大项目销售：如何测量控单力，本文主要内容关键词为：测量论文,项目论文,单力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
大单项目能否销售成功，关系重大，但很多企业对大项目的销售管理还是过于随意。本文介绍的控单力定量技术，可以让我们清楚地知道，哪些项目有望拿下，哪些项目可能失去。
“你有多大把握拿下这个单子？”“哪些项目在朝签单的方向前进，哪些在远离？”首席销售官在审查公司销售项目进展时，经常会提出这样的问题。为了提升销售成功率，首席销售官不惜重金竞相安排顶级的销售技能培训课程，销售经理也掌握了越来越多的销售和客户管理技能。但是，当首席销售官向销售经理发出上述疑问时，却发现后者的回答带有强烈的个人色彩，有的客观务实，有的夸大其词，有的过分消极，还有的模棱两可。自然，这让首席销售官难以有效预判公司的销售目标达成情况，也就无法科学地调配销售资源和安排工作重点。
迄今为止，全球的首席销售官们仍然找不到可靠的管理工具来判断项目的控单程度和公司赢单的可能性。当今的销售理论，大都集中在销售技能和营销管理领域。20世纪末，尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）推出SPIN销售方法，革命性地突破和完善了大订单领域的销售技巧。遗憾的是，虽然越来越多的销售人员开始掌握和运用这些技巧，但他们仍然无从得知公司对具体项目的控制力度——也就是某个具体项目的成功率。显然，过去那些经典的理论并不能帮助销售人员和销售主管对项目走向做出可靠的预测和判断。
为了解决这个难题，我们对金融、电信、能源、交通、医疗、政府、企业等18个行业866个大型销售项目的项目进度和结果进行了历时6年的跟踪和统计分析。分析结果表明，大型销售项目的进度走向有明显的规律可循。
事实上，有经验的销售人员都知道，随着项目的开展，有三类指标可以昭示项目的进度和前途。一类是销售者对项目形势的了解和把握程度，包括客户需求、客户组织内部状况，以及竞争对手需求等；第二类指标是客户的决策层对该项目的评价和态度；第三类指标是客户最高决策者的态度。我们把这三类指标细化为13个要素，再加上1个指标评测和校准要素，共计14个要素，然后对866个销售项目在这14个要素上的表现做了统计分析，并总结出了一个可以评测销售项目进度和预判项目成败的定量模型——我们称之为C139模型。（参见“C139模型的14个要素”）它让销售人员和销售主管能够以量化方式判断他们对每个项目的控制程度，知道哪些项目在流向他们，哪些项目在远离他们。
C139模型详解
9个必清事项 一个销售项目启动后，销售人员要做的首要工作就是摸清各种和销售相关的情况。销售人员对公司内部能力、客户内部情况，以及竞争对手的情况了解越透彻，就越能有的放矢地开展销售活动。我们把销售人员需要事先摸清的各种资讯总结成9个必清事项（简称“9个Clear”），也就是C139模型中的“9”。销售人员所掌握的必清事项数目为该项目的Clear值。比如，销售人员已经把9个必清事项全部了解清楚，则该项目的Clear值为9C。我们的统计分析揭示，在557个赢单项目中，Clear值达到6C以上的项目有524个，占到赢单项目总数的94%。（参见“9Clear输赢单统计”）显然，销售人员对项目必清事项的把握程度与项目成功率有较强的正相关性。下面我们以一家大型软件公司IcSoft②为例，列举一个它向中国某大型国企卓飞公司推销绩效管理系统的项目，对9个Clear加以说明。从得知项目机会开始，该项目的销售人员李峰就努力把项目的Clear值从初始的0C向9C提升。Clear值越接近9C，李峰制订的销售行动计划就越精确。
C139模型的14个要素
来自教练的评分
·探寻高质量的教练，与教练确认C139各项内容，获得准确C139值
1个决定力指标
·最高决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程
3个趋赢力标杆
·最高决策者及决策结构中关键人认为我们的价值匹配度最高
·决策结构中的关键人主动协助我们策划、实施项目获取过程
·决策结构中的多数人选定我们
9个必清事项
·我们的推进流程和关键节点（同类项目、本项目）
·客户的采购流程和关键节点（同类项目、本项目）
·客户的组织结构/主要成员共鸣点
·客户关于此项目的决策结构及成员的影响力/定位/倾向
·立项原因及决策结构中每个人的决策点/关键决策点
·客户付款信誉/付款习惯，项目资金来源及到位情况
·各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用
