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在企业价值观词条确认以后，领导者要对核心价值观作出详尽的解释，让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么，即群体应当遵守的基本价值标准、大家判断事物和行为的是非标准是什么。
价值观必须开宗明义，不得含糊，并且用细节体现力量。比如很多企业提出“以人为本”，这个提法很大，很宽泛，不具可操作性。以人为本的真正含义是“以秉承企业价值观的人为本”。由此可以解决“人才理念”的诸多实践问题。
核心价值观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入企业生存与发展的一切行动——战略、结构、责权体系、流程、领导风格等，融入与员工有关的每一个程序——雇佣方法、业绩考评系统、晋升和奖励标准甚至辞退政策，核心价值观是公司所有行为的基础。
一般来说，企业价值观建设通常有以下方式：制度建设、工作行为、绩效考核、激励机制和传播与推进。
制度建设是前奏
制度化是企业价值观落地的前奏，企业制度建设要以企业价值观为基础。当组织开始制度化后，它就有了自己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外。组织开始制度化后，它自身就变得很有价值，而不仅仅是它的产品或服务有价值，它有了恒久性。组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有了共同的理解。因此，一个组织具有了制度化的持久性后，可接受的行为模式对组织成员来说就是不言而喻的事了。
某公司价值观细化标准
指标名称 指标定义
衡量标准
愿景目标组织未来的描述在组织中建立并传递一个清晰的愿景目标或方向
激发与鼓励他人认同愿景目标，并以身作则适度
更新愿景目标，使之适应新的变化
负责坚持不懈达成目标 制定与达成具有挑战性的公司目标
展现勇气与自信，能为真理与同事挺身而出
以公正的态度做出难以抉择的决策
沟通信息与交流的通畅
以公开、诚实、清楚、一致的方式与人沟通，征求他们的意见和批评
有效倾听他人的意见，并探索新的方法
打破单位间、层级间的障碍，保障信息与沟通的通畅
自信地分享彼此的资讯，对新构想的提出报以开发的态度
要将价值观变成一种自觉行为，融入与员工息息相关的每一个体系，以期成功建立一种强势的企业文化。特别要提到的是，企业的人力资源政策是在内部落实价值观的当然路径。
行为规范严防“魂不附体”
价值观念并不像战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。
价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说，企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。
企业的所有行为都要真正体现企业价值观，否则就是“魂不附体”。价值观对行为的规范远胜于有形的约束，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有靠文化的力量才能实现。比如说没有文字规范领导与员工谈话时要用什么样的语气等。
绩效考核言易而行难
你真正了解你管理的企业吗？你了解下属的品格、能力和需求吗？你尊重他们的人格吗？你向你的员工销售你企业的共有价值观了吗？他们接受你的价值观并形成自觉行动了吗？只有当你充分了解他们、关心他们，多着眼于他们的优点，用其所长，赏罚分明，他们才能满腔热情地工作。同时，只有贯彻后续跟踪才能做到有效执行，只有坚持考核激励才能保持有效执行的持续性。在跟踪和考核激励上差之毫厘，计划目标则失之千里。在后续跟踪的同时必须伴随相应的考核激励制度，实行奖惩机制。考核激励是企业管理永恒的主题。把与部门相关的计划目标分解到每一层相关责任人，实行明确的赏罚，这就是执行文化的逻辑。
将价值观纳入考核是近几年时髦起来的行动，效果较好但难度很大。
激励机制要跟上
企业一般通过5个方面的努力，来激励遵守企业价值观的任何行为，它们是：目标（愿景）激励、参与激励、情感激励、领导人言行激励、信任激励。
传播与推进常抓常新
公司将价值观融入各个体系后，应该抓住一切机会倡导这些价值观。据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信。考虑到人们现在对价值观有点玩世不恭，管理者抓住机会多加重复总是有益的。
许多公司将它们的价值观印在价值观卡片上、T恤衫上和咖啡杯上，但最有效的办法要简单得多，而且花费更少。计我们再来看看某百货公司——一家以价值观为驱动力的公司——是如何不断向员工重复公司的核心价值观“客户服务”的。在入职培训时，公司不是给新员工一本详细的手册，告诉他们如何向客户提供优质服务，而是向他们详细讲述公司的同事如何竭尽全力赢得客户称赞的故事。其中一个故事讲到一位销售代表，他曾问都没问就同意客户退回了已购买了两年的女式衬衫。这个故事讲了一遍又一遍，最终使员工更加相信，他们是在为一家不同寻常的公司工作。在商店不营业的时候，经理们会通过公司内部的对讲系统，宣读客户的表扬信和批评信，这样员工可以直接听到别人对他们工作的评价。
员工就卓越服务提出了新方法时，该公司总是会以现金和其他公开表扬的方式对他们进行奖励。
价值观变革应时而动
价值观并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，需要企业的最高领导者站出来，在尊重历史与传统的基础上，对原有模式提出质疑，探讨新的经营模式与方向，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。当然这些举动将面临来自多方面的强大阻力，冲破这层阻力必须有权力和领导者个人魅力的支撑。
核心价值观的更迭，都是先在上层形成，然后逐层传递，逐步改变员工原有的信念。除了信念的改变外，改进的企业文化的实践与巩固，需要企业内部所有资源的配合。企业内务部门之间存在密切的联系，对单一部门的重大改革往往只能是徒劳，为了取得改革的有效成果，必须针对全局统一实施，而这种全局性的变革，也只能源于企业的最高层。在价值观的变革与创新中，关键的过程惟有在企业领导的直接操纵下才能得以实施。
但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。高管们要积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。
一般来说，价值观变革的流程是：
创造理想中的企业文化的愿景；
从能力入手分析当前企业文化；
找出需要改进的首要弱点；
认清哪些是支持变革的文化因素，哪些是阻碍因素；
集思广益，找到可能实现的理想途径、具体措施和行动步骤；
找出改变价值观可以利用的最强有力的杠杆；
制定行动计划，其中包括沟通策略、行动步骤、时间表和评估进展情况的手段。
综上，企业价值观的起飞与落地是一个完整的闭环。
企业家论价值观
任何企业都需要确立自身的价值观，而对于面临危机的企业更是如此。当你撤销对员工的某些支持性系统时，人们不得不改变以往的一些习惯和期望，否则他们将不堪重负。
——通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇
我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任，以便这家公司、这种制度再延续150年，以使它延续千秋万代。
——宝洁公司前任首席执行官约翰·斯梅尔
回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。
——惠普公司共同创始人威廉·休利特