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1 康师傅——顶通物流的案例简介
1992年6月，从没生产过方便面的台湾顶新集团康师傅进入内地方便面市场，基于专业化从事方便面生产的定位，康师傅当时采取了在台湾一直施行的非核心业务全外包的决策策略，但却遇到了一系列难以想象和无法解决的问题，几乎导致生产线无法正常运行。
当时全国仅有北京的一家公司可生产提供方便面专用碗，康师傅提前预订20万只面碗，但当第一条碗面生产线开始试运行时，该面碗公司竟然一个面碗都没送来，反而全部卖给康师傅的头号竞争对手“统一”。有求于人的康师傅别无他法，只好再向该厂订货——但要么数量不足，要么滞后拖沓，导致生产线不得不时开时停；而上市一炮打响后，物料供应更远远跟不上订单要求，给生产经营带来了数不清的麻烦和隐患。于是康师傅实施了第一次的由“buy”到“make”的策略转变，立即回台湾寻找配套厂商到内地合资成立专门做面碗的工厂：育新塑料包装公司，此后彻底摆脱面碗供应环节上的受制局面。随后，康师傅在方便面袋、菜酱包、面粉等物料的生产供应上也同样遇到了无法忍受的低效率和产能经常供应不足，于是如法炮制成立顶正印刷包材有限公司、顶芳脱水蔬菜有限公司顶峰淀粉开发有限公司……
1998年以前，康师傅的产品配送物流一直采用典型的外包方式，一年招标一次，但问题却越积越多，如：康师傅要求在运送过程中每一列只能码12箱方便面(即要求堆码层数极限为12)，以保证下层的方便面完整——而承运方为节省成本，则会码17箱乃至更多，导致下层方便面常常被压碎压坏；承运方从厂里拉走的是4000箱，到目的地清点时缺少了50箱，但承运方不负责赔偿；在实现配送的准时和仓储的先进先出方面，第三方配送很难达到康师傅的要求；当时分布在全国各地的仓库很多实际是火车站附近随便租下的四面漏风的房子——难以保证方便面的保质。于是，康师傅成立独资的顶通物流公司，自此承揽了所有所涉相关物流业务。虽然员工、车辆、仓库等综合成本很高，甚至在某些省份自己做的直接成本比原来外包时还高很多，但产品的新鲜度、完整度得到保证，服务品质有了极大提升；同时康师傅的方便面、糕饼和饮料等所有产品都可以放在统一仓库体系中共同管理，实现了先进先出和科学高效的统筹配送。
据AC尼尔森公司所做的2002年12月到2003年1月中国零售市场报告显示，在此期间康师傅方便面的市场占有率为39.7%，成为内地第一品牌。对于康师傅的决策层乃至集团上下而言，一体化经营不仅达到了降低成本的目的，更重要的是取得了综合效益：品质的绝对稳定与供应量的绝对稳定。
但随着时间推移与环境变化，康师傅的运营模式显现以下问题：首先，康师傅与内部配套商间的“亲情”和各层级管理人员间的“亲缘关系”导致供货标准的难以严格遵守。其次，因购买设备和建设厂房投入过大、内地方便面市场出现萎缩、收购台湾“味全”15%股份等原因，顶新集团面临巨大的资金压力，几乎难以为继。直到顶新集团把康师傅控股33.14%的股份卖给日本第二大方便面生产企业三洋食品株式会社，才得以勉强度过这场财政危机。1998年，康师傅控股亏损280.8万美元，1999年亏损3587.8万美元，2000年开始才恢复盈利。