·各参与者的推进活动/SWOT，客户认为的各参与者的SWOT
·关键成功因素（KSF），以及其中最重要的三个因素（TOP3）的变化情况
9个必清事项可归为三类：第一类是对自身的了解，主要是指公司的销售推进流程和关键节点。这里既要参考同类项目的情况，也要明确本项目的情况。有了这个资讯，销售人员可以更好地制订销售计划，把握整个销售项目的节奏。所谓关键节点，是指在推进流程中能够对客户决策产生重大影响的事件。例如，IcSoft公司在上海设立了一个绩效管理中心服务集群环境。由于竞争对手并未建设类似的环境，IcSoft公司发现凡是参观过的客户，大多对公司的能力有了直观的认识，觉得非常震撼，并表达了希望尽快合作的想法。于是邀请客户参观该中心，就成为IcSoft公司销售流程中的一个关键节点。
观点概要
迄今为止，全球的首席销售官们仍然找不到可靠的管理工具来判断销售项目的控单程度和公司赢单的可能性。为解决这个难题，作者对18个行业866个大型销售项目进行了跟踪分析，发现了其中的规律，并总结出一个可评测大单项目进度和预判项目成败的定量模型——C139模型。
模型具体要素包括9个必清事项（销售人员必须掌握的、与销售相关的情况）、3个趋赢力标杆（客户决策结构对项目的认识和态度）、1个决定力指标（客户最高决策者对项目的态度），以及来自教练的评分（熟悉内情的相关人士对C139值的评测和校准）。
通过定期评出销售项目各阶段的C139值，就可以知道项目走向。如果C139值逐渐提升，则项目在流向公司，反之则远离公司。在明确了项目走向后，首席销售官就能及早采取针对性的改进或补救措施。
第二类是关于客户的信息，包括客户的采购流程和关键节点，客户的组织结构和主要成员共鸣点，客户对于该项目的决策结构以及结构中个人的影响力、定位和倾向等，客户对此项目立项的原因以及决策结构中每个人的决策点，最后还有客户付款的信誉、付款习惯以及项目资金来源和到位情况。这些信息有助于销售人员尽可能全面地把握客户的决策过程，并在合适的时机针对合适的对象，影响客户的决策。在IcSoft公司的这个案例中，李峰动用了多个信息渠道，快速了解到客户的许多信息。比如，卓飞公司之所以想要购买这套系统，是为了加强生产体系的绩效管理，从而提升公司的管理水平。卓飞公司针对该项目的决策结构包括6个人，分别是CEO、人力资源总监、生产总监、采购总监、IT总监以及公司主管IT的副总裁。
第三类是从竞争层面着眼，对项目竞争对手和竞争形势的了解和把握。其中包括各参与者在项目推进过程中可利用的资源及作用；各参与者的推进活动，他们的优劣势，以及在客户心目中他们的优劣势；最后还有对该项目关键成功因素（KSF）的认识，以及其中最重要的三个因素（TOP3）的变化情况。在IcSoft公司的这个案例中，李峰在了解客户的过程中发现还有三个竞争对手在参与竞争，于是又展开了对竞争对手的了解，发现客户中有些人对IBM抱有好感。因此明确了IBM将是自己的头号竞争对手。
销售人员对这9个事项的了解把握构成了销售项目成功的基础。C139模型统计项目不同阶段的Clear值。我们的统计分析揭示了两点：一、在309个输单的项目中，C139中的Clear值低于6C的项目个数，占总输单数量的83%。可见，6C是反映销售人员对项目的了解程度，预判销售成败的一个关键Clear值。二、项目开始的初始8周是摸清9个事项的关键期——我们称为黄金8周。赢单项目中76%的项目Clear值在初始8周内达到6C以上，而输单项目中93%的项目Clear值在8周结束时仍然未能有效突破6C。可见，跟踪9个Clear的达成情况可以帮助我们及早判断项目的走向。
3个趋赢力标杆 大项目中，客户做出最后的选择，无论是基于单一群体的决策，还是多个群体的决策，都是群决策的结果。随着销售人员的工作日渐深入，客户的决策层逐渐形成对该项目的一些认识和态度。这些认识和态度对该销售项目最后能否成功有重要的昭示作用。有经验的销售人员知道，得到对方决策层认可度高的项目，最后成功签单的概率相对更大。具体来说，C139模型把客户决策结构的认识和态度细化为三个指标，统称为趋赢力标杆（简称“3个First”，即3个领先）：一是客户的最高决策者及决策结构中关键人均认为我们价值匹配度最高，即客户决策层均认为我们的项目最为适合；二是决策结构中的关键人主动协助我们策划、实施项目获取过程；三是决策结构中的多数人选定我们。C139模型统计项目的First值。比如，三个指标上有两个成立，则该项目的First值是2F。
