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全网营销开始变得有些复杂。以前，敢于吃螃蟹的品牌企业一般都是采用“淘宝开店+淘宝外分销”的路线，两者泾渭分明，梳理起来也容易。但如今，包括京东、当当、苏宁易购、亚马逊、库巴以及重组后的腾讯电商等独立B2C开始做大，人人都在谈开放平台，卯足了劲大举招商，大有群英战淘宝的势头。
“对很多传统企业而言，以前说做电商就是做淘宝，现在包括独立B2C平台在内的多渠道网络营销比例会逐渐上升，而淘宝平台的比例会减小。”触电网创始人龚文祥在两年前就曾提出“线上全渠道营销”的设想，并将全网渠道分成十类，到今天时机已非常成熟。
总体来看，全网渠道生态多元化是好事，品牌企业可在淘宝系外争取更多样的用户群体。有国内男装企业曾做过一次电话调研，样本量为十万，结果有一个惊人的发现：淘宝与京东客户群重合率不到1‰。
除了用户资源，更多的流量导入也是全网营销受到青睐的重要原因。“现在的流量被炒得很贵，前两年电商还可以靠买流量过日子，如果现在还这样，就会只亏不赚。”米粒儿网副总裁阚洪岩坦言，现在做电商如果不会全网营销，不走开放平台，就没有任何机会。
不过，一切并非如预想中那么美好，全网渠道涉及到企业在不同平台的产品运营能力、供应链整合能力、IT系统对接能力、物流仓储能力、分销商整合能力、柔性化生产能力、线上线下协同能力等等，这已经超脱了电商价格战、口水战的低级竞争阶段。优购网CMO徐雷就发出了这样的疑问：“品牌电商可以无所谓在哪里卖出去货，只要能卖出去，带来订单销售额就行？渠道没有差异？货品不用做区隔？”
实际上，品牌企业进入全网营销后是赚是赔，除了要理性分析其中的利与弊，关键还在于练好内功，尤其要使全网营销的价值最大化，这可以从多个维度来思考：
一是全网营销将是品牌企业把握用户脉搏的最佳触点，其品牌互动的深度与广度，多元需求的触摸与快速传递，足以使其成为互联网时代最不能丧失的品牌阵地；
二是全网营销将是企业实现渠道再造的新机会，线上经销商将逐渐取得与线下渠道商同样的价值地位，它们在聚合长尾需求、刺激产品创新、3～4级城市的渠道下沉方面，可以创造线下渠道所无法提供的价值；
三是全网营销将是品牌企业模式创新的试金石，品牌商与全网渠道的博弈与碰撞，实际上是一个不断试错的互联网化过程，企业可以借此打造更柔性的生产能力、更强大的物流配送能力、更个性的产品创新能力、更实时对接的IT系统以及更有影响的渠道控制力。
记者特地走访了中粮、联想、创维、七匹狼等品牌企业，这些全网营销的先行者进行了多样的探索，也都验证了一个结论：全网营销已超越了单纯的渠道属性，而是互联网新价值的引爆点。
现在，依然有大量的品牌商尚处在观望的状态，快与慢本都无可厚非，但仅就时机而言，现在也许是最好的红利期。瑞金麟网络技术有限公司联合创始人安士辉称：“平台之争在今年将会结束，企业的平台红利期只剩下不到半年，还可以拿到更低的扣点、更多的资源支持等，明年各项费用都会上涨。”
再凶猛的全网销售也会遭遇销量的天花板，中粮电商则另辟蹊径，为“全产业链”布局寻觅新的价值高地。
中粮：全产业链与全网营销
现在很多人都在找周颖，有中粮集团旗下品牌的营销主管，有想代理中粮食品的渠道商，还有电商开放平台的招商负责人。这种情况也不难理解：好品牌是电商稀缺资源，从中粮全网渠道拿货，生意必然红火。
作为中国食品有限公司（中粮集团在香港上市的控股子公司，下简称中国食品）的电子商务部总监，周颖确实手握令人羡慕的好牌：中粮集团是财富500强企业、中国食品工业百强之首，产品线覆盖了从田间到餐桌的几乎大部分领域，而中国食品则是负责集团的品牌食品销售，拥有约400多个食品品牌，近6000多个品项的产品。形象一点说，完全只用中粮自己的产品，就能组装出一个中型规模的食品超市。
自中粮集团在2009年提出“全产业链”战略以来，原本散落的众多品牌产品线咬合在一起，组成了强大的品牌舰队，这也让中粮在电商领域迅速打开局面。目前中粮的电商探索可分为两个部分，一个是自建的B2C食品电商网站我买网，后演变以食品为主的电商平台，而另一个则是中国食品所搭建的中粮电商，它既为我买网、京东商城、亚马逊、拍拍网、当当网等电商分销渠道供货，又在天猫商城、京东商城、拍拍网等开设了自营的旗舰店，构建了一个“直销+全网分销”的全网电商格局。
这盘全网棋局的一次重要落子是在2011年2月18日，中粮天猫商城旗舰店上线，仅用10个月的时间，单店营收就达1940万元销售额，而今年的目标是1亿元。就单店产出而论，一个网店就做出了线下店所不能想象的业绩，这让中国食品的管理层和员工感到吃惊。于是，加快全网布局、寻求更大突破也就成为了中粮电商今年的重点。
然而，周颖却看到了一个全网电商销售的隐形天花板：按照他的估算，食品类品牌电商在天猫直销、淘宝内分销以及淘宝外分销三者将会形成1∶1∶1的格局，中粮食品的电商销售额将会卡在3亿元这个数字上。
相比中国食品每年300多亿元的体量，3亿元只是沧海一粟。周颖说：“电子商务是一种破坏性创造，它会带来企业营销、供应链、渠道等方面的变革，所以必须寻找到销量之外的电商价值。”
与众人想象中不同，中国食品转战电商的威力并非那么强大，这是一个有趣的品牌悖论：这家与新中国同龄的食品工业巨头，长期以来习惯的是大宗进口贸易，一船货物就是几千万乃至几亿元的单子，而要从2B延伸到2C，由一船船卖货变成一袋袋卖，其中的基因碰撞可想而知。
