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直到半年前，27岁、月收入2000元的马冬青才找到保持时尚的最佳方式。
利用一张信用额度只有3000元的信用卡，他在几个月间换了两部手机、几款Zippo打火机，还买了5台DVD机送给朋友。虽然这几乎让他的私人财务失控——为还款，他一度不得不挪用未婚妻家里的拆迁补助——但他显然很享受当前的潇洒生活。
尽管存在一定的风险，马冬青仍是当前中国银行界最希望见到的消费者：自1985年中国发行首张准贷记卡以来，广义上第一批具备信用透支意识的信用卡用户刚刚出现。而这正在改变长久以来，信用卡业务迟迟不热的局面。世界银行两年前的一项研究报告认为，中国至少已经有16个城市和1个省份约1.56亿人口的收入水平已经达到2000美元，具备了发行信用卡的条件。可直到现在，信用卡的持有者也不过区区1500万。
几乎所有业内人士，都在同一时间捕捉到了这一信号。招行、建行、工行、上海银行的信用卡中心都在2002年—2003年内先后成立。民生、兴业也在招行之后把卡中心搬到了上海。威士国际组织认为，未来5年内中国信用卡数量突破5000万张毫无问题。而麦肯锡公司不久前的一份调查称，到2013年，中国信用卡业务的利润将占银行业总体利润的3%，从目前的几乎可以忽略不计增长到16亿美元左右。
为等待这一时刻，在过去几年间，花旗、汇丰、美国运通等多家信用卡巨头纷纷在中国找到合作伙伴。不过，第一个在信用卡业务能看见成果的，却是深圳的招商银行。
整个4月，关于招行在信用卡方面取得的成绩，一直在业内以这样几个数字流传。经过三年的积累，招行的信用卡总计发卡量超过了500万张，占到了在中国内地国际标准双币信用卡市场近三分之一的市场份额。信用卡坏账率只有1%，远低于国际正常数值的1-4%。最为重要的，2006年第一季度，实现盈利6000万人民币。虽然马蔚华在接受《环球企业家》采访时称，外界获知数据不一定精确，但“盈利确定无疑”。
而2004年上任的信用卡中心总经理仲跻伟还举出一个更具说服力的数据，目前招行信用卡每月平均交易金额是1200元人民币，相比较美国每张卡近1700元的月均交易金额，并没有低太多，“如果明年这个时候我们发卡量能达到1000万张，盈利将会表现得更加明显。”
这让马蔚华距离其零售银行帝国梦想，似乎又近了一步。
多年来，他所率领的招商银行在国内享有着富创新精神的声誉。但一个多少有些尴尬的局面是：它最知名的业务，始终是传统的储蓄卡。虽然一卡通为招行积累了不错的口碑，也树立了其员工对自身业务能力的信心，但如果仅仅以此为零售王国的支点显然不够。在马蔚华的眼中，信用卡是一个比一卡通上更能玩出花样的产品——不但能够稳定客户，而且其分层次实行的差异化管理能够吸引高端客户，最重要的是，信用卡业务的利润远远超过其他产品。
【改写游戏规则】
在2003年底一次演讲上，马蔚华讲过这样一个故事：“花旗集团的董事长桑迪·维尔早上8点来找我，希望跟我合作搞联名卡。”但这样一个与全球最大金融机构合作的机会，被马果断拒绝了：“这等于拿你的资源帮它挣钱。招商跟花旗写在一起，就看不见招商了。我选择在台湾找一家打败花旗的银行，由他们提供技术，承担亏损的前提下才享受利润。”
事实上，无论选择花旗还是来自台湾的中信银行，对于招商银行来说，这都是一次重新学习的过程：在国内市场，几乎一切规则都与国际大不一样。
发卡之初，台湾中国信托商业银行顾问团队在风险认定——什么样的人能得到信用卡——上就很难与国内同行达成共识。在台湾，警察、演员属于高风险行业或收入不稳定，但演员在内地收入很高。第一年发卡又遇上突如其来的“非典”，原定70万的发卡数量半年后只完成了20万张。
更大的认知差异正是信用卡的主要利润的来源：在国外，信用卡最初服务于为争夺更多的消费客户的商场，这一角色的加盟就让一个价值链完备：银行获得高达18%的消费贷款循环利息和特约商场的交易折扣；特约商场获得更多的消费金额，并转移信贷风险；消费者享受56天的免息期、商品折扣、银行的信用支持以及有限的风险责任。
但这不是一个可以在中国说通的故事。因为缺乏透支收入的习惯，信用卡经营者18%的循环利息收入在国内皮之不存。
怎么能让信用卡尽快赚钱？曲线解决问题的方法有两种。其一是，主动拉动生产企业和服务提供商。信用卡的自身网络本身就是一种富有针对性的营销渠道，为什么不多加利用？
