自愿连锁经营成败的因素分析，本文主要内容关键词为：成败论文,连锁经营论文,因素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国中小零售企业量大面广，在全面开放的市场竞争环境下，实力强大的外资零售巨头和突飞猛进的本土大型连锁企业给它们的生存和发展造成很大压力，生存艰难。自愿连锁方式的出现，对那些已经发展到一定规模又苦苦寻找突破的中小零售企业来说是一种前景广阔的选择，将成为我国中小零售企业站稳市场、求得发展的突破口，自愿连锁经营将成为我国连锁业的主旋律。但是，自愿连锁并非灵丹妙药，一用即灵。作为一种新的流通方式，自愿连锁进入我国的时间较短，对其组织方式、管理技术、经营策略等都还不甚了解。我们必须结合中国的国情，深入研究自愿连锁的经营规律，规范化地发展自愿连锁经营。
一、自愿连锁经营及其优劣势分析
自愿连锁（Voluntary Chain简称VC）也称自由连锁，是由许多不同资本的零售企业，在保持各自独立的条件下，自愿组成一个或者多个批发企业，并以此为主导建立一个总部指挥组织，在总部的指挥和管理下，实行共同经营，统一采购，统一制定营销战略，依此降低成本，提高流通效率，进而获得合理的经营利润。
自愿连锁主要是为满足中小零售企业形成必要的规模效应、增强对大型企业的抗衡能力的需要而出现的，在欧美已有80多年历史。美国最大的自愿连锁企业IGA，2004年的销售额达到230亿美元，而欧洲最大的自愿连锁企业SPAR，目前在世界34个国家拥有1.51万家门店，年销售额达340亿美元。当前，我国中小零售企业面临着外资零售巨头和国内大型连锁企业的强大竞争压力，发展自愿连锁，不失为一种好的选择。
1.自愿连锁经营的优势
自愿连锁能够提高中小零售商业组织化程度，减少经营风险，提升经营能力，变无序竞争为通力合作。其优势主要表现在：
(1)规模化低成本采购。中小企业通过自愿联合，建立连锁联盟组织，形成大批量采购，能获取单个企业不可能具有的采购优势，降低了采购成本。这是自愿连锁经营最核心的优势所在。
(2)集中配送。连锁体系中多家企业共享统一的物流配送系统，减少了中间环节，降低了配送成本，节约了商品运输时间，为企业快速应变、适应消费需求变化赢得了竞争优势。
(3)知识共享。自愿连锁经营模式对成员企业的产权性质、规模大小、地域文化等没有特别的限制，因此，各连锁成员企业可以保持各自的经营风格，在连锁联盟组织内，不同的管理思想、管理模式、经营特色、专有知识等可以在一个自由平台上实现共享，这一共享又反过来促进成员企业提高和改善本企业的经营水平。毫无疑问，这对企业快速成长无疑是极大的推动力。
(4)自有品牌开发。自愿连锁总部可以根据对消费者需求的了解，充分发挥大规模采购的优势，利用供应商（或生产商）的生产资源，开发拥有自有品牌的商品，并通过各成员店大量的销售网络扩大销售，使其成为名牌商品。
(5)成长选择优势。一方面，它可以保持独立成员商店或某些零售业态的经营特色，保持较好的灵活性、转换性和发展潜力。另一方面，它对成员企业未来的成长选择具有较大的自由度，这种经营模式，进可扩大规模，在更大区域内走直营连锁之路；退可调整业态，走更加专业化的特许连锁之路。此外，还能与其他业态交叉融合。
2.自愿连锁经营的劣势
相对其他连锁经营形态来讲，自愿连锁也存在自身的一些劣势：一是自愿连锁强调自愿联合，合同或契约对成员企业缺乏约束力，因而组织上不太稳定，有的成员店积累了经验和能力后便退出连锁组织；二是由于各成员店以自有资金独立经营，且经营管理水平不一，给总部对成员店的经营指导增加了难度，使成员店的经营难以进一步统一和规范化。
二、自愿连锁在我国的探索
面对“入世”，后零售市场的激烈竞争，我国企业早已开始了新型流通方式的尝试。2002年开始，北京大中电器和上海永乐联合其他7家家电连锁联盟，组建了“中永通泰”，迈出了中国零售业自愿连锁第一步。同年，河南的“四方联采”区域自愿连锁联盟成立。
2004年2月，山东家家悦、湖南步步高、宁波三江、广西佳用以及沈阳的佳美连锁公司，在共赴国外考察自愿连锁组织后萌生结盟意愿，共同注资180万元成立上海家联采购联盟有限公司。这是国内首个跨省区的超市采购联盟，也是我国首个真正意义上的自愿连锁组织。
