组织建言氛围的概念、形成机理及未来展望，本文主要内容关键词为：机理论文,氛围论文,概念论文,未来论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：B849；C912.6-0 文献标识码：A 文章编号：1001-4403(2011)06-0052-07
随着经济全球化和多元化的逐步加快，组织管理者无法全面而深入地了解组织所面临的生存与发展问题，而需要得到员工的鼎力相助才能有效地解决。员工建言行为是被许多研究者和企业家认可的有效管理途径之一[1]，即员工积极参与并提出合理建议(建言)将引导合理的决策或开发并运用新想法[2]，进而促进集体学习和服务于团队或部门的发展[3]。鉴于建言行为的重要作用，许多研究对如何促进员工建言行为有着强烈的兴趣，发现了建言行为的诸多影响因素。然而，现有研究多是关注某个变量对建言行为的影响，如情绪、归因方式和偏见、领导风格和文化等[4]，而非以更全面更准确的整合变量来预测员工的建言行为，从而不能全面且有效地预测并促进员工建言行为[5]。众所周知，个体行为是个体因素与环境相互作用的结果。具体地说，建言行为不仅受个体的态度、气质和感知的影响[1，4]，更受成员间共享的感知和信念的影响[2，5]，即Schneider等所指的氛围[6]，与创新、安全等特定氛围相似，此组织氛围主要指向员工的特定行为——建言行为，研究者将其命名为“组织建言氛围”。一方面，组织建言氛围的结构由多方面因素构成，如工作特征(如工作自主性)、团队氛围(如团队帮助与支持)、领导特征(如领导风格)和组织特征(组织支持)等，可集合多个有效变量来全面准确地预测员工建言行为。并且，实证研究证实[5]，创造出有益于员工建言的氛围(voice climate)，将会减少员工退出(exit)或忽视行为，而促进员工的建言行为，这对组织创新、变革和发展均有重要的现实意义。另一方面，尽管工作场所中的社会动力因素(即建言氛围)对员工建言行为有着重要作用，但一直被研究者所忽略或未能受到足够重视[3]。研究发现，以往直接探讨组织建言氛围的研究很少[5]，仅有Morrison及其同事对组织沉默氛围和团队建言氛围分别作了理论探讨和实证研究。而且，相对于创新氛围、服务氛围等，组织建言氛围的研究就显得不够全面和准确，在其维度和结构上均需进一步探讨和丰富。但是，许多研究指出为员工提供可参考的氛围，将有利于员工建言行为的产生。这些研究虽未能进行系统论证，但为本研究提供充实的理论基础和研究材料。因此，本文以“组织建言氛围的构念界定—感知来源—形成机制”为主线，对组织建言氛围进行系统介绍，以期为后期研究提供更多的理论指导，并对企业管理实践有所借鉴。
一、组织建言氛围的概念界定
1970年，Hirschman最早提出建言(voice)概念，并将建言行为看做是员工对工作不满意的一种积极的行为反应，是顾客或组织成员面对组织衰退时可能采取的反应方式之一[7]。随后，McCabe和Lewin将员工建言行为视为一种对不满的申述程序或决策的参与机制[8]。然而，更多近期研究倾向于将员工建言行为视为角色外行为中的一种，即在工作说明书中没有作出明确规定，也不是奖励所引导的或因强制性措施而产生的结果[1，4，9-10]。由此可见，员工产生建言行为的内在动机及性质可能不同，但两类定义有共同的特征——以改善环境为目的，以变革为导向。因此，员工建言行为是一种以改善环境为目的，以变化为导向，旨在表达与工作相关的建设性想法、信息及意见的人际交流行为[1，4，9-10]。
个体行为是个体因素与外界社会环境因素相互作用的结果已是不争的事实。员工建言行为也不例外，不仅受到个性、认知风格等个体因素的影响，也受到团队规模、团队管理风格的影响[9，10]。值得指出的是，由于建言行为是一种具有挑战性的组织公民行为[2]，易受到员工的不安全感的负向影响[5，11]，或感觉到自己所提出的建议的无用性而沉默[11]，因而，组织对员工建言行为所持有的态度直接影响该行为的产生，从而影响员工的态度和行为选择(满意度、退缩和离职)及组织变革进程的效率[11]。