IcSoft公司设立在上海的绩效管理中心服务集群环境，终于迎来了李峰的客户。由于前期的细致工作，该项目9个Clear项全部达成，李峰对客户和竞争对手关于此项目的信息已经了如指掌，IcSoft公司在接待该客户之前做了大量有针对性的准备，最终在功能、技术、实例、演示等方面均超出客户的预期，甚至为当天过生日的人力资源总监准备了生日蛋糕。
当天晚上，卓飞的人力资源总监就约见李峰，明确表达了期望合作的意愿，随后还主动帮助李峰分析客户内部的意见分歧，以及IcSoft公司下一步应该怎么做，才能顺利获得这个项目。至此，3个F中，IcSoft公司已经获得了1个F（决策结构中的关键人主动协助我们策划、实施项目获取过程）。
在对866个项目的统计分析中，我们发现，赢单项目中有89.9%获得了≥2F的F值。而输单项目中有89.3%的项目F值没有突破2F。（参见“3First输赢单统计”）
显然，F值对于项目成败的预判有着明显的意义，2F是项目走向成功的一个重要门槛。在分析中，我们还发现一个有趣的现象，那就是赢单项目中3F的比重低于2F的比重。这是因为销售人员在F值突破2以后，已经是基本赢得了客户决策层的支持，因此此时他们一般不会在F上继续耗费功夫，而会把重点放到更为重要的对最高决策者的攻关上去。
1个决定力指标 如果说客户决策层对于销售项目的认识和态度对项目成败有着明显的昭示作用，那么客户组织内最高决策者的态度则对项目成败有着决定性的影响。我们对18个行业866个销售项目的统计分析发现：即使在国家政治、企业管理越来越民主的今天大多数客户组织内的决策仍然保留着高度集权的明显特征。因此我们的C139模型把最高决策者的态度作为一个单独的指标——决定力指标（Win），它是指决策者选定我们，或主动协助我们策划、实施项目获取过程。如果销售项目得到了最高决策者的这些支持，则项目的Win值为1W，否则为0W。统计显示，在1W成立的全部550个项目中，赢单与输单的比例高达31∶1，也就是说，决策结构中的最高决策者所支持的项目，基本上赢单。在0W的316个项目中，赢单与输单的比例为1∶12。（参见“1W输赢单统计”）显然，如果最高决策者投出反对票，项目赢单的几率微乎其微。
IcSoft公司在针对卓飞公司开展销售的进程中清楚地了解到，卓飞公司的CEO对项目具有最终决策权，获得他的认可是项目成功最关键的一步。因此，在取得一个F的情况下，李峰着力推动了针对CEO的活动。通过人力资源总监，李峰了解到卓飞CEO对这个项目有着特殊的要求。针对这些要求，李峰和公司团队一起设计了对症的解决方案，最终获得了CEO的认可和选定，使该项目的W值达到了1W。
虽然1W决定力是群决策中权重最大的要素，首席销售官应以达成1W为核心目标，但1W的取得要靠3F和9C来促成。3F趋赢力是群决策中的次权重要素。当2F或3F成立时，我们发现绝大多数时候1W也会成立。9C必清事项描述了资讯状况，其中的信息可为3F和1W的达成提供决策支持。
C——来自教练的评分 有了对Clear值、First值和Win值的把握，销售人员对于大型项目进度基本了然于胸。比如，一个项目的Win值是1W，First值是2F，Clear值是6C，我们就可以说这个项目的得分是1W2F6C。然而，如果这个得分是由销售人员自己做出的，往往不能全面反映真实情况。因为不同销售人员判别的标准不同，从客户处获得的信息不同等原因，销售人员自己得出的C139值有可能严重失真。这个时候，熟悉内情的相关人士可以帮助我们校准并确认C139值。（C139的C是英文Confirm的首字母，这里意指测量和校准）我们把这类相关人士称为“教练”。所谓教练，并非一个职位，而是销售人员在项目推进工作中认定的相关人士，后者可以从特定的角度和目的出发，指导销售人员采取正确的行动和方法。同时，他还可以帮助销售人员校准C139值。熟悉内情、尤其是来自客户内部的教练所给出的C139值，可以客观地反映客户决策的当前倾向和各种资讯现状，进而帮助首席销售官获得可信赖的赢单率数据。
教练对C139值的确认是保证C139值准确有效的基础，销售人员和销售主管的重要任务是在项目的不同阶段搜寻能够帮助我们判断现状和指明方向的教练。我们把教练分为三种：客户关系教练，价值匹配教练和资源运营教练。教练可以来自客户方、第三方，或者我们自身。客户关系教练可以帮助销售人员摸清楚客户内部的各种情况，他们多是客户内部的信息灵通人士或者项目关键人；价值匹配教练可以帮助我们探寻客户需求并满足客户的关键需求，他们多数是外部咨询顾问；资源运营教练则清楚己方资源，并知晓如何调动这些资源，堪当此任的人多数为资深销售人员和销售主管。