此外，中粮集团在历史上陆续接手了很多“中字头”的外贸食品企业，组建了一个食品巨无霸，但其子品牌之多甚至连自己的员工都不能一一历数，像福临门的油、长城酒、金帝巧克力、五谷道场方便面等高知名度的品牌会成为抢手货，但其他一些在特色茶叶、蜂蜜、咖啡等品类的小品牌就比较尴尬，一直面临着“酒香也怕巷子深”的挑战。
安达露西就是一例，作为中粮集团在西班牙注册的橄榄油品牌，它的高端定位、西班牙本土供应商、原装进口，再加上中粮的强品牌效应，几乎万事俱备，但就是没有做出知名度。周颖选择了主动上门“揽活”，说服市场部将安达露西放在天猫旗舰店来卖，结果不到一年就做到了它整体销量的1/10——安达露西在线下进驻了1200个超市，简单折算，一个网店竞抵过它上百个线下店的销售总和。
“去超市的1万客流中也许只有100名会买橄榄油，而网上却能聚集全国有同样需求的人，这就是互联网的长尾聚合效应。”在周颖看来，小众品牌跟电商有着天然的联系，品牌与销量都可以通过电商渠道实现前所未有的突破。
现在，中国食品的全网渠道中正销售着20多个隶属中粮的小众品牌，品项也达到了上千的规模，像香雪面粉、山萃蜂蜜、海堤茶叶、珂菲诺牌咖啡等小众产品，需求因全网营销而被引爆，品牌也获得了再造。
这并不是一朝一夕就能够做到的，用周颖自己的话来说，中粮电商要学会互联网战术，比如“先瞄准后开枪”、“小步快跑”以及“积小胜成大胜”等。这些都是线下销售中难以实施的，而互联网却有着极低的试错成本，可以不断地寻觅商机，不断滚雪球以形成突破的势能。
在实际的推进过程中，中粮电商遇到的难题在于背后的基因碰撞。很多业务部门心存疑虑，既怀疑销量做不大，又怕万一做大了会冲击线下渠道。周颖一方面在集团内部组织了多场电商沟通会，宣讲电商价值，而另一方面，他需要努力做出一些成功案例，好的案例会在集团内部迅速传播开来，陆续就会有更多的人前来洽谈能否试水电商。
例如，中粮旗下的中茶公司近年来正在积极铺设自己在线下的专卖店，已经建了400个店，每个店的SKU数在300～400，当周颖去年找到他们的时候，只要到了10多款低端产品，一年下来，仅是进货额就超过了一个线下专卖店的销售额。
中茶旗下还有一个咖啡事业部，它是国内最大的咖啡进口商，如此专业的供应商在推出自己的咖啡品牌珂菲诺时，却遭遇产品卖不动的挑战。如果走线下的品牌建设模式，卖场入驻、营销推广等都会花销不菲，更不如做大宗贸易来的顺手。周颖又是主动联系，将珂菲诺放到了网上，结果去年的电商销量占到珂菲诺整体销量的70%。
今年伊始，中茶的营销副总便主动找到周颖，双方一起研究什么样的产品在网上更好卖，甚至一起买来竞争对手的热销产品进行对比研究。中茶还为中粮电商专门定制了五款产品，原先藏着当宝贝的印度极品大吉岭红茶，以及在福建小有名气的海堤茶叶，也都交给了周颖。
“中粮电商长尾化策略的重要价值就是实现众多子品牌的电商化，从而与线下渠道实现取长补短。”周颖称。
安士辉对周颖有着很深的印象，作为瑞金麟网络技术有限公司的联合创始人，他为德芙、李锦记、雅士利等很多企业做过全网分销，经验颇为丰富，但当中粮前来寻求电商外包合作的时候，周颖对他说了这样一句话：“中粮不只看重电商销售，我们更关注的是十年以后，中国消费者如何在网上购物。”
在说这句时，周颖对中粮试水电商的价值何在已经想了很久，除了需要占领线上零售渠道，中粮必须要在线上与消费者互动，并利用电子商务推动企业的创新变革。
这个想法潜藏背后的是一种忧虑：在线下，中粮确实可以通过传统营销方式，砸重金以塑造品牌，但越来越多的80后、90后已开始远离传统媒体；同时，中粮与消费者互动的方式也亟需变革，比如组织一场简单的社区活动，包括展台、人员、彩页、设备等最低也要花费1200元，影响范围小，现场收入也无法覆盖成本。
中粮电商组织了很多线上营销活动，其成本之低、效果之好，是很多中粮老员工之前所无法想象的。在今年的七夕节前，他们策划了一场“七夕节秀恩爱”活动，参与者只要上传甜蜜的夫妻合影，就有机会获得金帝巧克力大礼包。活动开始时，中粮先在淘宝“淘金币”页面发放“任务盒子”，一天就获得了25万UV。此后，中粮开始在淘宝类Pinterest图片社区顽兔平台的主页上，进行了连续四天的大屏活动展示，而金帝的天猫旗舰店也同步跟进。
最终，该活动吸引了大约150万UV访问，44361人参与活动，上传照片超过5000张，带来的关联销售额将近八万元，而中粮筹备价值近242盒金帝巧克力礼包，成本约两万元，可谓是名利双收。
除了营销变革，周颖认为互联网会给传统企业带来产品、渠道、供应链等多个层面的新价值，这已远远超脱了仅是冲击线上销量的简单诉求。例如，当中粮屯河工业公司曾经要进入国际流行的定食市场，这种塑料包装的方便菜只需在微波炉中加热三分钟即可食用，但屯河公司先期很难准确触摸消费的口味偏好。于是，中粮电商策划参与了聚划算的团购，推出了四个菜品，以很低的价格卖了6000多套。
两个星期后，一份详尽的消费者反馈分析就提交给了屯河公司，例如梅菜扣肉太甜、黄豆排骨汤不够浓、水煮牛肉不需要加牛犊肉等，这都是以往在线下很难短期内做到的。而类似这种消费者参与的产品再造，现在已经在金帝、悦活等品牌中展开尝试。
面对愈演愈烈的平台促销大战，跟还是不跟？周颖的答案很肯定，要跟！在他看来，类似“双十一”大促的活动，对于强品牌商而言，不是上与不上的问题，而是与品牌线上曝光度相关的生死问题。
有时平台商的要求会比较苛刻，如淘宝会要求你必须五折优惠，对很多没有线下渠道的淘品牌来说，这并非难事，但在中粮却很难。中粮电商摸索出了一套产品组合的办法，如在金帝巧克力礼盒中加一个玩具熊，既避开严格的线下价格管控，又能最大限度在网上曝光。
