识时，第二阶段随即重叠进行，以具体的策略规划，明确如何提高市场竞争力及因应顾客需求变化的行动方针。
经过了相当的努力，“策略观”与“文化观”者终于能够相互了解对方的想法及观点，进而在决策的过程中，采取“相加”的做法，以产生“1+1大于2”的效果。当研讨会结束时，每位成员都对“策略”及“文化”有了新的体会，不再争论孰轻孰重，而着眼于如何配合与应用。
以上的案例看似容易，却非每个企业都能在冲突时，圆满地达到类似的整合与解决。在现实的情境里，要撇除偏见，以“相加”的思考方式取代“择一”的方式，实非容易。然而，就组织的发展而言，在不同的时机、不同的情境之下，所须强调的策略重点亦不相同。譬如，颓势文化的组织特别需要文化的重建与发展；而缺乏策略的组织，必须加强策略的规划及执行；倘若组织的文化及策略均处劣势，则必须先求文化的重建以改善企业素质，才能再进行策略的推展；相反地，具有文化及策略双重优势的企业，则大可在策略上力求进一步的发挥。
总而言之，无论组织需要加强文化抑或策略的功能，皆须审慎评估，避免骤下结论。采取“相加”的思考方式，将有助于管理者与领导者各自在“策略观”和“文化观”方面的结合。在两极之间求取兼顾及平衡，有助于组织发展应变的策略。