重登王位——青岛啤酒的战略扩张之路，本文主要内容关键词为：之路论文,王位论文,青岛论文,啤酒论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于１９０３年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。其生产的啤酒是国际市场上最具知名度的中国品牌之一。青岛啤酒股份有限公司主要从事定位于中高档市场的著名全国性品牌青岛啤酒的生产和销售，同时通过并购地方企业，借助青啤的技术、管理和市场优势开拓各地市场，地产地销，积极发展定位于大众消费产品市场的地方系列品牌。在经历了一段低迷之后，目前青岛啤酒已重新成为国内啤酒业生产规模最大的公司。
公司积极推行“高起点发展，低成本扩张”的经营战略，１９９７年至今先后兼并了数十家啤酒生产企业，目前在国内拥有４０多家啤酒生产厂和一个麦芽生产厂，总生产能力超过２５０万吨／年。其全
国性销售网络经历了从无到有，从少到多的重大转变。目前公司已在全国各地建成４８家销售分公司和办事处，成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方、东南等八个区域性事业管理部，指导和监督辖区内并购企业的生产经营，优化配置区域
内的各种资源。
通过连续收购，青岛啤酒在产能方面已拉开了与其他企业的距离，然而与此同时，急速扩张的负面效应也显现出来，一些区域性市场如东北、华东等地区，竞争对手短兵相接，产品价格不断走低而企业的促销等费用却难以降低，使得部分子公司出现较大亏损，有的子公司亏损额达到３５００多万元，严重影响了公司的整体业绩。
为继续保持公司的竞争优势，青岛啤酒决定今后放缓扩张的步伐，重点在经济较发达地区及市场空白的大城市进行购并，扩张的主要方式将上升为探求以少量的资金和股本占有来运作更多的资产。
２００２年青岛啤酒的经营目标是完成啤酒产销量３００万吨，并大力提高主品牌的销售份额，使青岛啤酒主品牌的产量达到８０万吨，不断提升公司实力规模和盈利水平，争取早日进入世界啤酒业十强之列。
收购兼并背景
１、青岛啤酒自身情况：不扩张则难
青岛啤酒厂创立于１９０３年，前身是由英德两国商人共同创办的日耳曼啤酒公司，青岛啤酒传承德国酿酒技术，品质百年不变，因此青岛啤酒一直很紧俏，以至于１９９４年以前，青岛市民要喝青岛啤酒还要凭票供应。１９７８年青岛啤酒产量是５万吨，当时全国啤酒产量仅为６０万吨，青岛啤酒是当之无愧的中国啤酒行业的老大。满足于国内老大的现状，青岛啤酒放慢了前进的脚步，在１９８８年全国啤酒业产量增长了几十倍，达到１２００万吨，而青岛啤酒的产量仅翻了一番，只有１０万吨，在全国市场的份额下降到１％左右。
１９９３年７月，青岛啤酒Ｈ股在香港联交所上市，成为国内第一家境外上市企业，同年８月，Ａ股在上交所持牌交易，２００１年青啤又增发Ａ股，青岛啤酒募集
了大量的资金。如何使用好这笔资金，产生良好的投资收益，为股东提供丰厚的回报，是上市公司必须面对和解决的问题。虽然上市后三年内连续换了三任领导班子，但由于仍沿袭了原来计划经济下的管理体制，缺少及时有效的市场信息，大量募集资金不得不躺在银行里，错失了许多发展良机。
青岛啤酒一向奉行优质优价的定价策略，因此其产品一向远远高出一般竞争对手。根据市场调查，全国２０００多万吨的
啤酒市场，每瓶价格在５元以上的中高档产品仅占１０％，而占总产量９０％以上的价位是在１—２元之间的大众化啤酒。这样巨大的市场，青啤人过去却视而不见。
青岛啤酒作为国内唯一覆盖全国的啤酒品牌，不可能在全国每一个地方都设置一个生产厂家，所以远程输送时无疑会提高产品成本。而一个啤酒生产厂一般可覆盖的面积是半径１５０公里的地方，再远成本将会高涨，因为啤酒是一个讲究新鲜度的行业，远程运输不利于保鲜，这就要求提高保鲜技术，增加了保鲜成本和运输成本。