另外一个全网运营的难题在于，如何进行多平台下的差异化运营。“实现全网分销的覆盖是毫无疑问的，但我们会推不同的重点，例如你在淘宝上卖不动方便面，在京东上可以，这就是平台特性的不同。”周颖举例称，淘宝的女性用户居多，京东反之，同时，淘宝善于用运动式的方式打造爆款产品，但像亚马逊的平台则不做促销，它更愿意鼓励品牌商做好日常的产品运营，你做得越好，亚马逊的后台系统就会给予越多的资源倾斜。
周颖也曾经仔细研究过淘宝内最大的零售店铺糖糖屋，它只卖全网最热销的食品，品项在1000左右，年销售额能做到3亿元，而中国食品的天猫旗舰店还在着力推自家的长尾产品，直销能够做到1亿元销售额已是极限。现在电商平台之争也将遵循IT/互联网领域的“721”原则，淘宝平台将依然一家独大，京东与其他平台紧随其后，以此预测，周颖认为中粮电商的会遭遇销量瓶颈。
实际上，对于中粮这种2B基因浓厚的强品牌商而言，B2C分销更像是触摸消费者、感应市场的必备触手，但真正的全网分销出路在于B2B分销。
现在，周颖正策划中粮电商下一步的突破路径，通过发展大量的线上B2B分销经销商，将中粮食品下沉到三四线城市等成熟渠道没有触及的区域，从而构成“直销旗舰店+B2C分销+B2B分销”的全新格局，这将是中粮电商的新未来。
电商10类渠道优势比较
B2C商城渠道
典型渠道点：B2C百货商城如当当网、卓越网等。
渠道情况介绍：中国前10名B2C商城大多转入百货商城，正在建立其他品类商品供应链建设，这就给传统企业的商品进入其他B2C渠道提供了机会。当当卓越在线上渠道的地位相当于线下的沃尔玛及家乐福。
如何进入：如果你的商品是市场上热卖的商品，又有电子商务的客服体系等基本条件，保证这些平台一定的毛利空间，就有可能成为这些B2C平台的供应商，注意以传统企业名义去谈比用网站名义更能被接受。
效果预估：如果能成为这些大的B2C平台的主推供应商，一个大的平台就可以带来每天几十个订单。更何况其他有价值的中小平台还有成百上千，累计起来每天订单不少。
银行商城渠道
典型渠道点：招行网上商城/工行网上商城/交通银行网上商城/建设银行网上商城
渠道情况介绍：中国大部分银行商城及信用卡商城都建有B2C平台，通过与银行网上商城渠道合作，可以发现银行网上商城渠道价值非常大，银行是拿出自己开设有网上银行支付的用户来和一些网上商城合作。
如何进入：和银行谈判他们最在乎的是自己网上支付的流水，知道人家的需求就容易进入了，当然你的最基本条件是有自己的网上商城，开通他们的网上支付接口、有互联网资质证明、商品商标许可等。
效果预估：我们的团队进入了中国16家网上银行商城（每个银行的很多地区分行也开设有自己的网上商城），并进行了深度推广合作，除了订单的实际效果，银行对B2C平台的背书作用也不可忽视。如果能达到和这些银行的EDM深层次合作，一次合作带来上百万销售额也是可能的。
网上支付渠道
典型渠道点：腾讯财付通商城渠道、支付宝商城渠道、第三方支付渠道如快钱、环迅等。
如何进入：除了网上银行支付，这些第三方支付平台其庞大的用户量也完全可以成为企业的销售渠道，这些已经是开通网上支付手段的用户，基本都有网购经验，是精准的网购人群，这些平台也希望企业使用其支付手段做大资金流，抓住他们需求，展示你的实力与未来注册用户的庞大数量，他们也愿意利用自己的资源推广你的网站平台。
门户商城渠道
典型渠道点：腾讯QQ会员商城/腾讯返利商城/新浪商城/搜狐商城/网易购物返现商城等。
渠道情况介绍：中国主流门户网站都有自己的B2C商城，虽然他们都没有发力，交易量也暂时还不大，但是门户的影响力及庞大用户量是不可小觑的。
如何进入：门户网站更欢迎直接和厂商合作，如果和这些门户网站有广告投放合作，结合推广进入商城会更容易一些。
效果预估：如果在这些门户商城占据较好的渠道位置，并争取门户的推广资源支持，并策划一些在门户渠道的促销活动，有专门的人维护商品与专人的客服，也可取得每天几十单的销售。
积分商城渠道
典型渠道点：平安万里通商城/网易邮箱积分商城/携程特约商户等。
渠道情况介绍：现在很多有虎大用户量的机构。建立了自己的积分体系，并将这个积分和电子商务结合。其中平安万里通是做得最极致的，将自己的4000万用户积分变成一个商城，可以直接购买其他B2C平台如1号店和红孩子等的商品。
如何进入：这个渠道目的是给他们的用户带来优惠，所以对商品价格的优惠力度要求较高，而且要求合作伙伴能和他们对接网上同步订单操作。
效果预估：1号店总销售额中的60%来自于平安万里通，超过其他渠道及官网销售额的总和，效果可见一斑。网易邮箱及携程用户也是海量的，将他们的部分用户转为你的购买用户，其战略意义很大。
运营商渠道
典型渠道点：中国移动商城、中国联通积分商城、中国电信商城。
渠道战略意义：随着移动互联网兴起及移动支付的普及，这个渠道的战略意义会越来越大。我们和中国移动商城的合作每天会带来上1O单，用户用手机支付来购买商品，等于多拓展了一个销售渠道。
购物搜索渠道
典型渠道点：聪明点、返利网、易购网、特价王、askyaya。
渠道价值：由于这些搜索用户都是购买用户，其价值大于一般娱乐性信息网站。如能让这些购物搜索全部收录你的网站商品，而且在首页推荐，每天都能带来一些订单。
CPS渠道：
第三方CPS及自营CPS
典型渠道点：yiqifa/inktech，/唯一/成果网。
渠道介绍：目前电子商务比较主流且固定的渠道推广就是CPS模式，通过推广产生有效的订单后进行比例分成。能覆盖产生销量的20万到50万个站长，CPS方式对企业来说是一种零风险的实效营销方式，如果网站主不能为你的网站带来销售额，广告主不支付任何广告费用。
