企业研发体制：基于中外跨国公司研发职能实现的案例研究，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,职能论文,中外论文,体制论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
研究与开发对公司生存和发展的战略性价值日益突出。谷歌等企业设立和发展的基础就在于强大的研发；微软等公司在多个国家设立研发机构，为当地市场提供技术支持或利用当地的研发资源进行以全球市场为目标的研发；海尔等快速发展的企业在国外设立研发中心，引入技术、增强研发能力[1]。研发强度，即企业的研发投入占销售收入的比例被认为是企业创新能力和持续发展能力的一个重要指标。一般认为，企业的研发强度不足3％，就很难掌握核心技术；研发强度不足1％，则很难生存。不过，企业研发职能正在由获得技术优势转变为寻求竞争力与利润，以及支持企业的长远发展。那么，企业如何实现研发职能呢？一个企业如果不能研发核心技术或不具有技术优势，是否就无法获得竞争力和快速发展呢？相反，一个拥有研发人员和资本、具有强大研发能力的企业是否就能实现较大的利润并使企业持续发展呢？在激烈的市场竞争中，企业研发的能力和投入只是技术和商业成功的一个条件[2]，企业研发职能可以有外包和并购等多种实现途径，成功的关键取决于良好的研发体制[3]。但如何构建一个企业研发体制的框架呢？企业研发体制各因素之间有什么关联呢？我们选取中外10家著名跨国公司作为案例，从研发职能实现的条件讨论上述问题进行研究。
1 企业研发体制的分析框架
1.1 相关文献：基于研发职能实现的企业研发体制
熊彼特的创新理论对研发过程研究产生了重要影响[4]。企业研发表现为投入资金、人员等进行研发，输出技术、产品和服务并进行市场化的过程[5]，其职能是为企业实现战略目标提供所需的技术支持、新产品开发、技术与工艺管理，制定相应的研发战略、协调产品的经营管理与组织等。例如，微软的研发职能就分为基础研究、技术产品孵化、产品开发和战略合作四个方面①。企业研发过程的相关理论突出了研发的职能、战略目标和研发资源的投入，但研发职能的实现过程并没有得到充分讨论。
创新系统作为一种制度体系和分析工具，对创新职能的实现过程进行了一系列研究，成果广泛用于国家[6]、产业[7][8]的创新领域分析，也被引入企业创新的研究。例如，李垣与乔伟杰[9]基于价值管理的6I's管理模式，认为企业创新系统是通过对生产要素、生产条件以及有关资源配置方式进行新的变革，并使变革成果取得商业成功的一切活动所依赖的条件、规则、流程、方法等的总和。不过，研发只是企业创新系统和创新活动的一个组成部分。目前，从系统（system）角度研究研发的文献主要是基于专利、科学索引对研发体制（system）的知识溢出网络[4]以及内在效率的分析[8]；国内称为研发体制（system）的相关研究主要讨论企业的研发组织、理念、战略、投入等某一方面。例如，王踢等[10]研究了Exxon Mobil公司的研发体制，认为该公司的全球性研究开发网、研发的高投入保障了公司的科技领先地位和技术研发能力，突出了研发机构的公司定位；张成岗与付玉娥[3]等认为研发体制是由研发中心、技术小组、市场小组和协调小组组成的产、销、研一体化的管理结构及开发流程。其他学者注意到了企业战略和外部环境的影响，如韩中和[11]总结了日本企业不断变革的研发组织，认为日本企业的研发活动紧紧围绕经营战略展开；吴广谋和盛昭翰[12]提出企业研发体制通过内外协调机制不断演化；潘秀兰等[13]提出新日铁领导世界的生产技术、突出的创新成果与企业合理的研发体制密切相关，研发体制中多个要素的综合影响可能对企业的生产力影响最大；节艳丽等[14]发现研发理念在研发体制中发挥着重要作用，壳牌集团根据研发理念而强化和调整了研发机构以及相关的研发活动；张成岗与王泽恩等[15]也突出了福斯公司研发体制的研发理念、研发投入以及多层次的研发机构。此外，李利军与李艳丽认为研发投入和研发人才在短期内不可能有大的变化，但改革研发体制获得发展。