借鉴其他特定氛围(如创新氛围、安全氛围等)的研究结果，部分学者提出促进性的建言氛围可有效地减少员工建言过程可能遇到的阻碍[4，9]。基于Schneider等提出的组织氛围是同一组织中各成员的共享认知或集体信念[5]，Morrison将组织沉默氛围看做员工视自己提出的建议或信息为无用的和危险的共享状态[9]。更进一步地，Morrison指出团队建言氛围(group voice climate)是团队成员对建言行为产生的影响的共享信念[5]，主要包括团队建言安全信念和团队建言效能，前者主要反映了在团队中讲出某些合理建议是否是安全的共享感知，而后者是对团队成员能否成功建言的感知。
综上，组织建言氛围可视为组织成员对组织中是否存在着一种接纳或鼓励成员建言的文化的感知。从主体来看，建言氛围是员工对所处建言环境的感知集合；从环境来看，建言氛围则是环境因素中强调员工对环境的感知，是所有影响员工提出合理化建议的整体因素中的一部分。
二、组织建言氛围的感知来源
许多研究探讨了组织环境因素与员工建言行为的关系，可归纳为工作特征、团队因素、组织因素和领导因素四个方面，以解释在何种组织建言氛围中，员工倾向于提出自己的合理化建议，为组织变革与发展提供更有效的途径。
1.工作特征
作为组织氛围的一个组成部分，工作特征对员工建言行为有一定的影响作用[4，13]。首先，工作自主性和工作控制感受到许多学者的关注。研究表明，员工所感知的自主性和控制感是激发其内在动机和被授权感的重要源泉[2，14-15]，对员工建言行为有促进作用。且工作控制感与建言行为之间是一种非线性的关系，低控制感的员工是基于消除不满意的强烈动机而建言，而高控制感的员工是基于组织成功的期望动机[15]。其次，Fuller等提出的群体参与模型指出，成长机会、工作透明度(visibility)和层级分别影响个体尊重感(respect)和威望感(prestige)，从而影响员工的组织认同感及随后的建言行为[16]。最后，Lepine等指出，非加工(生产)型员工比加工(生产)型员工提出更多的合理化建议[1]，而高绩效员工拥有较高的建言效能，更愿意把自己的想法说出来[17]。究其原因，员工投入的时间和精力(非加工型多于加工型员工)以及在工作过程中所获得的反馈(高绩效者多于低绩效者)对员工建言行为有积极地影响。
2.团队氛围
Morrison等提出了团队建言氛围概念，并发现建言行为不仅受个体态度和感知的影响，更受团队建言氛围的影响[5]。McCabe等指出，参与式管理团队有着自治、分权、自我管理的良好氛围，可以有效地改善员工工作态度，并提升其工作表现。更主要的是，参与式团队能够正视并开放地讨论所面对的问题，从而为员工提出建议提供了先前条件[8]。进一步，Zhou等发现[18]，在同事提供的建设性反馈、团队成员的帮助与支持、组织认同创造性活动等情境中，可将组织承诺度高的员工工作不满意状态转化为实际的建言行为，并以创造性工作的形式表现出来。梁建和唐京的研究同样指出，支持性同事关系能够积极影响员工的建言行为。
至今为止，对建言行为的团队层面影响研究相对缺乏。笔者认为，团队氛围及成员间关系是组织支持性氛围重要组成部分之一[13]，后期的研究应更多地关注团队风格、团队特征等因素对员工建议行为的影响及其发生机制。此外，组织可以通过正式的组织制度或非正式的组织活动增加员工互动的机会，减少员工间的互相拆台的现象，提供支持性团队氛围，从而增强员工对企业的承诺程度以提高员工对合理化建议活动的参与水平[19]。
3.组织环境特征
许多学者指出，员工建言行为是个体因素和组织环境相互作用的结果[9-10，12，19]。根据社会交换理论、互惠规范和组织支持理论，处于积极的建议参与氛围[19]或支持性环境[18]的员工，从中获得良好的激励和积极的暗示性信息，体会到组织对其的关心、支持和认可，从而以富有建设性的建议行为作为回报，以促进组织变革与发展。另外，组织认同是建言行为较为直接的预测变量[16，20]，可以增强期望所带来的正向作用，亦可缓冲工作不满意所带来的负面情绪和行为[15]。进一步讲，个体认同与上行的建言行为有密切关系，而社会认同则能够显著地预测针对同事的建言行为[21]。除此之外，组织承诺和组织公平也是良好的预测指标[22-23]。前者能够促进员工直接提出建议，而并非以象征性的方式，后者能够营造公平开放的氛围，使员工乐于提出自己的想法。最后，权力距离对建言行为呈现负向作用。在低权力距离文化中，构建参与性氛围能够提高员工的建言行为；而在高权力距离文化中，需同时向员工提供参与性氛围与规范化的员工卷入方案，才能促使员工建言[24]。