如何进入：主要是争取更多表现形式超越竞争对手的联盟分成政策，增强竞争力，还需要有专人结算和维护。
效果预估；一般B2C平台、CPS销售会占到20%比例，不做这个渠道意味着你会损失2%的销量。
网站导航渠道
典型渠道点：hao123/265/114la购物频道。
效果预估：这些导航网站的购物频道每天可带来上百订单，但审核较严，需要你的品牌商城关键词在百度每天5000左右搜索量才行，如果达不到这个标准需要以做广告付费的形式进入。
C2C渠道
典型渠道点：淘宝（C2C及淘宝商城）、拍拍（C2C及B2C渠道）等。
目前对于很多传统企业来说，做电子商务就是在淘宝开店，但对于传统大型企业战略层面来说，淘宝不能作为唯一的渠道，还需要发展自己的全方位渠道，争取未来的主动权。
（资料提供：触电网CEO龚文祥）
平台大战愈演愈烈，品牌商跟还是不跟？全网渠道错综复杂，如何抽丝剥茧？联想的秘诀是强影响力源自好内功。
联想：品牌电商的影响力秘诀
在电子商务所侵入的诸多行业领域中，3C几乎是平台电商的必争之地，也时常会成为价格战的“重灾区”。不过，联想却因紧紧抓住了这股颠覆浪潮中的机遇，成为了3C品牌商电商化的典型。
自2008年联想在中国区组建新通路业务部门以来，联想电商几乎以每年150%～200%的销量增速攀升，去年实现电脑产品营收30亿元，今年将冲击50亿元目标。通过电商渠道，联想现在平均每一分钟可以卖出3台电脑。
即便如此，联想高层对传统制造行业的电商化依然有一种强烈的危规感与企图心。联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东密切关注着今年的电商大战，多次找到新通路业务总经理杨侠，了解情况，并支招新通路要做到“两手抓”——左手要在电商大战中积极应对、赢取份额，右手要强化自营电商业务的核心竞争力。
成立五年来，联想新通路逐渐梳理了自己的全网渠道，也已形成六剑齐发的格局，这包括平台商场（天猫旗舰店）、联想官方商城、ERKA（网络零售大客户，包括京东、苏宁易购、上海易讯、亚马逊、1号店等B2C分销渠道）、电视购物、银行直营渠道（招商银行、中信银行），以及其他银行渠道（平安银行、建设银行、交通银行）等。对任何一个品牌商而言，理顺如此之多的线上渠道并非易事，这需要抽丝剥茧的技艺，加之电商平台之争潜流涌动，更要考验品牌商的博弈与平衡能力。
对此，联想摸索出了一条制胜秘诀：强影响力，源自好内功。
规则下的博弈
风向已经在变了。今年年初，杨侠带队前往京东商城面谈年度合作计划，京东CMO蓝烨提了一个新要求，希望联想给京东更多的独家包销产品，不想跟其他ERKA平台卖的一样，以避开过于粗放的价格战。
此后发生的八月电商大战中，京东并未将3C拉入战场，而是直取苏宁、国美的核心要害——大家电。这场乱战看似虎头蛇尾，但其中最重要的变化在于各家推出的大促产品几乎很少重叠，远非想象中那般粗暴血拼，参战方对于差异化的营销产品需求已非常强烈。
“价格战看上去轰轰烈烈，但子弹总会打光的，最后还得回归理性。”杨侠介绍说，对于数量众多的B2C网络渠道，实施产品的区隔管理非常重要。几年前，新通路只有几款是线上专属产品，其他均为通用产品，而现在专属产品的占比已近90%。这一策略的好处在于，即能够避免线上销售冲击线下渠道，又能够根据各个电商平台的特性试营更精细化的产品区隔，并随时可以进行调整。
如此精细化的多渠道产业运营，需要非常成熟而灵活的对接机制。现在新通路对全网渠道都设立了专门的对接团队，合作之初就对渠道方进行全面分析，综合考虑平台特性以及竞争对手的布局，按照产品尺寸、配置、价位等标准，提供一系列适合对方定位的专属产品，以实现不同平台的产品区隔化。
新通路还建立了与各大网络分销平台的数据对接，每周都会收到各平台的出货量、增速、竞品分析等数据报告，它们会被归集到一套固定的数据分析模板中，并据此作出灵活调整。例如，在联想lenovo G系列笔记本的销售中，他们发现配置了Intel i5 CPU的型号在京东比较畅销，而i3型号在苏宁易购和亚马逊的出货量更大，就立刻进行了供货调整。
即便如此，有些较为强势的电商平台依然会索要更多，如京东是新通路出货量最大的网络渠道商，从去年时就一直提出要求：要么产品首发，要么做独家包销。这就是一场在商业游戏规则下的博弈，考验的是双方的利益平衡之术，京东去年就没有参与新通路组织的联想乐Pad S2005的产品首发，但取得了今年联想IdeaCentre A720旗舰一体机电脑的首发权。
不过，新通路有一条不能触碰的底线，那就是所有的线上分销商必须遵守其价格管控体系。每天，都会有一份产品监测模板数据报告放在杨侠的桌子上，里面记录着每一款联想产品在各渠道的售价跟踪情况。一旦发现有人降价，哪怕低一块钱，新通路也会立刻通知对方在半天之内改回来。
“如果分销渠道的价格战太狠，我们会停货，或者进行资源惩罚。我们跟网络零售商的合作很多都是资源后返型，他们有大量的资源在我们的后返库中。”杨侠称，新通路与REKA建立的是战略级合作，它们不会仅是要挑起价格战而触碰联想的底线，而新通路也选择了多种方式以确保双方保持深度合作。
例如，新通路有专门的客户经理、营销和运作主管来对接京东商城，双方团队每月都会坐到一起，制定采销计划、机型策略以及进行销售预测。在平时，双方每周都会对销量数据进行更新，看是否对某些产品进行机型或价位的调整。
不安分的因子
8月1日那天，50台联想乐Pad A2107一起嗡嗡震动，它们被调制成了震动模式，放置在一个个倾斜的桌台上，而数以几十万计的电话从各个角落拨打进来，有任何一台被震落地，新通路就会通过其线上渠道快递至拨打者手中。