这些研究没有对企业研发体制给出明确的界定，很少说明研发体制如何作为一个整体发挥作用，而只是从多个角度探讨了企业研发体制某一方面的内容。基于以上文献，我们认为企业研发远远超出了研发部门的范围，仅仅基于管理视角进行研发组织调整或加大研发投入很难获得成功；相反，企业实现研发职能需要研发体制（system）的保证。研发体制是企业为了实现研发职能而对研发策略、研发投入、研发的组织与管理、研发绩效与产出等因素进行的系统整合。从研发职能的实现条件讨论企业的研发体制，可能反映了研发的本质要求，正如3M前首席执行官德西蒙所说，创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。因而，这一思路可能为企业的研发管理提供了一个理论基础和分析框架。
根据研发管理过程模式[16]，企业研发职能的发展分为三个阶段：技术优势阶段——公司的研发总部集中企业的研发资源，通过控制、垄断关键的核心技术形成和扩大产品和市场优势；竞争与利润阶段——公司总部和分支机构进行研发分工合作，并整合企业内外的研发资源，提升企业的赢利能力和市场竞争优势；发展模式阶段——企业实行开放式创新的商业模式，研发要适应技术竞争，还要创造新的市场或改变现有市场，引导外部环境、市场发展、技术进步和顾客行为，建立企业的战略地位和发展潜力。研发职能由技术优势向竞争与利润、发展模式的转变，彻底改变了研发成功的条件，对跨国公司的生存和发展影响更为突出。索尼在互联网初期失去技术领袖的历程充分说明了研发职能转变及其实现的重大影响②。
1.2 企业研发体制的各因素关系
总结上述文献部分，企业研发体制包括研发理念、研发策略、研发投入、研发的组织与管理、研发绩效与产出等因素。研发策略、研发投入、研发的组织与管理作为企业研发体制的组成部分，既具有自己独特的内容，又相互关联。研发职能的转变需要对企业研发体制的各因素进行系统整合。为了分析和构建企业的研发体制，我们重点分析企业研发体制各因素之间的关系。这一分析架构见图1。
图1 企业研发体制分析示意图
研发理念的关键作用。产业的技术发展方向和产业核心技术的发展阶段、企业面对的市场需求、市场竞争以及企业的远景目标决定了企业的发展战略；企业发展战略在经营业务定位和技术支持方面的具体体现就是企业的研发理念。同时，研发战略通过协调公司的人员、资本、信息等研发投入，整合市场行销、生产制造、服务等研发活动支持企业研发活动的组织与管理。企业的研发理念服务于公司的发展战略，但是，研发理念还受到技术和其他因素的影响，如技术发展的相对独立属性和轨道，市场需求和竞争对技术的开发标准、技术类型的选择等。因而，研发理念可能并不与发展战略完全一致。在某些情况下，研发理念可能因为适应技术的发展趋势，代表了未来公司业务领域的发展方向，从而对公司的战略进行补充甚至引导。由于公司战略主要面向公司未来发展，与公司未来发展目标一致并成为战略主要部分和具体化的企业研发理念，实际上在战略层次影响了企业的发展和市场定位，并对研发策略发挥着指导和调节作用。
研发策略以企业发展为目标选择实现研发理念的行动方案，一方面受到研发理念的指导；另一方面，研发策略实施的过程就是研发理念检验和完善，从而使研发理念获得支持和修正的过程。研发策略一经确立，研发资源投入的方式和数量就可以确定了。值得注意的是，研发策略支配了研发投入，而不是相反；研发投入不能对研发策略产生决定性影响。
研发投入受到公司具体研发策略的支配，也接受总体层面上公司对研发人员、研发经费等资源的配置和协调，以便开展具体的研发活动，选择研发管理模式和研发组织形式，推动研发绩效的提高和企业发展。
研发的绩效和产出不仅包括新产品与服务、程序、知识与专利等研发的直接产出，还包括产品的质量、市场占有率、研发投资回报、企业的产业影响力等方面的表现。这意味着研发作为一种职能，影响了公司未来的竞争地位和发展绩效，其活动和结果是以企业发展为目标。因此，企业研发职能可以根据公司发展战略和研发理念，采取并购和联合等策略，适当地协调研发投入资源，通过营销和制造等部门对研发活动的支持和管理获得较好的绩效。在这一意义上，研发投入的数量并不是研发绩效的决定因素。