想通这一点后，招行广泛联络合作伙伴，用各种产品的促销活动对信用卡客户进行轮番轰炸，这既包括惠普公司的笔记本电脑、三星电子的数码相机，也有美国友邦保险的保险产品。
更惊喜的发现是，虽然有一部分客户永远也不可能为银行带来18%的利息，但这并不意味着他们不喜欢购物。2005年，招商银行展开“天天刷”活动，竟有三千名客户果真坚持了每天至少刷卡一次——这意味着，有效的产品可以为银行带来可观的交易手续费，尽管后来被叫停，但这却成了信用卡盈利的一个手段。去年招行信用卡全年实现的中间业务收入增长达到了104%，其中贡献最大的就是刷卡消费手续费，占到一半以上。
独立的人事权、财务权、全国统一的产品策划与营销使招行信用卡在三年里迅速长大
招行卡中心最终认定，中国信用卡市场种种独有特点，都蕴藏着获利的机会。一位管理层表示，国外持卡人不习惯通过信用卡预借现金，但是国内这部分收入反而连年增长，招行随即再次调低信用卡预借现金手续费比例，以此鼓励持卡人。
但信用卡的推广就是另一个故事了。2003年，招商银行向信用卡新开户客户赠送瑞士产斯沃琪手表，尽管这种零售价300元人民币的手表看上去诱人，但它的销售带动作用并不足够大。和其他信用卡发行商一样，招行最初的信用卡用户有90%来自其原有的零售业务客户。
这迫使仲跻伟率领其团队把目标锁定在写字楼。他让销售人员想方设法进入每一幢写字楼，努力换得任何一张名片。然后，电话销售人员会打电话到其所在公司的人力资源部，确认相关的个人信息。
虽然有的做法收效甚微，但一切可能有效的手段都被尝试过了，比如为新加坡航空公司商务舱的乘客搞了一个白金信用卡“买一赠一”的活动。
商场免息分期付款则是仔细估量本地市场消费者的消费习惯与特定情境后孵化出的体贴产品。“人们买新房之后，更新家电是顺理成章的事情。但中国人买房常常是用尽手头积蓄，因此我们同国美联合推出的单品消费满3000元可享受6个月或者12个月的分期付款，无形中几倍甚至十几倍提高了消费者的购买能力”，仲跻伟说。
这一活动的展开，甚至产生了另一种拉动效应。由于信用卡每月需要向银行缴款，卡中心往往会提醒客户再办理一张“一卡通”，开通自动还款功能。
“信用卡越来越多地承担着零售银行业务核心的职能，它能把许多以前和招行没有关系的客户拉进来，获得双赢。”
同样，申请信用卡的客户往往需要填上一张详细的申请表，这也是成功实现交叉营销的基础。对500万持卡客户进行数据分析，可以进行更好的市场细分，根据职业、收入、年龄的划分，有部分客户会需要购买保险，也有部分客户会接受风险程度较高的基金。
如无意外，500万这个数字将成为一个阶段性的突破口。仲跻伟相信：“中国每三张信用卡就有一张是我们的，所以现在有许多商家希望跟我们合作，而我们也能够通过谈好的优惠折扣吸引到更多人用我们的卡。”
【金融超市】
如今看来，招行拒绝花旗抛来的橄榄枝并非不智。据当时参与引进国外合作伙伴的信用卡中心副总经理梁遥兰回忆，在招行拿到信用卡业务牌照后，马蔚华曾组织管理层看《百年花旗》这本书，一个重要的结论是，花旗银行数百个银行产品中，信用卡产品带来利润最为可观。在这家全球最大的金融集团零售银行的业务报表上，零售业务占集团总收入的60%以上，而信用卡对零售业务的利润贡献度达到了40%。
也许早在这个时候，马蔚华已经意识到招行的核心业务需要向零售银行转移，因此信用卡中心在2001年筹备时期开始，就作为招行零售银行体制发展方向的标本来设计，以信用卡中心这一相对独立的模式运作。“信用卡业务是招行的未来。”现任行长助理唐志宏亲自担任信用卡中心的顾问委员会主任，每个月都会亲自去上海督战。
其实，在1999年初，招商银行已经开始重提信用卡业务了，当时的动力很简单：内部越来越大的赢利压力。自诞生起，招行就是一个股份制商业银行，追求赢利性始终是它的核心工作，但一说到账面收入，个人银行部却一直因厘算不清的原因而被人误解。
不可否认，在股份制商业银行中，个人业务的规模当首推招商银行。1999年，一卡通的发行量已近2000万张，个人存款总额也占到招行总资产的1/3，每年新增个人存款达到甚至超过100亿元。据了解，招行在个人业务拓展上出手不凡，累计已投资数百亿元。但是几年下来，个人银行部的累计收入才区区几亿元。甚至连为招商银行立下汗马功劳的一卡通，也因“不赚钱”在招商银行内部遭遇微词。
实际上，这是中国所有银行个人业务共同面临的尴尬，招行的情况已经是最好的了。然而，在减少坏账和尽快赢利的巨大压力下，从个人信贷业务上，银行却看到了赢利的新增长点：1997-2002年，中国的个人住房按揭贷款业务以年均100%速度增长，而在当时还近乎是处女地的信用卡，无疑是最理想的新突破口。