这是一场由新通路精心策划的“震动全网”新营销活动，它覆盖了联想官网商城、天猫商城、新浪微博、百度知道、QQ群等多个平台上，一周内网络覆盖的参与人次约达2000万，事后有网友调侃称“这比春运期间订一张火车票还难”。
“新通路全网营销的优势在于可以在同一时间覆盖数千万人次，全国范围同步购买，短时间内就可以实现营销落地，这在线下是难以做到的。”杨侠称，如果按照传统线下渠道的推广方式，可能需要两三个月的媒体轰炸之后，才能达到预期的销售效果，但新通路的全网首发模式正将这一周期缩短到一个月甚至一个周。
在联想内部，杨侠和她的新通路业务部很像是一个不安分的激活因子，每次他们推出的新点子总能引发或大或小的创新变革，而这也是联想庞大的制造体系现在所亟需的。有原联想高层回忆称，每次业务部门一起开会，杨侠所思考问题的角度、说话的语境以及解决问题的方案，都与其他人不一样。而正是这种持续不断的碰撞影响，给联想品牌带来了更多的互联网化色彩。
现在的联想更懂得与消费者进行更多的线上互动，触摸他们的需求脉搏。今年6月18日，新通路进行了乐Pad A2107的全网首发，起初定价1799元，但新通路设计了一个“好评返200”的优惠策略，以此收集了大量的用户使用体验数据。在此基础上，新通路得以对客户心理价位和配件需求的细分，继而推出了“1499元+四个套餐”的新销售策略，而到了八月时又推出了在“震动全网”活动中一举走红的更低价位的A2107新锐版。
这种精准的线上需求触摸，乐PadA 2107如同三级火箭一般，每次营销策略的恰当调整，都会助推销量成倍增长。而据新通路提供的数据，截至8月26日，乐Pad A2107实现网络累积曝光9465万次、微博覆盖人次4151万、产品访问人次986万、微博话题量超过44万条，整体销量超过8万台，提前一个月完成既定的任务目标。
“现在每次新品发布之后，各个产品部门都会期待看新通路的数据分析报告。”杨侠称，新通路可以在最短时间内分析用户的年龄、性别、身份、分布区域等特征，收集和分析用户的购买兴趣点、使用体验等信息，从而可以让产品部门进行快速的产品改进以及营销策略上的调整。
不过，类似的重要信息是京东、亚马逊等B2C合作方所无法提供的，真正关键的来源是联想直营的电商渠道。目前，联想官方商城拥有100多万活跃用户，联想天猫旗舰店也因直营有道每日吸引着大量的淘宝流量访问，新通路最重要的营销活动、消费者互动都几乎围绕着这些用户展开。
“自营的官方商城是必须要做的，而且不能过度追求销量。”杨侠解释称，联想官方商城不仅仅是一个销售平台，更是品牌互动的重要阵地，“真正的购物人群可能只占总人口的10%，但更多的人会在线上进行搜索、比价、咨询、看评论等。自营电商平台能够施展的互动影响力，以及能够收集到的消费者行为数据，都是别的分销平台无法带来的。”
有趣的是，在联想刚要筹建新通路部门时，几乎所有的线下渠道就举手反对，很多人声称一旦这样做，线下渠道没法活下去。而此后的发展证明，新通路可以通过以线上专属产品的方式避免扰乱线下渠道，并逐步发展成为联想最有潜力的业务渠道。更重要的是，它更贴近互联网与用户，现在正反向激发联想的业务创新。
举例来说，新通路刚开始销售的是联想的通用产品，只是在配置上做一些区隔，后来逐步与线下渠道实现了新品推广的同步，这也是目前与大部分品牌商的电商销售策略是一致的，以清库存、推主流产品或者少量新品为主。但是，新通路正尝试另外一种方式，做线上专属的战略级产品的首发，且并不在线下渠道售卖，热销的乐Pad A2107就是一例。
这也对整个产品研发及生产制造流程提出了挑战，因为联想需要专门为新通路提供独有的模具和配置。仅按成本简单计算，一个笔记本的新配置如更大的硬盘存储需要销售2000～3000台就能收回成本，而一个新的模具则需要至少2～3万台的出货量，这就意味着新通路需要为这种定制化的流程再造提供可靠的销量支撑。在推出乐Pad A2107时，联想保守估计是四万台规模，并据此进行前期备货，上市之后才发现产品异常抢手，销售目标也是一调再调。
现在，越来越多的业务部门已经认可了电子商务的创新价值。例如品牌部门为新通路成立了专门的对接团队，IT部门正协助它进行系统升级，产品部门抢着为其定制专属产品，服务部门也针对电商业务进行售后服务的流程改造……“新通路已成为一个联想内部协同创新的新触发点。”杨侠说。
经历了渠道占据绝对话语权的“美苏时代”，面对层出不穷的电子商务平台。创维被绑住的拳脚得以舒展，甚至玩起了C2B和DIY。
创维：电商DIY之道
吉一田是一个典型的“80后”大男孩儿。他热爱足球，大学毕业后有一份不错的工作，而立之年了期待有个温馨的小家，每天匆忙穿梭在大城市中盼望着悠长假期……而最能与现代年轻人产生共鸣的是，在互联网陪伴中成长的他把网购视为其生活的一部分。
每天，吉一田打开电脑后的第一件事就是开始浏览淘宝天猫、京东商城等电子商务网站。千万不要以为吉一田是一个“网购控”，也不要以为他是没事儿“瞎逛”。“创维电器电商事业部总监”这一特殊身份，让他必须每天到这些电子商务平台“逛逛”。
“我收藏了若干固定电子商务网站，每天必看。”吉一田介绍起他的工作开始兴奋起来，“我会监测这些网站上的销售数字和排名、价格变化、页面设计、用户评价、各电子网站自身的促销活动等等。”
吉一田看似是最简单的“闲逛”，但对年轻的创维电子商务起着关键的作用——对市场上成千上万的电子商务平台加以比较和区分，找出最适合创维的平台；根据各平台自身的特点，以差异化迎合消费者的购物习惯。
创维在电子商务方面可谓超前。