4.高层管理者特征
高层管理者在员工建言行为产生过程中有着至关重要的作用[10]。首先，许多基于领导—成员交换理论(LMX)的研究指出，高质量的LMX可以带动员工的内在动机和认同感，促进员工发表自己的合理化建议[24-26]。而低质量的LMX会引发员工分离感和退出行为。其次，领导风格和特征对建言行为的影响也是研究关注的另一方面。变革型领导以努力开创未来而不拘于现状的思想激励着员工[17，24，26]，Liu等进一步指出变革型领导不仅可以促进针对主管的建言行为，同样可以增加针对同事的建言行为[21]。道德领导以较高的道德规范标准来要求自我及下属，营造公平的氛围，亦可提高员工建言行为的发生频率[11]；开放式的管理风格让员工感知其上司对他们的想法有兴趣，并给予呈现及付诸实践的机会[17]；员工对主管的信任升级可在降低员工恐惧的同时促进建言行为的产生。反之，苛责式督导传递给员工的信息多为负面的，下属都有可能对建言心存顾虑，对下属的促进性建言和抑制性建言产生显著的不利影响[25，27]。
三、组织建言氛围的形成机理
正如前文所讲，建言氛围是员工对建言是否安全和能否成功提出合理建议的共享信念，那么，组织建言氛围的形成机制又是怎样的？Schneider 等的研究中指出[6]，组织氛围的形成是来源于成员间的集体释意，是一组以有序的方式将不同的社会交互反应的事件串联在一起的“处方”。所谓释意(sense-making)，是指人们将从外界环境(如政策或他人言行等)中领会的信息作为自己行动的出发点，从而将外界环境转化为某个心理状态的过程[28]。也就是员工试图和周围同伴沟通并交换信息，以对工作需要、限制和成果得失有更好的理解。作为组织建构的重要过程，释意在个体认同感及行动意义获取地具体化过程中起到至关重要的作用。Weick指出，释意主要包括了生态变化、设定(enactment)、选择(selection)和保留(retention)四个元素(E-S-R)[28]。生态变化提供可设定的环境，即释意的原料；设定即是选摘部分经验流来进行进一步的关注；选择是对被选摘的那部分经验施加某套有限的解释；而保留则是将经验解释的片断储存起来以便进一步应用。前文所提及的工作特征、团队氛围、组织环境特征和管理者特征均是员工释意过程的主要信息来源(详见图1)。
图1 组织建言氛围的感知来源、形成机制及与建言行为的关系
图1中，虚线框架中的因素是组织建言氛围的主要感知来源；个体因素及人口学变量均出自于已有相关研究中。
首先，组织环境特征和管理者特征作为释意的重要来源，有着较大的贡献。但是，Morrison等指出[12]，二者并非直接作为释意的信息来源，而是体现于组织管理理念中，进而指导着组织结构和政策的形成，并在组织管理实践中得以体现和运用，最终才形成让员工感知到组织对某种行为的信念和态度的氛围[12]。以建言为例，领导对员工建言行为感到担心甚至害怕时，就会致使领导产生某种判断，如“员工是对人不对事，他们所提的建议是个人情绪的宣泄”或“员工根本不了解他们所反映的事，他们的建议是不准确、不可信任的”；随之，领导不喜欢甚至不信任该员工的任何方面，从而形成控制机制，如集权式组织结构或苛责式督导，以减少员工建言行为的产生。
在此，我们以“E-S-R”过程来分析组织结构和政策、管理实践如何影响个体共同信念的形成。第一，积极的领导特征(如变革型领导[10，21]、支持性领导[14]或良好的领导—成员交换等[27])对变革或创新持鼓励和支持的态度，以沟通解决问题或采纳并实践员工的想法等管理信念(生态变化)，但同时又有提出建议无额外的报酬或更多的晋升机会等政策(生态变化)。此时，员工若选择积极的领导特征作为关注的主题(设定)，随之结合以往个体建言经验及他人的事例(选择)，如领导者愿意听员工的想法，或建言是安全的，或其有信心能成功建言。在此基础上，个体产生了愿意提出自己想法的意图(保留)。反之，苛责式领导则提供了注重面子、不信任下属或感觉员工提供建议是具有威胁性的(生态变化)，若以此为设定的依据，则会产生与以上过程相反的现象。第二，组织文化和组织目标及战略等组织环境特征提供了组织以变革与创新为主题的大环境，如创新文化等[18](生态变化)，同时也可能有行业处于激烈竞争当中，稍有不慎则会造成非常严重的后果等(生态变化)，员工若以前者为主要的关注点(设定)，则会从中提取出组织鼓励员工努力创新、尝试变革的信念(选择)，激发员工愿意建言的意图(保留)。