可是，这些先行者的探索基本上都流产了：“中永通泰”随着北京大中、上海永乐的崛起以及“（国）美苏（宁）争霸”的竞争而分崩离析。上海家联的发起人也在一年以后发现，自愿连锁的实质并不在于联合采购，而在于提高自身的盈利能力和零售技术水平，如今已经分别加入了SPAR和IGA两大国际自愿连锁组织。2006年，“四方联采”牵手IGA，也加入了国际自愿连锁组织。
与此同时，SPAR和IGA两大国际自愿连锁组织自2004年进入中国市场后，由于有本土自愿连锁组织的加盟，得到了迅速发展。到目前为止，IGA在中国已有16个成员，零售门店总数达1000多家，总销售额超过300亿元。SPAR在山东、河南和湖北共开出了近50家超市和大卖场，已经是中国市场上成长最快的连锁品牌之一。
纵观国内外自愿连锁组织的发展可以发现，中国地域辽阔，长期以来形成的区域分销体系构成了联合采购的障碍；中国商流物流分离，地理环境的影响，企业密度低等因素制约了共同配送；利益关系难以有效协调，影响了成员企业的合作热情；本土企业自愿连锁经营理论和管理技术的缺乏，限制了自愿连锁优势和效益的实现。另外，国内相关的法律制度建设滞后，自愿连锁缺乏法制的保障。本土自愿连锁的路并不好走。而国际自愿连锁组织凭借自身80多年的经营经验和先进的管理模式，能确保其在中国市场健康快速发展。本土自愿连锁组织无论在经营理念、管理技术、营销策略还是在经营规模和效益方面，都与国际自愿连锁机构存在着很大的差距，国际自愿连锁组织的做法值得我们学习和借鉴。
三、自愿连锁经营成败的因素
自愿连锁是一种组织性的业态创新，绝不仅仅是形式上的联合采购和共同配送。为了使我国的自愿连锁经营健康发展，实现提高企业竞争力、拓展生存空间的目的，中小零售商业在发展自愿连锁经营中应注意以下关键问题：
1.建立一个强有力的总部企业，以协调联盟各成员的关系和利益
自愿连锁是一个经营联合体，不是“乌合之众”，建立一个强有力的总部企业以协调联盟各成员的联系和利益，尤为重要。在激烈的零售竞争中，自愿连锁总部的管理职能及经营战略，直接决定着自愿连锁事业的胜败。对总部来讲，最重要的是充分发挥以下职能：
(1)联合采购、统一配送。自愿连锁要想成功，首先在于联合采购和共同配送。联合采购原本就是自愿连锁的应有之义。规模化的集中采购，在减轻上游制造商营销成本的基础上得到规模采购应得的市场利润，不断降低采购成本；低价销售，让利于消费者，形成整个供应链的良性循环。国际自愿连锁组织，最能吸引加盟者的砝码就是集中采购的国际平台。当初湖南步步高老总王填之所以在一夜之间做出决定加盟IGA，最主要的原因就在于“加盟IGA的企业在可口可乐、宝洁、雀巢等国际品牌采购方面可以享受与沃尔玛、家乐福一样的供应价格”。
共同配送是自愿连锁组织集中采购、降低经营成本的有力支撑和保证。物流的统一配送不仅可以降低商品的运输成本，还有望使中小零售企业逐步实现零库存，进一步降低经营成本。成熟的自愿连锁企业统一配送的比例都很高，欧洲共同配送比例高达90%，美国也达到70%以上，日本将近50%。而我国则是自营配送、分散运输。商品联采比例低、配送成本高成为制约我国自愿连锁经营发展的重要原因。
随着零售业竞争的加剧，自愿连锁在商品的采购环节所能获取的采购收益正逐步减少，加盟企业更多地将会在协同作业、共同配送等环节发展。
(2)追求自愿连锁的规模效益和效率。就自愿连锁组织的结构而言，加盟店数越多，规模效益越好、效率越高。总部必须把增加加盟店作为经常性的职能，加盟店也要竭尽全力积极协助总部增加加盟店的总数。
(3)集中信息并向加盟店反馈。在信息流通先于商品流通的今天，有效利用信息是企业制胜的法宝。信息数量越多，内容越充实，其准确性也就越大。各加盟店每天与顾客接触，掌握消费需求和商店经营的实际信息素材，应准确及时地将这些一手材料集中到总部。总部将这些信息素材及时整理、加工、分析，根据加盟店的地理环境、店铺规模等，制定相应的方案，向加盟店反馈，并进行指导。
(4)评价加盟店的业绩。连锁总部要经常性地了解和评价各加盟店的业绩，以利于有效的管理。加盟店不仅应向总部汇报指定的必要事项，还要汇报不在总部管理领域内的相关事项，提供商店独自经营的技巧，以便总部制定战略方向和正确指导加盟店的经营。