主业的萎缩，不可避免地影响到了内部配套厂的生产，据康师傅控股2002年的年报显示，“配套事业群”和“其他”事业单位对康师傅的营业额贡献大约仅为2%。顶通物流开始考虑对外拓展业务，2004年得到日本著名商社、世界500强企业——日本伊藤忠商事注资，实现强强联合，以打造超一流的第三方物流企业为目标，大力开拓国际国内著名品牌客户；2007年，顶通物流的康师傅控股有限公司以外的营业额达到60%(是2004年的11倍以上)；2010年成为AAAA级综合服务物流企业，中国物流与采购联合会理事单位；至今为止，顶通物流致力于为康师傅、乐百氏、味全、日本尤妮佳公司等快速消费品领域的客户服务，发展稳健而迅猛。
2 当初顶通物流成立的因素分析
康师傅在开拓内地方便面市场时，刚开始采用尽可能外包的组织方式，但其后迫于无奈而转变为内部自行完工的一体化经营模式，原因在于市场环境不成熟以及自身谈判能力较弱，而内部配套厂商的组建成功是保证其经济组织模式转变成功的充分条件。
2.1 市场环境不成熟：交易效率低
在康师傅进入内地方便面市场时，配套服务的专业市场尚处于萌芽阶段，呈现几个特征：①专业厂商数目少，缺乏竞争激励和约束，从而外包合作的进入、退出的门槛都较高，因此选择自行生产可以节约讨价还价的交易成本，规避受制风险；②行业规则未确立，如物流方面，运输途中损失的赔负责任界定和赔偿实施都缺乏依据，物流质量(及时性和安全性)得不到保障，外包风险较大，因此选择自行组建物流体系可以提高稳定性并降低交易成本；③配套厂商的设备情况和管理水平达不到标准要求，如物流供应商没有与康师傅产品储运要求相匹配的仓储设施，缺乏先进先出的品质管理意识，导致产品变质情况时有发生，意味着外包没取得专业经济收益反而导致考核交易成本上升，因此内部生产更为理想。
这几个特征表明，十多年前我国内地的市场专业化程度很低，运输、原材料、中间产品、技术服务等的专业市场还处萌芽发育状态，交易效率较低，交易成本过高，即使愿意支付高成本也不一定就能得到合格的外包服务，更不可能保证外包质量及外包业务与内部业务之间的连贯性、紧密性。因此，可说当时第三方物流基本处于类空白状态，更多的企业都如康师傅一样选择自有物流、自控物流的一体化经营组织形式——无更优选择下的风险规避策略。
2.2 行业位置不高：谈判能力弱
康师傅在台湾从未涉足方便面生产行业，在1992年进军内地方便面市场时属于行业的新进入者，因此对于本行业及相关行业(物流、面碗、包装袋、菜包等配套行业)的经营厂商而言都是“小孩子”，缺乏足够的信号显示和声誉保证，不被信任度必然高于行业内的已有竞争者，而且后者已占有或支配一定的原料供应渠道并形成一定的谈判先发优势，如统一是当时的方便面老大，谈判地位与实力远高于康师傅，自始至终统一都是采取外包策略并得到了各外包供应商的较好服务(当时内地唯一一家面碗厂商面对产品数量有限而两家都急需时就必然理性选择统一而放弃康师傅)。即在第三方物流市场尚处于类空白情况下，稀缺的资源在小数目谈判条件下基本流向行业位置较高的企业，而新进企业则只能放弃物流外包的愿景而选择可控性较强的风险规避策略——自有物流、自控物流。
2.3 内部组建成功：根基、行业属性与分工网络
前面两点只是康师傅外包失败的原因而已，而向一体化经营模式转变则依赖于能否把所涉及的配套业务整合在自身可控范围内。1992年的面碗困境迫使康师傅回台湾寻找配套厂商再到内地合资建厂，也就是说康师傅在当时是不可能在内地拉起一支完整的配套服务供应商体系，因此只能回根据地——台湾寻找合作伙伴。这项成功归因于三方面：一方面是康师傅自1958年创立于台湾，在岛内圈子具有一定的行业位置和实力，有较高的信号显示和声誉保证，因此配套辅助行业的小厂商愿意与之合作(当中必然还涉及到一些保护性的具体契约安排，合资方式本身就是一种保证)；其次，更重要的是台湾岛内的中小企业分工网络在二十世纪九十年代已达至发达状态，意味着市场交易效率较高，从而康师傅可选择面较广、组织一个配套供应商体系的困难和成本都较小；再次，康师傅需要合作进入的领域(如第三方物流)一定是当时中国内地欠缺竞争力的处女地，对于台湾的中小企业来说能跟着大哥康师傅一起开疆辟土一定能获得高额利润。