在此阶段，销售人员和销售主管的共同目标是通过沟通和分析，确认高质量的教练。同时，在项目的不同阶段，调整并探寻合适的高质量教练。IcSoft公司的李峰在推进项目的过程中，就更换了几任客户关系教练。第一天拜访客户时，他把前台的接待员作为教练，后者告知他人力资源总监平时什么时候来上班，有什么爱好。接着人力资源部的员工小吴又成为他的教练，帮助他逐渐摸清了客户的组织结构和决策流程。当客户的人力资源总监参观了IcSoft公司的上海中心，并为公司的服务集群环境所折服之后，李峰发现人力资源总监相对活跃而且信息灵通，就把他作为下一个阶段的教练。
C139评分 我们通过判断C139中每个要素的状态，可以得出一个项目的C139值。这个C139值由销售人员与教练共同讨论完成，不过最终值还需要由销售人员与一线销售主管沟通分析后确定。像上文提到的李峰对卓飞公司的那个项目，7月份在得到客户CEO的拍板后，该项目的C139值就达到了1W2F9C。
用C139值判断大项目控单力
显然，C139首先是一个测量模型。使用这个模型，我们可以判断项目的走向，进而了解销售人员的控单能力。我们在6年时间里对866个项目统计分析的结果还为我们呈现出了项目赢单的普遍性规律。
赢单区 销售人员能否在客户公布中标结果之前，就准确判断出己方将赢得还是失去这个项目，并采取相应的改进或补救措施，来提升赢单率或者降低销售成本？统计分析表明，C139值存在着一个赢单率拐点，这个值为1W1F6C。我们发现C139值上升到1W1F6C时，赢单率将持续向上突破，而且首次达到并稳定在85%以上。而到1W2F*C，对应的赢单率则已经达到惊人的99%，可以说是稳操胜券了。（参见“赢单区、输单区和抖动区特征”）
输单区 统计分析表明，除赢单点外，同样还存在着一个输单点，这个值为0W2F6C。我们发现，C139值降低到0W2F6C以下时，赢单率将向下突破，首次达到并稳定在26%以下。而到0W1F*C，赢单率迅速下降至3%，几乎是败局已定了。
抖动区 “如果客户的大老板选择了我们，但决策结构中的其他人都反对我们，怎么办？”“如果所有人或大多数人都准备选择我们，但最高决策者反对我们，怎么办？”
这两种情况如果出现，往往是项目前途最难预料的时候，因为最高决策者和决策结构中的其他关键人意见相左，最后的胜负将由客户组织内决策层的博弈决定。此时输单概率和赢单概率大致相当，输赢难判。我们把出现这种情况的区域称为抖动区，即C139值在0W2F7C到1W1F5C之间的区域。
如果项目落入抖动区，销售主管将难以判断项目的走向，往往需要耗费巨大的努力才能把项目分析清楚，比如各个当事人的态度差距有多大，为什么会出现这种局面，等等。至于要把项目重新带入赢单区，则需要耗费更大的努力。所幸的是，在我们统计的866个项目中，仅有23个项目落在这个区域里，只占2.66%。这也说明用C139模型还是可以判断某一时点上绝大多数项目的输赢走向的。
判断项目走向 大型项目的销售不是一蹴而就的，往往需要长期的推进。在项目推进过程中定期给项目评出C139值，可以帮助我们看清销售人员在各个阶段的成果和不足，明确项目的发展趋势，从而帮助首席销售官预判项目成败，及早采取改进或补救措施。
IcSoft公司的销售人员李峰从2008年4月开始跟踪卓飞的项目，下图是该项目在连续四个月内的C139值（参见“卓飞项目的走向”）。从这张图表上，首席销售官可以清楚地看到该项目四个月以来的走向。4月份项目刚接手，C139值是空缺，5月份C139值为0W0F6C，6月份提升为0W1F8C，7月份再次提升到1W2F9C。我们可以看到，在销售团队的努力下，这个项目的C139值逐渐提升，在三个月内，脱离输单区，并最终进入赢单区。这是一个项目逐渐流向IcSoft公司的过程。如果C139值随着时间的推移不能增加，反而减少，那么就是远离的过程。
用C139模型指导销售行为
全局战果最大化 C139不仅可以反映单个销售项目的走向，它还能构造一个销售团队控单全景图，让首席销售官随时随地对公司所有正在进行的销售项目了如指掌，知道哪些项目稳操胜券，哪些项目尚需攻关以及应该在哪些方面努力，哪些项目败局已定，进而根据公司的总体战略，调配各方资源，实现全局战果的最大化。如果说首席销售官是一个统御六军攻城略地的将军，用C139拼出的销售项目状态表则是一个实时沙盘，可以帮助他运筹帷幄。
分析控单力地图 在评出每个项目的C139值后，销售团队就可以将所有项目汇总成一个控单力地图，其中除了列明项目当前的C139值之外，还需列出项目的预签金额、预签时间、负责的销售人员、项目流向趋势，以及信息的更新时间等内容。这样就便于首席销售官重点关注那些有远离或停滞趋势的项目、销售金额大的项目，同时也能让他清楚地看到各销售人员的表现。