实际上，独立的人事权、财务权、全国统一的产品策划与营销不但使招行信用卡在三年中迅速长大，而且也使马蔚华再次把眼光放到了原来的个人银行部。2005年7月，招行个人银行部颇具象征意味地改成了“零售银行部”，该部加上信用卡中心整合成了招行“大零售”的概念。行长的分工甚至也由此也进行了调整，在分行工作多年，具有丰富经验的唐志宏被任命为大零售业务的主管行长。
去年，招商银行正式提出将核心业务向零售银行转型的战略。在很多内部讲话中，马蔚华开始越来越经常的提到这样一句话，“没有公司业务，现在没饭吃；没有零售业务，将来没饭吃”。在今年的两会上，作为人大代表的马蔚华甚至一口气提出7个议案，这些提案全都是有利于各商业银行围绕客户提供各种“金融超市”式的零售创新产品。
今年4月初，招商银行正式面向全国推出“伙伴一生”金融计划。这项金融计划一改以往按资产量或性别特性等为标准的传统客户细分方式，而是按人生各阶段的生活消费特征、投资风格和理财需求，具体设计出各种理财套餐，为客户提供完整的个人金融解决方案。值得注意的是，在其中的每一个阶段，都有信用卡的身影。
“一张借记卡，一张信用卡是零售业务的两个支柱产品。”唐志宏表示，在过去的三年中，信用卡的发展和其他个人业务的创新使招商银行现在已经拥有了相当完整的产品线，在这个基础上，零售银行的架构初具雏形，接下来的任务就是如何做大。
【下一站有多远？】
在所有的中国银行家中，马蔚华几乎是最不吝于表达个人情感的一位，他多次在公开场合表示，“只要我们自己的产品和服务够好，就不害怕和花旗、汇丰这样的国际大银行竞争。谁能比自己的银行更了解自己人？”
全球第四大管理咨询公司博思艾伦(booz allen)大中华区金融服务负责人柯安德对此表示了认同，“本土银行在发展零售业务上有更多机会。”他在接受《环球企业家》专访时解释道，由于本土银行更了解客户的需求，所以更容易推出针对性的产品和服务，而外资银行则需要更多的时间和精力来了解客户的喜好。实际上，印度的ICICI银行和台湾地区的中信信托银行就都在业绩上超过了花旗银行，特别是在信用卡业务上。
然而在中国这样一个银行业务高度同质化的市场，竞争只能更加激烈，如今，迅速做大零售业务的招商银行已经开始感受到了巨大的压力。
首先是人才的流失，从信用卡中心成立开始，就不断有人被竞争对手挖走。2002年12月中信银行（当时为中信实业银行）信用卡中心成立时，招募了相当多的招行旧部。去年8月，在招行、中信与国美联合发布免息信贷消费的时候，不少熟悉招行的人都吃了一惊：除了国美的嘉宾之外，台上坐的另外几位全都是招行员工。直到会议开始时，人们才弄清楚，其中的两位已经跳槽到中信信用卡中心。
更令人警惕的是，招行信用卡取得初步成功的几大法宝：训练专业行销队伍、增加卡片功能、礼品促销以及开发更多产品线，已经被越来越多的竞争对手仿效。在市场上，带有浓重“招行”色彩的中信信用卡也取得了不错的突破，到目前为止已经超过了150万张。中信银行信用卡中心总裁助理王宁桥表示，今年计划发卡再增加100万，去年刚刚正式发卡的交通银行很快也将突破发卡百万大关。此外，建行、广东发展银行的信用卡发行量也都达到300万张左右。
产品之间的差异性也已经是来越小，例如广发行与南方航空公司有“明珠卡”，招行与国航有知音卡，工行与海南航空也有联名卡的合作。而针对女性持卡人的信用卡，招行的瑞丽卡、广发的真情卡、中信的魔力卡之间也看不出太明显的区别。
“现在信用卡收入在零售银行中只有25%，这是不够的。”唐志宏表示，未来招行信用卡业务的预期收入目标是占零售银行总收入的40%，而零售业务的收入在银行全部收入中所占的比例也将进一步提高。
尽管被寄予厚望，但在具体实施中，招行下属分支行的人士也认为“大零售”的概念很准迅速成功。跟信用卡中心从一开始就按照国际化、专业化的方针运作有所不同，零售银行部的业务过去长期在金字塔机制下运行，跟公司业务早已难分彼此，要想从现有的总分行体制中剥离出来绝非易事。即便成功，信用卡与零售银行两个独立运作的部门怎样打配合也会是个挑战。不过，仲跻伟和零售银行部总经理刘建军的意见倒是相当一致，“只能一路向前，成为市场领跑者。”
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