1999年6月，创维与深圳润迅互联网服务有限公司合作，建立了当时国内首个网上电视机直销服务平台。当时，为实现在线支付，创维利用招商银行的网上支付工具一网通开通了网上支付，并利用创维的服务销售网络首先在深圳开通送货上门服务。
即使行动最早，但“术业有专攻”，创维毕竟是一家传统的制造商，电子商务对于创维来说只是多了个销售渠道。这个在创维官网上一直延续至今的“创维商城”年销售额虽只有1000多万元。不过，它见证了创维电子商务的发展历史，也见证了中国电子商务的神速。
据中国电子商务研究中心监测数据显示，2011年中国电子商务市场交易额达6万亿元，同比增长33%。而2000年，这个数字仅为700亿元。这意味着，12年时间内，中国电子商务市场规模增长了80多倍。
电子商务的分流对消费类电子产品的影响非常明显。电子商务研究中心的统计结果显示，2011年，中国3C及家电类网上交易规模达到1870亿元，相当于苏宁电器当年主营收入的两倍。
发展12年，创维在2011年初成立专门的电商事业部，结束了集团内电商业务“散兵游勇”的状态，并统一由总部负责，但创维清楚地知道自己并非行家。创维把淘宝天猫官方旗舰店的代运营权就交给了中国专业的电器网购商城新七天电器网。
“电子商务无疑是一块大蛋糕，相对于创维这种制造企业，电子商务网站在物流配送、供应链管理、消费者黏性等方面有着天然的优势。所以创维选择绕开短板，因为我们不可能吃掉整个蛋糕。”吉一田毫不掩饰创维在电子商务上的想法。
吉一田补充：“自2008年上线以来，新七天与创维一直保持着良好的合作关系，是家电垂直B2C的领先企业，创维对这个合作伙伴也很了解，非常放心把天猫旗舰店交给新七天运营。”
创维的短板就是新七天的“神器”。2012年起，新七天开始拓展新业务——品牌网店代运营业务，为品牌商提供店铺日常运营管理等服务，涉及品牌推广、日常营销、供应链、服务体系等，除了创维，LG、百思买也已与新七天展开天猫旗舰店的合作。
得渠道者得天下。家电制造商与渠道商的博弈一直存在。格力空调先后与国美、苏宁交恶走上自建专营店道路，海尔的日日顺在三、四级市场风生水起并登陆资本市场，而创维、美的等家电企业也大范围地在三、四级市场展开合作大建专营店。
“传统家电渠道与家电供应商之间的博弈来自于渠道的集中度过高，从而让其有了绝对话语权。不过电子商务时代，绝对的霸主还未诞生。”吉一田表示，“中国家电市场年销售额约为1.3万亿元，而京东商城2011年的营业收入约为240亿～260亿元，不到20%。”
创维集团副总裁刘棠枝则对创维的电子商务这样理解：“中国的电子商务目前处于一个‘百花齐放、百家争鸣’的时代，大家都不知道谁能笑到最后。创维电子商务业务也处于全面铺开和开放阶段，创维欢迎任何想与创维合作的正规电子商务平台，我们没有理由拒绝多一个销售渠道。”
不把鸡蛋放在一个篮子里。电子商务的多选择性与传统家电连锁独大形成了鲜明的对比。而正是有了这种开放的心态，创维在电子商务的销售业绩直线上升。
“2010年网上销售占创维彩电国内销售额的2%～3%，2011年这个数字迅速增长到了10%，预计2012年这一比例将维持在10%～15%之间。”刘棠枝在“超高清云电视系列新品发布会”上接受记者采访时介绍。创维2011年的销售额接近300亿元。
虽然线上销售占比仍偏小，但请不要忽视一点——如此大的销售额是创维电器电商事业部20来个人完成的，而线下近百人的团队才能完成这么大的销售额。
人力上成本的节约只是电子商务带来的一个好处。“对于像创维这样的供应商来说，进驻B2C电子商务平台，还解决了物流成本、样机成本、实体店租赁成本等问题，这也是最吸引供应商的几点。”吉一田分析。
此外，最让吉一田感受颇深的还数与用户的互动。“我每天都花时间去看看电子商务网站的‘用户评价’，通过这种途径我们能最快最便捷得到用户反馈。同时，我还能直接通过这样的方式了解竞争对手的用户体验，互联网的互动和开放促使企业更灵活和变通。”
京东商城、苏宁易购、库巴、新七天等电子商务网站如今已是许多消费者购买家电和3C产品的首选去处。经历过线下国美、苏宁强势控制传统家电渠道的时代，线上的日子让创维感觉很不错。
中国电子商务平台形式多样，商城模式，垂直模式，团购模式等等。创维在全面铺开的同时，也根据各电子商务平台不同的形式和特点，有针对性地细分市场。淘宝天猫DIY彩电就是创维细分电子商务平台的经典案例。
六月欧洲杯前夕，创维独家联合淘宝天猫，推出全球首款DIY电视。“消费者可以通过淘宝天猫这个平台，自行定制电视的硬件、软件等。”吉一田表示。当时，创维预配了西班牙、英格兰等八大热门球队的电视装饰条，球迷消费者可定制自己喜欢球队的装饰条。
“选择天猫作为首个独家发布平台，是根据淘宝天猫的消费群而定。与京东商城、苏宁易购等网站的商务、家庭类消费群相比，淘宝客户更为时尚、个性，而DIY电视比较符合这一类消费人群。”吉一田解释，“未来，我们将把DIY定制电视推广到京东商城等其他电子商务平台。”
淘宝天猫创维官方旗舰店的数据显示，创维DIY电视在推出两个月后，取得了不错的销量：42英寸LED液晶DIY电视已出售3000多台，37英寸及32英寸LED液晶DIY电视也分别出售了1000多台。
DIY尝试是前所未有的，也是因电子商务而生的。正是有了电子商务平台，厂商才能与消费者互动，创维电子商务才能由B2C变成C2B。
“2012年，创维将重点进行个性定制产品的研发和推广，让消费者主动参与到整个家电电子商务的浪潮中来。”吉一田强调。
除了对淘宝天猫“情有独钟”之外，创维也不掩饰对京东商城所占份额的肯定。
“可以说，在电视销售方面，京东商城在所有国内电子商务网站中份额最大。”吉一田表示，“这些年，京东商城的低价策略让其迅速扩张。但创维一直坚持全网统一定价这一标准。”