2 研究方法与资料来源
本文采用案例研究方法探讨企业的研发职能如何实现。目前，国内外已有学者的贡献集中于具体企业研发组织的描述，研究的时间长度局限于一个阶段。因而，缺乏动态性，也不能全面反映研发职能实现的过程和条件。案例研究最适于探讨“如何”或“为什么”类型的问题[17][18]；也特别适用于现有研究不充分的领域[17]以及对相关因素无法进行控制的事件的解释性和探索性分析[18]。我们选择的中外10家著名跨国公司都是所在行业和区域的创新领先者和最佳实践企业。一些企业具有清晰的研发路径和远景，开发了引领产业发展的技术，获得了行业的竞争优势和主导地位，比如索尼、微软、英特尔等；另一些企业没有整体研发规划，但鼓励员工创新和进行个人感兴趣的研究，同样支持了企业的发展，如3M公司。中国的中集和海尔，发展初期没有研发能力，但目前均成为所在行业的领先企业，技术专利占据产业绝对数量优势③。这些最佳实践企业的创造性探索是其他企业学习和研究的对象，具有代表性；由于它们分属不同产业，设立于美国、德国、日本和中国，发展的背景迥异，对于分析企业研发职能实现的系统特征，探讨企业的研发体制提供了极好的机遇，有助于提高和增强研究结论的信度。10家企业的概况见表1。
在研究资料来源上，由于研究企业的地理分布很广，历史从谷歌的10年到默克的三百多年，企业研发职能实现的过程复杂且涉及因素很多，从而对每个企业都采用“面对面访谈”是不可行的。我们主要采用丰富的文献和档案记录，包括全球品牌网（www.globrand.com）、公开出版的图书资料④、中国期刊网对相关公司研究的学术论文、公司网站以及谷歌学术搜索等收集相关企业的资料，部分作者前期研究成果的更新资料④。此类公开信息收集和分析达到了每个公司800页以上的阅读量。当然，对于两家中国企业——海尔和中集集团公司，我们还采用了访谈和观察法。值得指出的是，本文的一位作者作为两个公司的研发管理顾问或公司合作研究项目的主持者，参与了公司近两年研发体制的构建和管理研究。本文研究的对象是企业研发体制，目的是根据案例研究方法“获得解释理论”[17][18]，不在于发现“统计上的有效性”。因而，本文没有进行统计分析。
3 10家中外跨国公司的研发体制描述
根据上文构建的企业体制分析框架，利用能够获得的资料，我们研究了10个跨国公司研发体制各因素的具体表现，见表2。我们分析了每个公司的研发体制并写出了研究子报告，包括每个公司的总体状况及发展历程简介，企业的销售收入、专利以及市场占有率和公共机构的评价等企业研发绩效方面的内容。这里所说的企业研发绩效，不仅包括研发部门的产出，还反映了企业受到更多外部因素影响后的发展状况（见表1）。由于篇幅的限制，我们在讨论企业研发体制的分析框架和具体案例时包含研发绩效，而在表2中没有单独展示，仅描述了案例企业的研发理念、研发策略、研发组织与管理方面的状况。另外，技术发展、市场需求、竞争及企业远景、公司战略等因素影响了企业研发理念的形成，我们在具体公司研发体制的讨论中也做了一些探索。然而，由于这些因素过于复杂，我们还不很清楚这些因素怎样影响了研发理念的形成，我们提出了这一问题但还没有详细的答案，因而也没有在表2反映这些因素对研发体制的影响。
4 中外著名跨国公司研发体制的比较
4.1 不同产业的企业研发体制特征
10家跨国公司分属不同的产业。按照OECD[19]的标准，这些企业的R&D强度大多高于5％，属于高技术企业（中集公司除外），说明这些企业非常重视研发投入；但根据企业主要经营业务的产品类别，按照OECD[19]的标准和Tunzelmann与Acha[20]的产业分类统计，这些公司分别属于高技术产业和低技术产业两个部分，见表3。进一步分析各个公司历年研发投入的变化可以发现，企业的研发投入强度不是一成不变的。例如，惠普的研发强度一般为8％～10％，但2007年研发强度为3.4％；海尔和中集的研发强度较低，但近年来研发强度不断提高，2006年海尔集团的研发强度达到6.2％；中集的研发强度也迅速由2002年的3％提升到2004年的4.2％。研发强度的变化主要是企业调整了研发策略，适应企业研发理念的演化，保证企业经营与发展目标的实现。从总体上分析这些企业，低技术产业和高技术产业的企业研发体制具有实质性的差别，见表3。造成这一差异的原因可能是高技术产业本身的技术、市场所具有的高度复杂性和不确定性需要更多的专业人才、基础研究和创造性工作；低技术产业由于大多是技术与市场条件变化很慢的成熟产业，主要依靠市场开发、改善质量、开发新产品实现产品差异化来吸引客户[20]。