青岛啤酒可以采取两种方式谋求发展：一是走多元化的道路，向别的产业进军，走这条道路的前提是企业在本行业内已经做得非常好了，或者本行业已完全饱和，再也没有新的发展空间。从前面的分析可以看出，至少在啤酒行业内还不存在这样的情况；二是在本行业内谋求发展，继续壮大自己的实力。要实现该目的，又有两条道路可选择：一条是投资建新厂。建新厂投资大，成本高，周期长，不能迅速实现规模的扩张；一条是实施收购兼并，通过部分或全部控制其他公司股份，从而迅速实现企业的扩张。青岛啤酒上市募集了大量资金，为其兼并收购提供了雄厚的资金支持。
２、国内啤酒行业的现状：需求平稳增长，仍有上升空间
中国是世界第二大啤酒生产和消费大国，潜在市场容量巨大。２０世纪８０年代中期至９０年代中期为啤酒行业的高速增长期，啤酒产量复合年均增长率达到１８％，此后则进入相对平稳的低速增长期。预计今后几年全国啤酒产量将保持７％—８％的增长水平。中国啤酒消费绝对数值大，但人均消费水平较低，总体上升空间较大。我国目前啤酒产量虽列世界第二，但人均啤酒消费水平只有世界年人均消费啤酒量的一半。因此，目前市场的供大于求仅是一个较低水平的供大于求，随着啤酒产品结构的改善和西部、农村地区消费需求的进一步挖掘，啤酒市场，尤其是中低档啤酒市场的第二个春天将会来临。
由于生产和消费的地域性较强，企业通过外地设厂、开拓市场的方法进行全国性经营的成本较高。通过购并地方啤酒企业，利用当地生产能力和品牌优势就成为一种比较有效的低成本扩张方式。处于行业领先地位的青岛啤酒利用行业重组，优胜劣汰的机会积极推行“低成本扩张”的经营思路，通过购并充实自
身实力，占取更多的市场份额，从而实现了销售量和销售收入连年猛增，规模高速成长。我们认为由于啤酒行业的特殊性，兼并扩张战略的效果如何，将在很大程度上决定公司未来在行业中的地位。
３、主要竞争对手情况：群雄并起，割据一方
青岛啤酒的主要竞争对手包括：燕京啤酒、华润、珠江啤酒、蓝带啤酒等，此外还有一些地方啤酒品牌的夹击。
燕京啤酒
燕京啤酒是青岛啤酒的最大竞争对手，在１９９９年以前一直保持稳健经营的作风，在自己经营的地盘上精耕细作，保持了较高的品牌忠诚度。１９９９年后，燕京啤酒改变一向稳守经营的做法，连连兼并３０多家啤酒企业，在一段时期内保持了啤酒行业龙头老大的位置。虽然燕京啤酒是一个地方特色较浓的啤酒品牌，但其所在的根据地（北京）是全国经济、政治、文化中心，而且啤酒消费量相当庞大，对全国市场具有强大的辐射力。
从表面看，燕京啤酒一直坚持着其稳健发展的原则，但实际上也在不断加快与目标企业的谈判步伐，从１９９９年起，燕京啤酒集团进入一个快速扩张期，江西、山东、湖北、广西等地十几家啤酒企业相继被收归门下，燕京的触角也从华北扩展到全国各地。２００２年先是对莱州燕京实行了托管，后来又收购了包头雪鹿啤酒，甚至把战火烧到了青啤的大本营山东各地。
重庆啤酒
重庆啤酒股份是新中国诞生后最早建立的８家国有啤酒企业之一，是国内４家啤酒上市公司之一，经过近十几年的快速成长，目前已发展成拥有２４家子公司、总资产２３亿元，年生产能力达１３０万吨的大型集团。
重庆啤酒一方面加紧对外扩张，收购梁平双桂啤酒和宜宾啤酒厂等，另一方面又向集团公司收购了重庆第二啤酒厂的生产经营性资产，力求迅速扩大公司的产能。
珠江啤酒
珠啤集团以其雄厚的实力，被列为中国重点发展的三大啤酒集团之一和广东省广州市重点扶持企业。２００１年珠江啤酒集团年产量达到７５万吨，销售收入达到２５亿元，实现利税超过６亿元，利润也在２亿元以上，实力在国内啤酒行业列第三位。而珠啤的核心企业年产量比上一年上涨９．４％，销售收入上涨９．２％，增速比燕京、青啤平均高出７—８个百分点。近两年，珠江啤酒集团的股份制改造一直在紧锣密鼓地进行。