不过电子商务“价格战”愈演愈烈的背后，是电子商务平台对厂商降价的压力，以及电子商务平台对供应商货款挤占的加剧。线上销售模式原来是不欠款或者欠款时间短，而现在线上已经越来越像线下，要求欠款。
创维和京东商城的合作就曾陷入冰冻期。因售价太低伤及线下渠道，创维一度停止给京东供货。最终，经过双方谈判，创维选择了第三条道路——为京东商城提供特殊型号机器，只在京东商城销售。
对此，刘棠枝表示无奈：“电商之间的‘价格战’看似热闹，但低价政策不仅伤害了电商自身，还严重影响了线下等渠道的产品销售，并对整个企业的渠道价格体系形成威胁。创维将在保证品质的前提下，为迎合电商的低价政策，提供电子商务渠道专门型号产品。”
七匹狼：电商引发生态裂变
以自身生态的裂变，去适应全网生态的衍化，这是七匹狼电商保持凶猛狼性的关键一招。
整个服装行业几乎都在经济放缓的阴影下苦觅出路，库存高企已成行业痨疾，相比之下，七匹狼的日子却还算滋润。据七匹狼集团2012年上半年财报，公司主营业务上半年同比增长24.47%，净利润同比增长40.61%，公司资产负债率同比下降19.95%，库存下降了23.36%。
在战库存的过程中，电子商务如同一个减震器，使得七匹狼可以腾出手来，从容对抗行业的不景气现实。财报显示，上半年七匹狼电商业务共实现7600万元销售额，与去年同比增长137.50%。
请注意，这只是七匹狼自营的官方旗舰店业绩，它目前只在淘宝、京东、腾讯、库巴、1号店等平台开设了5家旗舰店，同时还在考虑进驻苏宁易购、当当、亚马逊等平台。除了这块直营业务，七匹狼还拥有数量众多的网络经销商队伍，他们分布在全网营销的大部分渠道，与官方旗舰店相配合，形成了一个电商狼群。
七匹狼集团电子商务总监钟涛不愿过多透露这些分销商的业绩，由于公司采取了“抓大放小”的渠道管理策略，钟涛的电子商务部只管理营业额超过1000万元的五大经销商，而他们去年线上的平均销售额破5000万元。
与淘品牌寅卯而生的轻运作模式不同，七匹狼拥有3000多家线下店面，以及为数众多的网络分销商，在线下与线上协同、渠道商整合管理、供应链匹配等方面挑战颇多，且没有太多成功经验可循。新的挑战在于，电商开放平台崛起的势头不减，全网生态正向多元化演进，这会带来更丰富的用户群体，但企业介入全网营销的难度系统也将大幅上升。
幸运的是，七匹狼多年来逐渐理顺了自己的网络渠道体系，它由旗舰店、大型经销商、专卖店及工厂店（奥特莱斯模式）混搭而成，这个金字塔结构使得七匹狼电商形成了狼群作战的协同生态。
按照钟涛的未来规划，这个生态会加速自我裂变，大型的经销商会以类似的金字塔架构向着全网铺开，小型专卖店及工厂店会更加有个性，以此保持七匹狼电商的凶猛狼性。
2008年，七匹狼决定在淘宝开设自己的官方旗舰店，钟涛做了一个粗略的统计，在此前的三年中，约有两万家网店在卖七匹狼的产品，店主大多是七匹狼线下的经销商，或者经销商的亲戚朋友。这是淘宝迅速崛起的三年，也是七匹狼线上经销商野蛮生长的三年，由此带来的假货、窜货等一系列问题，使得七匹狼不得不有所行动，以此消弭这种无序状态带来的品牌损害。
而此后发生的事情证明，七匹狼最终需要的不是一只单打独斗、带有官方标签的独狼，而是一个协同有序、不断繁衍的狼群。
起初，七匹狼采取了快刀斩乱麻的方式，一手建立自己的官方旗舰店，一手与淘宝的法务部门合作，取缔其他所有未经七匹狼授权的网店。结果效果不甚理想，打压一批，新的一批又会起来，完全是一种野火烧不尽、春风吹又生的状态，而售卖假货的店主更是完全不理会，拒不对话。
面对如此的对峙局面，淘宝开始跟七匹狼商量，建议它转变策略，尤其是借鉴线下的经销商管理体系。从2010年开始，七匹狼将线上渠道政策从打压变为了招安，主要的方式就是谈判加授权。钟涛称，“我们开始有意识地抓大放小，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并按照线下经销商的管理规则，引导他们去定期货，逐步把资源整顿好”。
这很像是一种线下渠道经验的简单复制，例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上的装修，而线下经销商的返点和激励政策，也被允许给予线上。不过，在钟涛看来，最根本的改变在于七匹狼正式承认了线上经销商的合法身份，而不是打压或防备。由于有了正式的身份，他们可以在淘宝内投广告、参与直通车、焦点图、会员互动等营销活动，销量也大幅攀升。
七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再被调整。在2011年初，当七匹狼着手考虑进入淘宝分销时，钟涛所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档，能达到500万元的经销商已经算是超级大客户了。但到了今年，执行的标准已经变成了1000万元、3000万元和5000万元，几乎是10倍的增长。
这其中也存在一些问题，如此迅猛发展的狼群并未形成协同作战能力，由于品类和款式的冲突，它们之间会存在降价竞争。这种类似以军阀乱战的内耗让钟涛有些头疼，以至于在一次经销商座谈上，他不得不直白告知他们：“七匹狼之所以成为七匹狼，是因为狼头全部朝外。朝内是狗咬狗，不是狼！”