我们仍以IcSoft公司为例来解释如何分析控单力地图并采取相应行动。该公司两年前在全国开始使用C139模型来系统地管理项目机会。公司50多名销售人员每两周进行一次C139值的更新。2007年4月27日，公司首席销售官王柏打开项目控单力地图，看到正在跟进的195个项目被划分为三个区：赢单区、抖动区和输单区。（参见“IcSoft公司的控单力地图”）
对于赢单区项目，首要任务是维持现有的C139值，然后再考虑提升C139值。对赢单区中C139值趋势处于未变或前进状态的项目，首席销售官可以一扫而过，因为这些项目已经基本归入公司囊中。首席销售官应注意的是存在“远离”问题的项目。像IcSoft案例中的陕西某电力公司和重庆某通信公司两个项目的C139值趋势就处于倒退状态；上海某区政府的C139值最后更新日期是2007年3月19日，至今已有一个多月未更新了。如果不采取有效措施，这三个项目很可能在下一次更新C139值时，掉出赢单区。王柏记录下这些项目，准备与这三位销售人员以及他们的主管经理召开一次“吸引力会议”，讨论如何阻止这三个项目远离IcSoft公司。
处于抖动区的项目，往往非常棘手。由于客户中最高决策者与决策结构中其他成员的意见相悖，公司如履薄冰，稍有不慎，就会陷入到客户内部微妙的决策旋涡中。销售人员的行动计划，带来的风险远高于机会。王柏作为首席销售官，对销售主管和销售人员的要求是，加大与教练的沟通频率，内部加强讨论，寻找最合适的突破角度和资源。王柏把这类项目的销售会议称为“局势研判会议”。
对于输单区的项目，首席销售官要考虑是挽救还是退出。有些项目落在输单区，只是因为它们是新增项目，C139值自然比较低，对于这些项目可以先观察一段时间再说。有些输单区的项目则是连续一段时间C139值都得不到提升，首席销售官需予以重视，敦促销售人员或销售主管加倍努力。而对于那些临近签单期限的项目，首席销售官就应该认识到，在短短的时间里要让这些项目从输单区冲进赢单区，难度非同一般。除非有非常高效的资源投入，否则就应该考虑适当降低投入，妥善退出，及时转向新的项目。例如，IcSoft案例中，王柏对于刘长明的两个新增项目，仅仅是记下客户的名字，等黄金8周过后再来看；而对于王成山的几个没有进展的项目，王柏决定让王成山的主管经理加大在这三个项目里的精力投入，要让客户做出选择，保证W值和F值实现零的突破；至于还有一个月就到期的深圳某地产项目，王柏则做好了退出准备，但仍需与该项目的主管经理讨论有没有奇迹出现的可能。
从控单力地图中，首席销售官还能清楚地看到各位销售人员的表现和他们的能力。例如，IcSoft公司的销售人员刘长明新增加了两个项目机会，同时，刘长明其他三个项目的C139值名列前茅。王柏觉得今年的销售状元非他莫属。相比之下，王成山的三个项目连续一段时间都是0W0F8C或0W0F9C。这样的销售人员是优秀的侦察兵，他可以看清一切，可惜却无法改变战局。
关注大额项目的决定力 销售金额大的项目始终是公司的关注重点。这些项目能不能拿下，关键要看1W是否能够出现，因为1W是项目突破赢单点进入赢单区的最关键因素。在4月27日的评估中，王柏发现，在金额最大的50个项目中，只有13个项目的决定力（Win）达到1W，这意味着如果这50个项目的W值保持现状，公司将失去大部分高额项目，即使届时全公司拼尽全力争取那些余下的项目，IcSoft仍将面临年度业绩难以达成以及项目管理成本增加的风险。
为了更有针对性地提出对策，王柏把37个0W的项目划分为两个部分：一是正在向IcSoft流动的项目，二是停滞或者远离的项目。一个项目如果连续几次C139值呈上升趋势，并且至少出现1F值，那么可以定义为正在向IcSoft流动的项目。王柏会依据预签单时间或者项目经理的业务水平，来判断自己是否要对这些项目投入更多时间。如果一个项目的C139值连续几次没有变化或者呈下降趋势，那么可以定义为停滞项目或远离项目。对这些项目，王柏决定与一线销售主管和销售人员共同探讨如何应用各种销售技巧促进1W的达成。
争取局部战役的胜利 在统领全局后，首席销售官就要考虑如何攻城掠地了。虽然C139模型并未提供任何销售技巧，但是它能够为具体的销售项目指出其弱点所在和努力的方向。销售主管和销售人员都可以据此有的放矢地推进目标，补足自己的弱项，同时攻击对手的薄弱环节。
攻坚 上文提到，6C、2F和1W分别是项目销售取得成功的三个关键门槛。这三道关口一旦攻下，项目就基本拿下了。因此销售人员的重点任务就是集中精力攻克这三道关口。
我们仍以IcSoft公司为例。在李峰负责的项目进展到2008年6月时，得到了客户人力资源总监的主动支持和协助，此时的C139值评分达到了0W1F6C。6C已经攻克，接下来还要拿到一个F和一个W，尤其是W。