然而，团队氛围和工作特征并非借助于组织政策和管理实践，而直接作为释意的原料。简单地说，团队开放性的信息共享和人际交流及支持性的同事关系，可产生良好的团队建言氛围，进而促进建言行为的产生[18]。并且，根据社会网络理论，个体的信任和网络连带体现了团队成员间的互动，可以提供相应的资源或帮助等[13]。另外，团队规范是一个群体潜在的规则，成员往往要依据该规则行事。最后，工作特征包括了员工工作的各类属性。员工感知到自己可采用自认为最好的方法完成工作时(心理授权)，能够提高工作的参与程度[14]。另外，影响力大的工作，可使员工产生高荣誉感和威望感，激发内在动机[16]。当然，工作类型一定程度上反映了员工思考时间长短和必要性[1]，对建言行为也有重要影响，如生产型的员工仅需执行操作而没必要也没有充足的时间提出建议。
释意是一个连锁循环的过程。笔者认为，人际关系是此循环过程的重要影响因素。因为，个体对整体组织氛围无法较好地把握，需要和其他员工进行充分的互动，以获得信息扩大的效应，才能够更准确地把握外界的动态环境，作出合理决策——建言与否。更有甚者，Morrison等指出人际交往和释意在建言氛围形成中起到同样重要的作用[12]。另外，研究指出，员工间人际交往受到同事同质性(similarity)、工作稳定性(stability)、工作交互性(interdependence)和社会网络强度和密度(network strength and density)的影响[12]。通俗地讲，在工作互相依赖的稳定工作中，有更多机会与其他员工交流所思所想所感，他们倾向于选择与自己有更多共同语言的同事作为评估自己信念或感知的标准。网络的强联结和密度则预示了员工之间的交流强度和集体意识的统一性[12]。
有意义的共享信念或环境(即氛围)是释意的产生，它借助于某些心理过程而转化为个体具体的建言活动。有研究指出，心理安全感是介于环境、领导和员工建言行为间的桥梁[17，27]。Choi指出[14]，心理授权作为有效的中介变量，可以传递支持性组织氛围对员工建言行为的积极作用。另外，组织支持感不仅能促使员工提供建设性意见，甚至能将员工工作不满意状态转化为实际的建言行为[18]，而且还是支持性组织氛围对建言行为作用的桥梁[27]。而社会认同和个人认同是组织内外环境、变革型领导和建言行为的桥梁[21]。
值得指出的是，组织和环境之间的界限从来不像许多组织理论家认为的那样清晰和稳定，这些界限会移转、消失，他们的划定也很随意。相反地，Weick等提出，环境是组织从混乱的周围环境中创造出来的，这些意义的环境是在建构过程的后期才出现的。在环境变得有意义以及在他们从选择过程中出现之前，建构过程都会受到外在因素的指导，这些外在因素可能变成某个环境，也可能无法变成某个环境[28]。
四、总结与未来展望
本文基于对已有研究的全面的系统梳理，发现组织成员可以通过工作特征、团队氛围、组织环境特征及高层管理者特征来感知组织对员工建言行为是否接纳或鼓励的态度，这些信息将经由设定—选择—保留的循环加工过程而作用于个体，并体现于员工的工作态度和对组织的感知(如心理安全感、心理授权等)，进而影响员工的建言行为。从理论上看本研究通过剖析组织建言氛围发生机制及组成成分，更好地阐述了建言氛围在组织中所处地位及作用，为后期的建言氛围研究提供一定的理论基础，也是对建言行为的研究概括和弥补。具体来看，可包括以下几个方面：
