文化冲突：企业重组的重障，本文主要内容关键词为：冲突论文,文化论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业重组的焦点是人的融合
企业或是遇到了灾难性变故，或是遇到重大发展机遇，不管哪种情况，企业重组的根本目标都是转变旧的经营机制，提高经济效益。重组的方式有托管、兼并、改造等等，不管哪种组织机构，都是人的组合，人的改造和整合是企业重组的焦点。
重组的主要任务是调整企业管理结构，重新制订企业文化理念和管理流程，确定新的目标市场，调动员工的积极性，逐步实现预期的工作目标。实际经验表明，这些工作在企业重组的初期一般都能够顺利推进，员工也能够较快领会新的指导思想。但是，原来的管理干部和基层员工是否真正认同新的管理思想，并在思想深处转变了观念，代表新管理思想的管理人员是否真正尊重原来企业员工的感情，尊重原有的企业文化，进行创新改造。就是说，合作各方人员是否彼此尊重与信任，是深入合作的基础。
从另一个角度看，企业重组以后，主要经济利益代表是新的决策者。决策者的社会资本、文化素养、人格魅力、决策水平会直接影响企业新的劳资契约关系、组织管理原则，并在一定意义上决定重组后企业的方向和生命力。在目前中国各类企业中，虽然从政治角度要求企业决策者不得独断专行，但是实际上正是这种特别的机制本身塑成了决策者的独裁，包括中高层管理者在各自权限之内的独裁。所以有人说决策者的文化品位在根本上决定企业文化品位。而不可忽视的是，决策者的管理思想要通过员工的行为体现出来，员工对企业重组后新的决策者的信任程度、工作的积极性和责任感将决定企业重组的目标实现到什么程度。
融合何其难
１＋１＞１或者说１＋１＝１是一些企业重组时的习惯口号，但真实情况到底怎样，只有亲身体验过才知道其中的滋味。我们有必要从内部了解一些在重组过程中关于融合的问题。有这样三个典型的案例：
１．两个传统国有企业集团于９０年代中期重组合作。是利用集团主营商业的优势改造集团下属的某商业企业。合作初期，在政府部门和媒体帮助下，一片红火，被改造企业外装修被拆掉，重建后显现出一派高档店形象，人们热切期待这家老字号企业重张开业，却不料直到２０００年年底仍然没有开业动静。不开业的理由很多，最主要的原因是双方高级管理层不和，因为双方都有红彤彤的历史，其中一方领导成了间接的被领导者，心理不平衡。管理者之间彼此相轻，员工之间也互相嘀咕，两种企业文化产生了隔阂。结果，企业利益及员工的积极性被扼杀。
２．某具有现代机制特色的企业Ａ由于前期合作不稳固加上决策失误，陷入危机。另一国有企业Ｂ在政府协调下托管兼并Ａ企业。重组初期，Ａ企业管理机构大幅精简，主要管理程序被彻底否定，软硬件设施完全采用Ｂ企业管理手段，高层管理人员多数被闲置弃用。本来，Ａ企业干部９０％以上为大学文化，Ｂ企业干部９０％以上为专科以下文化，管理经验各有千秋，人员素质及企业文化大相径庭：在管理手段上，受国有企业习惯影响，Ｂ企业的控制力度较强，但管理技术并不比Ａ企业更优越。在如此文化冲突中，离开旧体制“下海”的Ａ企业员工再次面对这种管理，部分骨干默然离去，留守的员工们在企盼着重组后的辉煌。
３．１９９７年，某知名大型企业兼并另一个破产国有企业。重组伊始，管理者大刀阔斧进行改革，双方矛盾在合作中不断激化。员工在第二年６月举行罢工，惊动了当地市政府。主要决策者没有当作一般纠纷简单处理，深刻认识到这是两种文化冲突，提出停产讨论，经过反思，发展的观点占了上风，最后使问题得到了圆满解决。运行至今，企业得到了重大发展。这个案例已被收入哈佛大学教学案例库。