王柏在看到项目的情况后，指示李峰和卓飞的人力资源总监充分沟通，力争突破第二个F。通过人力资源总监的分析，李峰了解到卓飞的CEO对这个项目有两个特殊要求。一个是要求把生产体系员工每天的早计划和晚总结纳入绩效管理系统。另外，CEO要求系统供应商能在全国几十个城市里提供及时的技术支持。针对第一个要求，李峰和公司技术部的同事一道提出了系统的解决方案；针对第二个要求，李峰在项目介绍里着重强调了公司在30多个城市都有分支网点，可以满足客户的服务需求。
在前期考察之后，卓飞的人力资源总监需要在公司内部汇报考察成果，而汇报会直接影响项目决策层的看法。为了在这个客户的关键决策点有效影响客户决策结构的大多数人尤其是CEO，李峰主动为人力资源总监提供了大量的报告元素，并竭力突出了IcSoft的项目对上述两点要求的解决方案。结果人力资源总监的汇报让包括CEO在内的客户决策层对IcSoft的项目有了很好的印象，一致认为该项目的匹配程度最高。从而使项目的F值上升到2F。
在拿到2F后，接下来要做的不是获得第三个F，而是要取得1W这个决定性分值。至此，王柏亲自率队拜访了客户CEO，当面给CEO介绍系统的特点，以及IcSoft的解决方案将如何满足CEO的需求，帮助他在整个公司贯彻他的管理思想。这次拜访非常成功，CEO充分认可了IcSoft提供的系统，并拍板选定了IcSoft作为供应商。最后这个项目毫无悬念地顺利签单。
逆转 在项目的不同阶段，客户组织的最高决策者可能会发生变化。这可能是由于组织结构变迁引起的，也可能是由项目在客户内部的决策结构改变引起的。无论哪一种情况，项目的Win值都可能相应改变，0W和1W之间产生互换，从而使项目的前途更为扑朔迷离，充满不确定性。这也给销售人员提供了机会。在销售人员久攻不下赢单点1WIF6C的情况下，如果能使现处于最高决策者位置的人员下移到F区域的位置，由能达成1W的人员进入决策位，则赢单率将大为提升。
例如，某市政府下辖行政区招标一个电子政务项目，IcSoft在项目前期都取得了很好的评分，无论是技术评分还是商务评分都名列前茅，IcSoft自己的C139评分也为1W2F8C。然而在客户组织的最后一轮群决策过程中，原来并未出现在项目决策层的该行政区区长突然参与了决策，并把最有优势的IcSoft公司排在了第六名。IcSoft公司意识到前期自己的信息有误，重新评估后的C139值仅为0WIF7C，看来是必输无疑了。
然而这个项目是该市电子政务的第一个试点项目，对IcSoft公司进入该市的电子政务市场有着重要战略意义，输掉这个项目将意味着输掉整个市场。看到这种情况，王柏召集了该项目销售人员和销售主管一起分析有没有奇迹出现的可能。大家群策群力，结果发现，该市的市长对IcSoft公司的项目一直很有好评。这也许是一个突破口。随后，销售人员动用了各方力量。正当客户准备公布IcSoft公司的竞争对手中标时，该市的市长出面，提出了更为合理的评选标准，最终IcSoft公司中标。在这个项目里，由于群决策结构的变化，初始的最高决策者下降为关键人，更高职位的人员参与了决策，成为新的群决策结构的最高负责人，使C139值发生重大变化（0W*F*C变为1W*F*C）。项目也起死回生，实现了奇迹般的逆转。
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首席销售官对于大项目赢单预测的兴趣从未减退过。世界五百强的企业，几乎无一例外地建立了严格而且繁杂的赢单预测机制，一线销售经理、二线经理、三线经理直至全球首席销售官，几乎每周都在探讨赢单预测。“你有多大把握拿下这个项目？”“拿下这个项目最重要的三个关键点是什么？”“下一步要采取哪些行动能够更有把握拿下这个项目？”“还有哪些项目有把握？”遗憾的是，这些问题的答案，多数仅来源于销售人员的个人经验。而且我们发现，首席销售官对其中92%的答案并不信任。
现在，C139模型可以让我们用一个科学和量化的方式来判断项目的走向，首席销售官也有了一个可以信赖的工具来预测项目的成败。不过，C139模型并不是吉普赛女巫手中的水晶球，未来也并非确凿无疑。模型反映的只是项目在过去各个时点的状态，以及由这些时点的连接所揭示的项目可能的走向。这个模型更为重要的意义是，它给我们指出了改变的方向，从而帮助我们实现当前C139值许诺的美好未来，或者尽力改变可能不如意的结局。
C139：31亿元大单背后的导航图
2012年3月14日，东软集团发布公告，公司全资子公司东软集团（上海）有限公司与奇瑞量子汽车有限公司签订《意向书》，约定东软上海将成为奇瑞量子某款汽车在中国市场的车载娱乐信息系统整体供应商。公告中称，预计东软上海将凭此合作增加约31亿元人民币主营业务收入。