首先，重中之重的是对组织建言氛围的维度和结构的研究。Morrison等认为建言安全信念和建言效能是建言氛围的构成部分[5]。虽然说，外界因素最终只有通过作用于个人感知和内部状态的改变才能起作用，但他们仅从个体内部状态角度考虑了建言效能的维度，而并未直接说明员工感知到的组织建言氛围的直接来源。我们认为，后期可根据建言氛围产生的四种来源，拟从“工作自主性”、“团队帮助与支持”、“组织促进与支持”和“激励机制”、“领导躬行和鼓励”等方面，对组织建言氛围的结构进行更多的探索和补充。其作用有三：第一，建言和组织变革是密不可分的，主要表现变革决策和问题发现两个方面。员工能否向主管或同事提出合理化的建议很大程度上决定了组织变革决策的质量；或者，员工能否大胆地提出已发现的问题关系到组织的生存和发展。第二，正如Hirschman提出的，员工建言是对不满意的反应。理论上讲，良好的建言氛围促进员工提出自己的想法[7]。伴随之，员工在疏导情绪的同时，也形成了被尊重(being valued)和自我控制感等积极情绪。因此，模型可指导管理者如何营造良好的建言氛围，引导员工说出自己的想法，有利于组织变革的实施。第三，鉴于员工建言行为的重要作用，建立良好的建言氛围不能仅停留在理论探讨层面，后期研究可为建言氛围的测量量表开发提供较为直接且实用的理论指导。
其次，笔者认为，以后应更多探讨组织建言氛围对员工建言行为及其他同性质行为的作用。段锦云等提出[10，29,30]，结合本土化研究取向，探索中国背景下企业员工建言行为对组织创新的影响，具有较强的研究意义和实践意义。因而，笔者认为，研究本土企业建言氛围和员工建言行为、员工创造性之间的关系具有较强应用价值，尤其三者之间的作用机制研究显得尤为必要。
最后，值得指出的是，前人研究较多地探究了建言氛围的组织层面和领导层面来源，取得丰富的成果。研究表明，团队氛围也是建言氛围的重要成分之一，其不仅影响员工的行为，更对员工间的集体意识有重要影响[5，12]。然而，较之员工感知建言氛围的组织和领导层面来源的研究，团队层面的研究相对缺乏。笔者认为，加强对建言氛围的团队成分的研究成为丰富模型的非常必要的课题，如团队管理风格和团队开放性等。另外，团队仅是组织的某个组成部分，组织建言氛围和团队建言氛围必定存在差异。后期研究应当以组织建言氛围研究成果为基础，结合访谈等方法，开发出适于团队背景下建言氛围测量量表维度。
本研究不仅是对建言行为和建言氛围的简单述评，而且也强调组织建言氛围对组织进程的重要作用。鉴于本文所指出的组织建言氛围的重要作用，管理者应当充分利用建言氛围以最大化员工的建言行为，从而有利于组织发展。基于模型，笔者提出“一设，二改，三营造”的做法。(1)所谓“一设”，就是针对不同的工作特征的员工，设定不同的员工建议输出机制和平台，为员工提供行之有效的建言渠道。比如，针对生产型员工，可以建设“上门服务”平台，建议收集人员可以下车间或到家里与员工交流，而非典型的“坐以待毙”方式；而针对工程技术人员，可以设定定期或不定期交流会制度，用集体的力量攻克重难题。(2)所谓“二改”，指调整组织结构和政策和改变管理实践，主要从组织文化和领导行事风格着手，二者是相互依赖的，体现组织对建言的支持度。以海尔为例：海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为方向，以组织创新为保障，以技术创新为手段，以市场创新为目标。海尔文化的核心是创新，是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。另外，海尔在创新实践中，探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式不仅为组织发展提供了相当大的作用，也引起国际管理界的高度关注。因此，在竞争日益激烈的国际化商业圈中，建立和完善以倡导变革和创新的组织文化，配以鼓励冒险和建言的管理实践，为组织变革和发展提供非常有利的条件。(3)“三营造”指营造良好的团队、部门和组织内的沟通氛围，体现整个组织的积极氛围。此方法的作用有以下两个方面：一是促进良好的员工间、部门间和组织内的人际交流的集体意识产生和改善团队的学习活动；二是良好的集体意识可以扩大建言氛围所带来的作用，而能够向团队自由表达想法，提供新观点与问题的成员可以更好地学习新方式与方法。