4.2 中、外跨国公司的研发体制比较
中集和海尔是中国发展较快、国际化程度较高的企业。与其他跨国公司一样，中集和海尔重视研发投入（见表2）；强调人才的激励机制，突出创新文化和创新环境等支持公司的研发理念。更重要的是，10家中外跨国公司并不把研发投入作为企业研发活动的出发点，相反，它们强调以研发职能增强企业的赢利能力、市场竞争和发展为目标，根据研发职能定位来确立、调整企业的研发理念和研发策略，进而协调和配置公司的研发投入、研发组织。结果是，这些企业进行开放式创新实践，通过合作、购并和研发资源的全球化配置，更快更好地获得发展。如英特尔与微软联合提升了计算机性能并使个人计算机的使用达到了前所未有的普及等；中集和海尔通过并购、联盟、在国外设立研发中心或信息中心，引进和吸收本行业的高端技术资源进行创新获得规模扩张；惠普、谷歌、默克、索尼、3M等通过并购获得核心技术或进入新的领域；奔驰重视国际技术合作，开拓新的市场。
但是，中集和海尔与外国跨国公司相比，企业研发体制的滞后仍然较为显著，急需推动企业的研发职能定位转型，并相应地调整企业的研发理念、策略，重构企业的研发组织和绩效评估标准：
一是研发理念不够明确。中集和海尔均属于制造业，成立时企业规模小，产业核心技术已经成熟；其发展背景是在中国由计划经济转向市场经济体制的过程中，通过技术引进、消化、创新和自主研发，利用中国巨大的市场以及劳动力等要素成本的低价格扩大市场规模，获得了行业内的市场领先地位，但企业并没有完善的研发体制。例如，中集直到2001年才提出并实施技术创新政策，建立由集团技术管理部、技术中心和实验室等构成的研发组织体系，通过创新大会和创新奖励在企业内营造技术共享和交流的氛围；研发投入也是近年来才迅速增加。2001年中集的研发投入为9200万元，仅占当年销售收入的1.34％；2002年、2004年研发强度分别达到3％、4.2％。主要原因在于企业研发理念不突出。中集和海尔的研发职能定位于扩大企业规模和降低产品成本，还没有像3M等公司那样确立创新产品利润目标，更没有试图创造和改变人们的生活与生活方式、领导产业的技术方向。因而，中集和海尔作为各自领域内市场占有率领先的世界企业，没有为产业的发展建立全新的标准或者改变产业的商业模式，也没有形成能够引导产业发展的产业技术平台和关键技术。
二是研发策略存在差距。国外跨国公司强调通过开发新技术、拥有或获得现有技术的组合、技术与市场的相互支持等构建技术标准或者创新的核心技术平台，而不追求纯粹的技术领先；重视创新源泉的多样化，特别注意用户参与和市场导向，支持研发的制度化管理和人员的激励。中集和海尔则重视通过技术引进和消化、核心技术公司的并购提升公司技术能力，研发策略是被动的追赶、问题导向型，缺乏技术研发的层次及对员工创造潜力的开发、对研发资源的整合；企业的研发过分依赖研发人员，缺乏相关职能部门的支持、参与，也没有充分利用用户、其他员工、竞争者等创新源泉；研发强度增加很快，但研发的资本投入主要用于研发中心和实验室等硬件设施建设，往往忽视吸引创新性的、有卓越科学思维和科研能力的研发人员，也很少注意多学科研发人员的组合和交流以及信息设施、研发的制度化建设。
三是企业的研发组织与管理有待改善。虽然中集和海尔在国外设立了研究中心和信息中心，但主要目的在于获取或利用全球研发成果，进行应用技术开发，而非建立服务全球市场的技术创新平台，缺乏影响产业未来、改变生活和工作模式的基础研究以及主导市场、引导需求的商业模式开发；虽然中集和海尔通过奖励专利和鼓励技术创新的政策激励技术人员创新，但没有实行全员创新和战略人力资源开发管理，研发的组织与管理还缺乏企业特色。