２００２年３月，广州珠江啤酒集团公司与世界最大的啤酒集团之一比利时英特布鲁（Ｉｎｔｅｒｂｒｅｗ）集团缔结“秦晋之好”。根据协议，英特布鲁集团将拥有改制后的珠江啤酒股份有限公司２５％的股份，成为珠江啤酒集团之外的第一大股东。
蓝带啤酒
蓝带啤酒作为在中国销量第一的国际啤酒品牌，在中国啤酒市场虽然暂时还没对青岛啤酒形成较大的威胁。但其成熟的品牌运作模式和中国本土化的市场策略正逐步蚕食着国内的啤酒消费市场。
华润
华润集团在啤酒行业的崛起还是近几年的事，但其迅猛的发展态势令行业内人士侧目。华润集团已将２７家啤酒公司收至麾下，形成年生产能力突破３５０万吨，产销量超过２２０万吨，规模直逼行业“老大”青岛啤酒的超级航空母舰。
４、世界各国啤酒行业的概况
世界各国啤酒行业的现状正好与中国小、散、乱形成鲜明对照。美国第一大啤酒企业美国安海斯·布希公司（ＡＢ）公司的年产量达１４００万吨，占美国国内市场份额的４８％；而排名第二的米勒公司年产量近７００万吨，市场占有率为２２％。由于世界经济低迷，主要发达国家的啤酒市场趋于饱和，国际大啤酒集团纷纷看好容量达２２００万吨并快速增长的中国啤酒市场。
收购兼并过程
１９９３年７月，青岛啤酒Ｈ股在香港联交所上市，成为国内第一家境外上市企业。同年８月，Ａ股在上交所持牌交易，两次股票发行，青岛啤酒募集资金６．２５亿。
１９９４年和１９９５年收购了扬州啤酒厂和西安啤酒厂，开始了青岛啤酒的收购历程，结果前者三年亏损５０００多万元，后者一年就亏损２０００多万元。１９９６年青岛啤酒停止了收购步伐，开始内部整合。
青岛啤酒从１９９７年８月开始大规模扩张运动，运用兼并重组、破产收购、合资建厂及多种资本运作方法攻城掠地，在华南、华北、华东、东北、西北等全国啤酒消费重点区域控股了３８家啤酒生产企业。截止到２００１年中，全国已有４５家企业归入青啤麾下。青啤的产销量从１９９６年的３７万吨急剧扩张，至２００１年上半年产量即达１２１万吨，市场占有率由２０００年的６．７％上升到２００１年上半年的１０．７％。
１９９９年则是青岛啤酒收获最丰的一年，把１０多家啤酒企业招于旗下。
一轮大肆收购下来之后，公司感觉到，如果只满足于收购那些地产地销、规模在５万吨左右的小厂，不仅收购成本高，成本规模扩大的慢，产品的附加值也太低。要做大船，必须向规模大、技术装备条件好的啤酒企业进军。近年来，因“水土不服”在中国啤酒市场上纷纷搁浅的部分外资、合资洋啤酒便成为目标。
２０００年，又收购了６家，其中包括３家三资企业，举起了收购洋品牌的大旗。
２００１年青岛啤酒增发Ａ股共募集资金人民币７．５９亿元，于是在全国范围进行了一系列的购并重组，一口气在华北、东北、华南和华东地区收购或成立了１４家附属公司。
当年影响较大的几次为：
２００１年５月份，青岛啤酒开始对华北市场初试牛刀，收购河北廊坊啤酒厂，成立青岛啤酒（廊坊）公司，并注资１．５亿元，使其生产能力由３万吨扩大到１０万吨。廊坊市位于河北、天津、北京交界处，此公司的成立，成为青岛啤酒立足京津市场，拓展华北市场的战略要地。
８月，青啤在北京宣布以２２５０万美元的价格一举收购美国亚洲投资公司持有的北京五星啤酒６２．６４％和北京三环亚太啤酒公司５４％的股权，创青啤近年来收购行动耗资之最；这期间，在上海收购了嘉士伯生产厂，还在上海以１．５３７５亿元的价格受让了丹麦嘉士伯香港公司在上海松江投资的嘉酿（上海）有限公司７５％的股权。
２００１年中急速扩张的负面效应也显现出来，一些区域性市场如东北、华东等地区，竞争激烈，产品价格不断走低而企业的促销等费用却难以降低，使得部分子公司出现较大亏损，严重影响了公司的整体业绩。
２００２年４月，青啤进入台湾市场，并计划在台湾设厂。８月，青岛啤酒股份有限公司与台湾三洋药业工业股份有限公司在青岛签署了合作框架协议。