重组比新建困难得多，就是因为重组中的冲突是人本文化的冲突。
结合上述案例分析，我们认为重组中的文化冲突来自于：１．重组者自恃主动方，依仗政府或某种“尚方宝剑”以征服者自居，任意支配被重组方，其中的不平等和不尊重使被重组方难以接受；２．如果重组者从组织管理、企业效益以及个人品质素养都较被重组者强，并有较强的吸引力和凝聚力，重组方案相对容易推进，否则冲突较难解决；３．在新机制启动后，决策者必须一视同仁，用人不疑，决策流程清晰，为双方的合作构建和谐的平台。如果总是安排多头管理，边利用边遏制，就会出现执行者无所适从，甚至激化矛盾，发生信任危机。假如决策者缺乏反省，甚至认为这是下级在闹事，则冲突会越来越加剧；４．被重组方必须积极调整心态，主动参与新机制下的各项工作，如果在情绪上抱残守缺，不肯接受新机制，结果只有成为文化冲突的牺牲品。
重组之道
融合人的过程就是建设企业文化，积极稳定的企业文化是企业存在发展的核心。制定一套新的文化理念相对比较容易，但是要把理念变成员工的行为，仅仅宣讲文化理念文本则远远不够，所以老练的企业家一般不轻易大幅度调整企业文化，松下公司至今还在潜心研读创始人松下幸之助留下的“道”法，亦可归因于此。
信任与共识信任基础的建立主要取决于：１．决策者或管理者有足够的自信心。一方面自身有先进的理论和丰富的实践经验，有强硬的社会资本；另一方面，所属企业已经连续取得很好的经济效益，在同行业中稳居前列，而且有一支素质高、凝聚力强的管理队伍。此外，还要有一套行之有效的管理制度。彼此信任先要有自信，而自信来自实力。２．决策者必须有宽广的胸怀，用人不疑，用人所长，避免那种惟恐驾御不了而宁肯弃置不用的狭隘做法。３．企业要做出稳定而长期的规划。重组不是权宜之计，决策者只有为企业做出科学的规划之后才可以按部就班地实施托管兼并计划，那种“身在曹营心在汉”的短期重组行为，无法取信于人。
在自信的基础上，才可能诚心诚意地彼此信任、彼此交流，才可能实事求是地建立新的契约关系，才可能从根本上鼓舞员工的士气，形成积极温馨的企业文化氛围，才能把企业搞好。
创新与规范企业重组是一个创新的过程，要在组织、生产、营销各个环节拿出新办法，比原来的企业高出一筹，决不是两个企业简单的合并加减。那种把一个企业的管理模式平移到另一个企业的方法本身就不符合企业重组的本来含义。如果这种管理模式在同行业中有突出的先进性，还说得过去，否则很难取得积极效果。何况输出管理也是因地制宜，并不是简单克隆。业务创新是与创建更加科学的管理手段联系在一起的，规范的管理需要先进而科学的理论支持，需要真抓实干的管理队伍认真履行，这是重组企业继续发展的根本动力。引导与遏制企业重组必然要否定过去的某些东西，这是符合发展规律的。在淘汰过程中，决策者应该十分注重稳定员工队伍，这是保持企业发展连续性的需要，也是保护并使用人才、尊重人性的需要。
引导是要根据新的企业目标，采取新的措施，培植新的管理思想，在企业内部让员工自我更新思想观念，达到改造企业的目的。如果简单采用遏制手段，全盘否定员工们辛辛苦苦工作的历史，简单移入并不先进的新模式，以为企业重组了，原有员工都是草木之辈，可以任意宰割，那就会失去人心，甚至会把过去分散的集体成员反向凝聚团结在一起，形成对立面，抵消重组的积极功效。效益与成就企业重组的过程一直和解决文化冲突相伴随，根本目的就是提高企业经济效益，同样，所有的冲突最终都会在企业不断提升的效益中得到平息。因为效益指标代表了决策水平，代表了员工的事业成就，是企业文化成功的最直观的物质表现。