四是研发绩效的评价标准和范围有待改变。中集、海尔更多关注研发人员、研发部门的考核，评估重点是具体项目和技术研发的专利、产品等直接技术产出；而国外著名跨国公司更多关注研发职能在技术标准、产业、产品的市场影响力等方面对公司的价值，对研发人员的评估不仅关注其研发能力和成果，还考核其发展潜力、团队合作以及研发成果的市场表现；在评估研发人员和研发部门的同时，评价其他部门对研发职能的支持状况，进而对研发人员进行培训和调整，从公司战略上调整组织架构、业务范围，整合企业内外部的研发资源。
5 研究结论和局限性
本文主要讨论企业的研发体制，可能的贡献是：第一，基于研发职能实现的条件和相关文献，构建了一个企业研发体制的分析框架，说明企业的研发体制不仅是研发投入转化为产品与专利等技术产出的过程，更是研发支持企业的市场行为、产业竞争和未来发展职能的系统保证，主要由研发理念、研发策略、研发投入、研发组织与管理、研发绩效等因素构成。第二，企业研发职能由获取技术优势转向寻求竞争与利润、企业发展，企业研发理念表现为创造新的生活方式和产业，或者通过技术与市场结合改变现有市场的价值和竞争，推动企业向创造生活和发展模式转型；研发职能的实现超越了企业研发人员、研发部门以及内部研发资源投入的限制，需要在研发理念支配下，通过适当的研发策略配置研发资源和组织，通过开放式创新促进企业发展。从这个意义上说，企业可以通过并购等策略获得实现企业战略和发展目标必须的技术支持，研发投入与研发绩效间没有必然的因果关系；提高企业的研发绩效也超越了研发人员、研发部门的边界，需要从研发的职能定位对企业研发的理念、策略等研发体制的各因素进行系统分析。第三，应用企业研发体制这一分析工具对中外著名跨国公司的研发体制进行比较，说明了高技术产业和低技术产业企业在研发体制各因素方面具有一些明显差异，但这些差异不影响高技术产业和低技术产业企业在实现研发职能中体现出的研发体制各因素方面的实质一致性。海尔和中集的研发职能定位于为企业的规模扩张和阶段发展提供技术支持，而没有追求片面的技术优势，研发体制的支持可能是海尔和中集获得成功的重要条件。当然，与跨国公司相比，海尔和中集的研发职能需要调整，研发体制相对滞后，可能使企业被动地追随和应付市场竞争。进而可能影响企业的长远发展(11)。
本文研究的局限性体现在：第一，案例研究可能具有研究者的主观性。第二，企业研发体制的分析框架中考虑了企业远景、产业技术和市场竞争等方面对企业研发理念的影响，但研发理念如何提出、研发理念如何促进研发策略的形成和实施，我们只定性地给出了一个分析的思路，还不能提供这些要素之间详细的作用机制。此外，由于企业研发体制的绩效评估受到众多因素的影响，我们的探讨不够深入；由于我们的目的是通过分析研发职能的实现条件，根据相关文献提出的研发因素建立一个企业研发体制的分析框架，进而描述并比较中外跨国公司研发体制的异同，研究并没有过多涉及企业研发体制的具体差异，也没有给出中国企业国际化过程中研发体制的构建建议。第三，本文的研究来自于我们对10家跨国公司的研究。因此，对于企业研发体制的分析框架及探索性结论，需要在更广范围和更多企业的实践中得到进一步的验证。
注释：
① 微软年均研发投入近70亿美元，用于推动个人计算机向智能、网络和更个性化方向发展，同时向搜索引擎、数字视频与娱乐、网络音乐等非计算机领域拓展，并延伸至鼠标、键盘等硬件产品。微软的研发职能分为四个方面：基础研究着眼于优化用户的应用体验和未来5－10年的计算机技术积累及核心技术积淀，包括新一代多媒体、新一代用户界面、无线及网络技术、数字娱乐技术、互联网搜索与数据挖掘等；技术产品孵化依托微软分布于北美、亚洲、欧洲的研究院孕育的丰富科研成果，创造关键技术，孵化核心产品，致力于特定环境下的技术整合，如移动设备、网络服务和通讯服务等等；产品开发专注于自主性的技术和产品研发，研讨新的商业模式，开发具有国际竞争力的软、硬件产品和解决方案，如移动通讯和嵌入式系统、互联网技术产品和服务、数字娱乐、服务器和工具及新兴市场等；战略合作，通过战略投资、技术授权、联合研发、软件外包及人才培训等形式，建立与客户及合作伙伴的长期、互信的合作关系，展示微软先进技术，拓展微软研发体系的创新能力，并带给东道国用户全新的技术享受。见微软中国研发集团四大职能：http://www.microsoft.com/china/crd/pillars.mspx，及上海财经出版社2007年出版的《世界顶级企业传奇系列》之《微软》。