3 后期顶通物流独立并发展顺利的原因分析
后期顶通物流独立出来并开始承揽其他公司业务，并发展得越来越好，可从内外两个方面进行分析。
3.1 内部：组织管理成本上升和资金周转压力增大
组织管理成本，即内部交易成本上升主要归因于两个方面：其一，随康师傅的内部供应商团队壮大及供应商自身发展，内部科层及幅度都有一定扩展，从而协调管理成本提高；其二，由于供应商与康师傅之间存在“亲情”(合资)，各层级管理人员之间存在或远或近的“亲缘关系”(家族企业背景及台湾同乡情谊)，因此容易产生家族企业的特有毛病，中间产品、中间服务的把关不严导致整体运营绩效下降，其整体竞争力也随之下降。
资金周转压力主要来自于康师傅进行内部化的业务活动较多，相对于“统一”等竞争对手而言面铺得太广了，从而无论内部供应商的组建采取合资还是独资方式，康师傅都需要投入一定资金进行固定资产投资，因而造成相当的资金压力。同时，固定资产投入较多问题还可能导致康师傅对环境应变能力的下降——资产专用性带来的沉淀成本。
随着规模扩大和业务发展，不少企业都面临上述的内部问题，而必须开始考虑把非核心业务交由第三方外包完成。
3.2 外部：交易环境改善与外包净收益相对上升
十多年过去了，时移世易，康师傅的经营环境发生巨大变化，主要反映在三个方面：
①食品饮料市场扩展迅速，外包服务市场发育渐趋成熟。随社会经济发展和生活工作节奏加快，快速消费食物饮料市场的容量扩展，意味着其分工与专业化的空间扩展，从而生产中间产品或提供中间服务的配套企业的数量和质量都有显著提升。内地物流市场也在改革开放的浪潮中得到了充分的发育和增长，第三方物流逐渐为各类型企业经营者所认识、所理解、所接受，第三方物流市场的供给与需求都逐渐扩大。
②行业位置与谈判能力提升。随十多年的市场开拓，康师傅逐渐稳定了其在内地方便面市场的占有份额，并积极打造品牌，从而社会知名度和行业位置都显著提升，若把各项非核心业务外包的话，基本上都处于选择地位，同时与承接商进行立约的谈判能力较强，即外包的交易成本下降，从而可行性上升。同时，顶通物流作为康师傅旗下独立发展开来的物流供应商也相应得到了品牌效应，越发得到快速消费品领域的企业青睐，即顶通物流作为专门面向快速消费品领域的第三方物流具有良好的先天行业粘合优势。
③制度环境越发完善。当年康师傅刚进入内地时，即使外包承接方违约，康师傅可以采取的惩治手段很有限，一方面是交易对方无可替代，另一方面是正式制度——有关法规政策的缺失所导致的追究交易成本过高。而当前，无论是相应法规政策的完善度还是行业规则的逐步形成，违约惩治的交易成本下降，并进而形成交易双方间的有效预期，从而约束机会主义行为动机，节约内生交易费用和相应降低违约发生几率。因而，越来越多的企业经过理性分析后选择把非核心业务外包出去，而顶通早已成为国内快速消费品领域第三方物流中的翘楚。
4 小结
康师傅——顶通物流的案例实际上折射了我国改革开放以来第三方物流发展的动态历程，物流内部的交易成本和生产成本都相对上升，而物流外包的交易成本和生产成本却相对下降。很显然，随着我国社会经济的进一步发展，第三方物流将愈发蓬勃，基于第三方物流成长而成长的第四方物流也将迎来更多的机遇和挑战。