总经理金志国表示，青啤的国际市场构想是建立美洲、欧洲、东南亚三足鼎立的国际市场框架。在台湾建厂只是第一步。第二步，青啤将以台湾为重点基地深度开发东南亚市场，建立起稳固的东南亚市场支柱。第三步，将会逐步在美洲和欧洲设厂，构筑起国际化青啤的世界版图。青岛啤酒的新版图就是国际化青啤的全球布局。
２００２年１０月青啤与全球最大的啤酒生产商———美国安海斯·布希公司（ＡＢ）签署战略性投资协议，青岛啤酒将
分三次向ＡＢ公司发行总金额为１．８２亿美元的定向可转换债券，最终使ＡＢ所持青啤的股权由目前的４．５％增至２７％。
收购后对自身和行业的影响
收购后的情况青岛啤酒原来奉行的是优质优价的策略，其原来的产品生产线属于中高档产品，经过几年扩张式的发展，产品生产线逐步走向完善，种类也逐步齐全起来，产品逐步包括中低档等大众化产品。
目前，青岛啤酒分有金质青岛啤酒、
棕色青岛啤酒、黑色青岛啤酒、淡味青岛啤酒等，具体产品包括淡爽型系列酒、优质酒系列、金质酒系列、极品青岛啤酒、青啤王、青岛２０００等品种。（１）被收购的中低档地方品牌旧瓶装新酒，旧品牌保持不变。（２）产品线比较齐全，但主打产品是青岛啤酒，收购兼并的啤酒并不采用“青岛啤酒”称号，而采用“青岛啤酒家族系列产品”称号。（３）青岛啤酒所兼并的４０多家企业仍然只是单兵作战，并没有完全纳入青岛啤酒集团的营销体系中，青岛啤酒集团的威力仍没有完全发挥出来。
收购的影响
１．低成本扩张，降低了经营发展风险。
２．实现经营协同和财务协同。节省管理费用，节约营销费用，使进行全国或全球性的市场营销成为可能，同时由于在收购濒临破产企业时，要弥补被收购企业以前形成的亏损，从而获得税收上的实惠。
３．塑造企业形象，增加企业知名度。这一点，在青岛啤酒的收购上表现得最为突出，每一次收购都引起不小的轰动。这种战略性并购是实力的真正体现，比广告来得有效。
４．盘活国有不良资产，降低了行业的退出成本，避免资产的重复配置。如果按正常的思路和手段，青岛啤酒要达到年产１００万吨，需要资金２０亿元，而时间成本还没有计算在内。相反，采用收购兼并的资本运作手段，青岛啤酒只投入４亿元就在较短的时间内实现了上述目标，青岛啤酒节约的１６亿元，从社会资源配置角度看，其中有一大部分就避免了资源重复配置。
５．减少竞争者的数量，改善行业结构，在一定程度上解决了行业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾，相应扩大了自身的市场份额。
６．促进其他企业内部管理提高效率，推动整个行业进步。如燕京啤酒，面对青岛啤酒咄咄逼人的气势，特别是青岛啤酒已把战火点到自家后院，也不能再坐视不理，开始了积极的应对，从而有利于整个行业的进步。
青啤购并的特征
１．竞争性行业的同业收购，横向收购；
２．以战略性并购为主，以消灭竞争对手和扩大市场份额为目的；
３．积极的“低成本扩张”的经营思路，缩短扩张时间，大幅度减少发展过程中的不确定性，扩张风险相对较小；
４．２０００年前收购对象实力相对薄弱，现在的兼并对象已经瞄准实力强劲的对手；
５．销售市场布局开始了全球化思路。
购并中的问题与思考
———青岛啤酒现在高中低档啤酒齐头并进，低档青岛啤酒将会拉低青岛啤酒的优雅的、有品味的中高档形象，高端产品和低端产品应该如何整合？
———进一步消化被收购的４０多家企业，如何真正将他们纳入青岛啤酒的市场营销体系，发挥集团营销体系的威力？
———青岛啤酒通过低成本快速扩张战略，使其拥有了４８个啤酒生产厂，市场占有率从１９９８年的２．２％提高到了１１％。但快速扩张战略的实施也耗费了
大量现金，另一方面，收购后的资产整合和技术改造还需要一定规模的再投入，由此导致公司的债务负担和偿还风险扩大。与燕京啤酒相比较更能看出这一点：２００２年３季度，青岛啤酒的资产负债率为５５．０１％，而同期燕京啤酒的资产负债率只有１７％；青岛啤酒的流动比率和速动比率分别为０．５６和０．３５，明显低于正常的财务标准，而同期燕京啤酒的流动比率和速动比率分别为
２．００和１．３４。