② 索尼曾长期在电子消费品市场占据统治地位，引领电子消费设备潮流。“索尼产品永远是最新的”商界美誉流传全球，“随身听”累计销售量达到了2.5亿台。但随着互联网的兴起，索尼逐渐失去了它赖以成功的技术领袖地位。2001年苹果公司的iPod上市后，索尼的“随身听”很快被淘汰；索尼2004年推出类似iPod的硬盘版媒体播放器时，苹果公司的iPod已经销售了80.7万部，年底超过了1000万台，且公司音乐商店平均每天的音乐下载销售量达100多万首。索尼陷入了困境。网络时代的电子消费品技术发展很快，产品不再彼此孤立，研发需要开放式平台和广泛的合作分工。竞争对手与索尼的技术已没有明显区别，甚至某些技术还领先，但索尼仍坚持采用独家技术，技术优势路线越来越艰难。同时，索尼过去的发展处于经济高速增长时期，扩大市场就可以成长。但在世界经济低速增长的今天，企业必须开发新的产业，只依赖产品技术或者竞争很难发展。索尼的董事长兼首席执行官出井伸之认为，网络时代的索尼不在根本上从“产品策划至上”转变到“经营模式至上”的发展思维方式，就无法继续生存；只有把公司转化成利用网络构筑自身发展商业模式的企业，索尼的技术优势才能得到充分发挥。为此，索尼建立网络型组织结构和管理体制，调整公司整体的发展战略，将工程和技术优势、娱乐和内容创新联合起来，向消费者展现最先进的电子设备及娱乐方式。
③ 见《解读研发》，陈劲与宋建元著，机械工业出版社，2003出版。
④ 诸如上海财经出版社2007年出版的《世界顶级企业传奇系列》关于微软、英特尔、索尼、谷歌、惠普等公司研究的图书；以及机械工业出版社2006年出版、成思危主编的《世界500强企业发展丛书》关于默克等公司研究系列译著。这是本文案例参考的主要文献。
⑤ 用人的索尼模式：人尽其才，强调不是让人去适应工作，而是让工作去适应人；根据实际成绩和工作能力安排人才。见上海财经出版社2007年出版的《索尼》。
⑥ 例如，1975年默克公司执行总裁对研发部主任、后来的总裁说“我们会削减公司的每个部分…会尽一切努力来降低成本，但是，我们会尽最大努力不消减研发部门的成本，因为这是我们的未来”。
⑦ 惠普2003年投资备忘录：“多年来，惠普在创新技术上的研发投入一直处于世界最高水准”；重视人的惠普方式：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作于好，有所创造”，“只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”见上海财经出版社2007年出版的《惠普》。
⑧ 研究工作现场设在生产部门，生产部门内设立研发职位，研发和生产采用完全相同的设备，规定技术项目开发者承担开发成果转化的全部责任。见上海财经出版社2007年出版的《英特尔》。
⑨ 3M研发的制度化管理：追求卓越目标，公司每年销售收入至少30％来自过去四年开发的新产品；15％规则与视而不见管理；自由交流制度化；产品属于部门，技术属于公司；建立技术论坛。
⑩ 中集实行“有竞争力的效率、有竞争力的人才、有竞争力的薪酬”到“高竞争力的效率、高竞争力的人才、高竞争力的薪酬”的激励机制。
(11) 两家企业2005年以后发展减缓，利润降低。2004年海尔集团全球营业额预计突破1000亿元，是创业初期的29000多倍，但随后销售增长率和利润率下降，中集也面临类似状况。
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