第二天，曾撰文介绍C139控单力模型的东软集团副总裁邢波发布了一条微博：“中国IT行业第一大单：31亿！……关键词：全程874天，一万封邮件，900人次交流，铁血四人组，52张销售策划图，连续200天的日控单力地图，关键100天每天只睡4小时……”这短短的几句话就将当时争取这个大单的激烈程度描绘得淋漓尽致。
除了震撼，我们更感到好奇：在打单的近3年时间里，究竟出现过哪些生死攸关的紧急时刻？作为判断项目走向和控单能力的测量工具，C139模型在打单过程中发挥了怎样的积极作用？更为重要的是，作为模型的创建者和使用者，邢波和他的销售团队对模型又做出了哪些修正或改进？
带着这些问题，记者对邢波进行了专访。访谈中，邢波不仅回忆了如何利用C139模型巧妙地制定销售策略，拿下31亿元大单的惊险过程，而且还就销售的“大道”提出了自己的独到见解。以下内容根据采访录音整理而成。
从测量到指引
C139模型是基于对866个大型销售项目的统计分析总结出来的，后来我们的项目数不断累积，目前已经达到5，000多个项目了。这期间，我们一直坚持使用C139模型进行控单力的测量。从实际使用效果看，模型的一些关键指标如1W、2F、6C，以及赢单点1W1F6C、输单点0W2F6C不需要修正。这说明当时那866个项目还是具有代表性的。不过对于模型的运用方法，我们根据实际情况做了2点改进。
最高决策者vs.最高决策组织 原先在模型中，决定力指标指的是客户最高决策者的态度。在实践中，我们发现有些客户在做最后决策时的确实现了真正的民主，会由一个小团队共同决定。而这个团队中的任何一位都无法凌驾于他人之上。这时候我们需要考虑的不是赢得其中某一个决策者，而是要赢得整个决策组织的共同认可。于是我们将决定力指标中的“最高决策者”修改为“最高决策者（组织）”。事实上，无论是独裁决策，还是民主决策，其决定力本身并没有变，仍然只有一个决定力，因为在民主决策时，需要一群决策者构成合力才能最终形成决定力。因此对于决定力的衡量，仍然是1W。
当前C139值vs.可达成C139值 过去，我们在进行C139值评分时，只要求销售人员与教练共同确定当前达到的C139值，这个分值对于我们了解项目的控单力确实很有帮助，但是仅仅这一个数值还不足以为我们下一步的销售计划、努力方向、资源分配重点等指明方向。于是我们在当前C139值的基础上，又要求教练进行可达成C139值的评估，也就是教练认为，经过努力一定能够拿到的C139分值。
我们可以拿小孩上学来打比方。比如一个正常的孩子（相当于“销售人员”）当前数学考试的成绩是60分（相当于“当前C139值”），而孩子的数学老师（相当于“教练”）很清楚地知道，如果孩子每天能够用心地多做10道数学题，那么他的考试成绩一定能达到90分（相当于“可达成C139值”）。这样孩子就有了努力的方向，因为他知道只要自己每天多做10道数学题，就一定能拿到90分。同时，孩子的父母（相当于“销售总监”）也可以据此调整孩子的课余时间安排，比如少写一篇日记，而将写日记的时间用于做数学题。在大项目销售中，这个可达成C139值更多的是用于销售管理，让销售总监能了解实际情况与可达成目标之间的差距，进而合理分配资源，制定应对策略。
先定位，后行动
由于增加了可达成C139值，教练在进行C139评分时，就多了一项任务，教练在项目中的作用也就更重要了。打个比方，教练就像是GPS导航。当你把导航软件打开的时候，软件第一个动作并不是问你要去哪里，而是先判断你在哪里——就是定位！教练也一样，首先是判断在这个项目中你目前处在什么状态，他并不急于告诉你下一步该怎么走。随后在评估可达成C139值时，教练会像导航软件寻找通往目的地的最佳路径一样，分析项目中可能出现的各种场景，并一一向你道明。正是有了“先定位，后行动”的指导原则，我们在拿下31亿元大单的过程中，才能在C139模型的帮助下巧妙地制定销售策略。
7种C139组合 在打31亿元大单的八百多天里，我们坚持每天晚上都分析C139值，很不幸的是，几乎所有当前C139值都显示我们将输单。然而在最后半年时间里，我们的可达成C139值始终在赢单区。有了可达成C139值的指引，我们针对3个趋赢力标杆和1个决定力指标（实际上就是对应到客户决策结构中不同的人），对可能出现的C139组合进行了研判。因为在客户的决策结构中，对我们的态度有支持的，也有反对的，还有在中间观望、摇摆不定的。对于观望的，就可能出现0（最终选择了竞争对手）或者1（最终选择了我们）两种分值，由此不同的组合就出现了；如果持不确定态度的人增多，组合也就增多了。最终根据项目的实际情况，我们罗列了7种C139组合，其中5种是竞争对手能赢的组合，另2种是我们能赢的组合。