———从青岛啤酒与所收购的企业的整合程度来看，其所收购的企业仍处于单兵作战的局面，仍然用着原来的品牌，原来的生产线，原来的销售区域，只不过瓶子里的酒变了。
———从规模上看，青岛啤酒２００２年产量可达３００万吨左右，然而这是４０多家酒厂，３０多个品牌简单相加的结果。青岛啤酒的单一生产厂最大生产规模为４０万吨，远不及燕京啤酒的单一生产厂８０万吨的规模。
———收购后的整合不是一件简单和容易的事情，它需要做大量的、扎实的工作。实现经营协同和财务协同，事实上这需要收购企业有一定的消化时间和消化能力。公司急需通过多种渠道融入资金，以进一步开拓市场。向ＡＢ公司分期定向发行可转换债券，无疑大大为青岛啤酒充实了资本实力，为其在与燕京、华润同行的竞争中进一步增加了砝码。
并购使青岛啤酒重现王者之相
行业未来格局初定我国啤酒行业存在三个梯队：青岛啤酒和燕京啤酒等为第一梯队；重庆啤酒等为第二梯队；兰州黄河、西藏发展和红河光明等为第三梯队。进入２００２年以来，虽然全行业整体格局未变，但第一梯队在不知不觉之中已经发生了微妙变化，行业未来座次初步排定。
青岛啤酒多项指标超过燕京啤酒。在经过近两年的扩张后，青岛啤酒和燕京啤酒两大巨头进入了消化期和内部整合期。相对来说，青岛啤酒在这方面取得了突破性进展，成效显著。公司在２００２年上半年就实现了净利润过亿元和净利润超过老对手燕京啤酒，摆脱了历年来主
营业务收入远大于燕京啤酒，但净利润一直远少于对方的尴尬局面。另外公司前三季度不仅主营业务收入同比稳步上升３５．５％。而且净利润大幅增长６９．６％，同时净资产收益率脱离近年来４％左右的低值区间，首次达到７．３２％，而燕京啤酒为５．４６％。
内部整合成功是青岛啤酒实现突破的关键原因。青岛啤酒利润大幅增长的重要原因是啤酒产销量持续增长和生产成本、管理及销售费用得到了有效的控制。其中，青岛啤酒主品牌完成７４．８万千升，同比增长４１％，是主营业务利润增长的重要因素之一，而期间费用减少、净利润大增的关键因素是推进内部的组织整合、市场整合、管理整合和财务整合。近年来拖累业绩增长的期间费用占利润总额比例高的局面得到有效控制，呈逐步下落趋势，说明内部整合工作比较成功。
另外，公司在２００２年１０月２１日与美国啤酒酿造商安海斯—布希公司签署了战略性投资协议，由此可把品牌、生产基地及销售网络等优势与安海斯—布希公司的资金、管理、技术等资源的优势结合起来，使公司的可持续发展能力得到较大提升。预计公司未来几年仍会稳步增长，成为啤酒行业龙头。排在第二梯队和第三梯队的４家上市公司与青岛啤酒和燕京啤酒相比，不论是在规模还是效益方面均远远落后。行业地位的层次决定了这４家啤酒上市公司在去年业绩平平。除了西藏发展同比持续增长和兰州黄河依托委托理财收益扭亏以外，重庆啤酒和红河光明业绩均告下降。
未上市公司方面，被称为啤酒行业“外来户”的华润集团虽然经过大举收购
之后已成规模，但其在管理、品牌、技术等方面存在一定的劣势，因此短期内取得较好效益的可能不大，倒是其摊子铺得太大、太快带来的副作用应该引起公司注意，新创立的珠江啤酒股份有限公司依靠雄厚的实力异军突起，其第一大股东珠江啤酒集团２００１年年产量达到７５万吨，销售收入２５亿元，实现利润２亿元以上，在国内啤酒行业列第三位。近两年珠江啤酒集团的股份制改造一直在紧锣密鼓地进行，准备于２００３年上市。可以预见，竞争格局将从目前的“三强鼎立”进入“四强厮杀”，啤酒行业也将由此进入一个新的整合竞争时期。
对于青岛啤酒来说，是否抓住本次与安海斯—布希公司合作的有利时机，充分把募集资金投入到技术改造上来，将是公司未来能否做强做大的临界点。另外，公司在渠道等方面的策略也丝毫不能疏忽。虽然深厚的品牌文化底蕴是青岛啤酒最大的竞争优势，但切不可盲目自信，如何保持前后一致、系统的战略实施方案，整合所有可用资源以便达到协同效应，是公司未来发展的关键。