随后，七匹狼在2011年进行了从“军阀制”到“军团制”的大转换。所有的大型线上经销商再次被召集座谈，他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个军团有着自己独特的侧重点，按照谁更擅长做新品推广、做爆款、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。这也是一次有关控制力的博弈，不合作的经销商会一夜之间被七匹狼从网上撤掉，而最终剩余了五个大型的经销商，内部称为“五虎上将”。
钟涛对他们还有一个特别的要求，矛头向外，每个人都要盯着竞争对手的一个网店，由此制定价格策略和销售目标，例如他们被允许永远比对手的竞品低10块钱，永远要比对手的销售增速快一点，而七匹狼会为其提供单独的返点，从而保证七匹狼在全网形成对竞争对手的全面压制。
除了铁腕管理，七匹狼今年开始着手强化狼群的荣誉感与归属感，用钟涛的话来说就是要做“文工团”。由于各家的特色不同，七匹狼会按照重复购买率、客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量，优异者会被集团授勋，有着更多的内部交流、出国旅游、融资扶持等奖励机会。
“说到底还是一种荣誉，你要承认他们跟线下分销商有着同样的资质和身份，这已经上升到一种品牌黏性的层面。”钟涛称，现在会不断发现新人新事，发现优点，然后进行传播。
今年持续多次的电商价格战中，不乏挟持供应商的短期行为，但七匹狼并未受到明显冲击，这得益于七匹狼逐渐摸索出了一整套全网竞争的法则。
在每个年初，七匹狼都会跟各电商平台洽谈，事先确定整个年度的货品匹配与业绩目标规划，每半年调整一次。而针对不同平台的产品区隔化以及定期的促销活动，都是单独设计，从而减少电商大战对于七匹狼年度计划的冲击。
这其中的销量预测是一个难题，稍有差池，就会造成库存积压。现在，七匹狼的线上经销商与线下经销商是在同一时间参与集团订货会，都要预先支付定金，只是订货地点不同。不过，钟涛将所有的线上经销商按照信用度分成了ABC三档，根据他们报上来的明年销售预期，信用度为C类的经销商只给60%的货，B类为80%，其余根据库存调剂，而信用最好的A类则是100%供货。这如同一个风险矫正器，可以有效避开完全放开卖货的库存风险。
除了上述整体把控的管理规则，七匹狼还制定了一系列差异化运营的策略，以此应对全网分销的多元化趋势。这其中最初级的方式就是摸透每个平台的特殊属性，进行差异化匹配。
例如，天猫的客户群较为成熟，喜欢新鲜而有特色的产品，但对价格也比较敏感，七匹狼会将更多的新品首发放在天猫，同时又提供较大的折扣优惠；京东的用户群对服装的打折促销并不热衷，客单价也比较高，有些2000元～4000元价位的服装都能够顺利成交，而钟涛发现这些消费习惯多源于用户购买大家电之后的一种自我奖励行为，所以七匹狼会更多参与京东的返券和积分活动；1号店的客单价较低，所以七匹狼多提供的是Polo衫、棉品等基础服装款式，价位在150元～250元之间；唯品会的情况又有所不同，它的奥特莱斯模式并不要求七匹狼提供当季的产品，但折扣要在4～5折。
“B2C分销平台的开放崛起，意味着整个电商业态从单一的打折、新品和会员制，加入了更多的垂直业态，需求越丰富，机会就越多。”钟涛称，七匹狼电商直营的比例已从前些年的50%降至30%，分销比重在不断加大。
钟涛自己有一个发现，就是直营旗舰店在单一电商平台内市场占有率很难突破30%，究其原因，在于旗舰店品类较多，又承担比较多的新品发布与品牌宣传职能，如果单店的市场占有率能够达到30%，那么这个店基本是同类店铺中最大的。但问题是剩余的市场份额必须去争抢，七匹狼延展出来的专卖店、专营店以及工厂店等分销商，就发挥了机动性、个性化强的优势，从而可以用一种复合生态的战法去争取更多的市场机会。
现在，七匹狼希望这套生态体系可以从淘宝延展到其他平台。钟涛表示，明年会要求每个军团都形成类似“旗舰店+专卖店+工厂店”的复合业态，鼓励他们进入京东、1号店、唯品会等平台，从而实现在不同平台拥有多店铺业态。“渠道为王是品牌商制胜的不二法宝，没有渠道哪来业绩增长？这将是我们深挖全网渠道价值的很重要的一条路径。”钟涛称。
这种生态并非搭一下积木就可以完成，还要提升每个店铺的精细化管理能力，例如他们的产品运营要遵循一个“433”原则，即每一个店铺当中新品及形象展示款占40%、专供品占30%、库存品占30%。钟涛解释称这源于七匹狼在线下渠道的经验累积，线下一个店铺在形象款销售、专供款和库存款上遵循433原则，它的库销比指标会达到75%以上，“如果库销比低于75%，这个店铺看上去是赚钱了，其实只是攒了一堆货，现金流是不足的”。
钟涛实施这些策略的另一个用意是在生态裂变的过程中，让经销商从单纯只会卖尾货、降价竞争等怪圈中走出来，实现更多的个性化突围。
厦门的和讯电子商务有限公司就是一例，从2004年创业开始，它一直以销售库存为主，后来七匹狼组织了一次与另一服装电商七格格的联姻活动，双方搭配销售各自的产品。钟涛本来的想法是让和讯的专卖店与七匹狼的官方旗舰店一起参与，从接单数量、转化率等角度测试合作的效果。而和讯在参与中发现个性化的营销会带来意想不到的销售效果，就自己衍生出了一套内部的海盗文化，利用微电影等营销创意，加大跟平台和消费者的互动沟通，改变了只会打折、只会卖库存的方式，其营销创意还获得了天猫商城2011年的创意大奖。
“做电商一定要是小族群大市场，永远不要做大族群大市场。”钟涛称淘宝有着成熟的体系，看上去像是一个大族群，但实际上用户早已呈现细分态势，其他平台同样如此，而七匹狼要迅速把握市场，就必须进行狼群生态的全面裂变。
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