客户方参与决策的这些人，由于他们的角色、定位、倾向性各有不同，使得影响他们做决策的因素会随时发生变化。所以，当时我们每天晚上都开会讨论，如何守住我们能赢的那2种组合，如何防范竞争对手达成他们能赢的那5种组合。当31亿元大单最终被我们收入囊中时，我方达成的C139值与预期值相同，为1W2F9C。后来，我们复盘演判这个项目，发现竞争对手只达到了5C。
22把飞刀 在坚守与防范的过程中，我们与客户一同探寻他们真正的市场需求，并抛出了22个客户真正的需求，这些需求若能实现，将帮助客户解决他的客户的需求。很幸运的是，这22个需求中多数是我们擅长而竞争对手不擅长的，通过我们不断地与客户讨论沟通，客户为了满足他们的客户，最终做出了正确的选择。没想到的是，这22个需求，对竞争对手而言，变成了“22把飞刀”。
这个31亿元的项目是为汽车厂商提供车载导航和娱乐信息系统。汽车厂商通常的做法是找一个硬件生产商做一级供应商，再由一级供应商去找二级、三级、四级供应商，而像东软这样做软件的一般只能站位在后面做二级供应商。这种传统做法，很容易使汽车厂商陷入基于硬件的恶性竞争，就如同几年前的手机生产商那样。那时候，几乎所有的手机生产商都力争在外壳、键盘、外型、色彩等方面做到极致，甚至有相互攀比手机能扔出多远摔不坏的。然而如今人们选购手机的时候更看重的是手机上能同时运行多少软件，能下载多少应用。也就是说对应用，软件和服务方面的需求已经主导了人们对某个产品的选择，汽车产业也不例外。
基于上述分析，我们与客户共同探寻几年之后，当安装了车载娱乐系统的新车型下线投入市场时，这款车型所针对的目标消费群的需求究竟是怎样的。毫无疑问，除了要满足消费者对汽车本身的安全性、舒适性、宽大空间等基本需求外，作为汽车厂商还应该为目标消费者提供更丰富的应用、软件和服务，因为这是市场需求变化的新趋势。谁能把握这一趋势，能提供给消费者灵活可变的车载系统，谁就能在未来几年占领市场先机。我们对消费需求的这一理解和洞察，让客户感觉眼前一亮。
分析至此，将整体项目交给一家软件公司或者软件，硬件公司联合来主导应该是最为合适的了，因为过去汽车厂商总是先买来硬件再灌入软件，这之后要想进行改进是很困难的，有的时候就只能放到下一款车型中去改进了。但是真要将整体项目交给软件商来做，这对我们的客户来说仍然存在很大风险。为此，我们投入了约几百个人月（一个软件工程师工作一个月的工作量计量单位）的工程师队伍，为客户做分析，验证先分离开发制造软、硬件，再由软件公司进行集成的可行性。
虽然我们扔出的“22把飞刀”中有一些问题对我们的挑战也很大，但是这些问题并非我们天马行空想象出来的，更不是为了打赢竞争对手而刻意针对他们的弱点设置的，“飞刀”设置的原则是要真正超越客户对市场需求的理解！
坚持走销售大道
我一直都强调，C139模型只是一个测量工具，不能提供销售技巧，更不能保证项目一定会赢。这就好比运动员参加跨栏比赛，要想赢靠的是每天艰苦的训练，而不是靠天天将计时秒表擦得锃亮。也就是说，我希望大家在大项目销售中不要迷失于模型中的数据，而应该坚持自己的销售使命和价值观。也就是坚持走销售的“大道”。
作为销售人员，不仅要明白自己的销售职业生涯的使命是什么，还要明确自己对于具体项目的使命。在打31亿元大单的时候，我经常在内部讨论时问大家，你为什么想赢这个项目。我的一位销售副总就说，他是想推动中国汽车产业的升级换代，因为在此之前这个领域里还从未出现过中国企业的身影。
最终我们并不是靠销售技巧赢得大单的，而是靠帮助客户找到了真正的市场需求。表面上看这是我们扔出的“飞刀”之一，但背后支撑我们这样做的，正是我们作为销售所拥有的正确的价值观。我们帮助客户寻找到一些有价值的正确做法，并证明我们可以协助他们实现这些价值。再比如，在整个打单过程中，我们从未宴请过客户。因为一方面，对于31亿元的大单，不是靠吃饭喝酒就能纳入囊中的；另一方面，这样做也不符合我们的销售使命和价值观。
事实上，在不同客户、不同场景下，我们的价值观可能会有变化，这时就需要坚持底线。比如在31亿元大单项目中，当我们确信必赢的时候，我们曾纠结于一个问题——要不要涨价。因为那个时候我们是客户的唯一选择了，而我们判断客户是能接受涨价要求的。我们曾多次讨论过这个问题，讨论这样做是不是符合我们的价值观，是不是冲破了我们坚守的底线。最终我们没有提出涨价的要求，并且至今我们的客户也不知道我们曾有过这样的想法。通过这件事，我想再强调我的观点：我们都是普通人，在当今的商业竞争中难免会有疑虑或动摇，关键是要坚守自己的价值观底线，这样才能始终走在销售的“大道”上。