2.协调好统一管理与分散决策的关系
与其他连锁经营方式不同，自愿连锁各成员店资本独立，自主经营，其决策自由度很大。因此应注意协调好统一管理与分散决策的关系。
(1)遵循共同行动的经营原则。自愿连锁是有章可循的，要想获得成功，必须遵循自愿连锁共同行动、职责明确、调整协调、贡献社区的经营原则，其中最重要的是遵循共同行动的原则。在自愿连锁经营中，总部及加盟店必须积极地开展共同行动，在总部全心全意对加盟者进行支援、指导的同时，加盟店也应积极配合，确保共同行动的顺利进行，从而建立有效统一的联合体系，保证规模优势的发挥。
(2)重视联盟组织设置的战略性，以减少日后执行中不协调。自愿连锁并不完全“自由”，企业必须服从一些限制性的规则，这一点要在各成员企业间先期就达成共识。在国际上，已经在探索自愿连锁和特许连锁优势互补的发展新路，即把特许连锁限制性、统一性的经营技巧（如门店最佳管理行为的推广）和自愿连锁的特点（本土化经营、独立产权）集中在一起，以发挥联合优势。
(3)限制加盟店经营上的随意性。加盟店在资本上是各自独立的，但不能因此在经营上脱离整体，随意经营。加盟店虽然是构成总部的成员，但不能直接参与总部的战略决策，限制加盟店在经营上的随意性，是为了发展组织的力量，共创自愿连锁整体效益。加盟店将战略决策和管理职能委托给总部，而专心致力于商店的销售活动，有利于提高效益。
(4)把统一采购与自主进货有机结合起来。在目前情况下，从联盟之始就强调所有商品统一采购显然是不现实的，因此可以借鉴人们所熟悉的日本7-11便利连锁店形式。它是由日本商人从美国购买了特许权，又参照了欧洲自愿连锁的经验，加盟“国际节约自愿连锁中心”而设立的连锁店，它把统一进货和适当的自主进货相结合，把品牌代理和自创品牌相结合，逐渐增加统一进货的数量和种类，减少自主进货。
(5)完善信息平台，畅通物流渠道。若把连锁企业看作是一个有机的整体，物流系统便是其血液循环系统，信息则是其中枢。要采用计算机网络销售管理信息系统，使各个连锁店销售情况实时报告给总部数据中心。总部随时掌握连锁店经营情况和货品库存，统一网上配货，从而保证连锁店的规模化管理。通过信息系统掌握从商品所在位置到货品抵达时间的所有信息，可以准时地把货品送到商店，保证其货品储存量达到最优。所以要从体制上，从降低物流成本入手，从物流的合理化、经济化、科学化角度设计物流流程，努力打破地区分割，有效地整合系统化物流所依托的基础资源，真正缓解高昂的物流成本压力。
3.搭建一个共同的利益平台
(1)教育各加盟企业树立正确的合作理念。要加强宣传，通过多种方式让更多的中小零售企业认识和了解自愿连锁这种新的流通方式，教育加盟企业更多地考虑应该为联盟做些什么，而不只是可以从中得到什么。要强化诚信意识，对联盟中的信息应实时共享，成员中的信息实行反馈，决不能私自占有或不如实反馈。为此，要加强企业准入选择，结成真正意义上的利益共同体。
(2)强化总部职能，组织人力资源统一开发。连锁经营理念和企业文化的灌输，标准化管理和业务流程手册的推广，都要通过员工的统一培训和不断教育来实现。连锁企业更应重视人才、吸引人才、留住人才、创造使人才脱颖而出的环境和机制。可以借鉴美国自愿连锁店总部的职能，组织好大规模销售计划、联合开展广告宣传等促销活动，对员工定期进行业务指导、教育培训，组织信息反馈、资金融通，开发店铺，财务管理咨询，搞好企业成员劳保福利、帮助劳务管理等工作，使各成员企业向总部上交的加盟费以另一形式清清楚楚地返还给各成员。
(3)有效竞争并培养服务意识。在自愿连锁活动中，应尊重各成员企业的营业范围，但这并不否认营业范围内各成员企业彼此之间的有效竞争（因为有效的竞争会给成员企业带来活力，增强其竞争力），但应尽可能调整各成员企业彼此之间的过分竞争。同时各成员企业应树立为所在地区顾客服务的思想，掌握当地顾客的需求以及变化的情况，并及时将信息反馈给总部，在总部的支持、配合下，尽可能地满足顾客的需求和愿望，这是零售企业繁荣和发展的基础。
(4)加强管理，培育企业文化。企业文化是企业的凝聚力、向心力，更是自愿连锁机构得以联合的重要支撑。自愿连锁可借鉴成功的特许连锁和正规连锁的做法，采用先进的管理技术，统一形象，统一服务标准。形象是连锁企业整体的形象设计，包括门面装潢、字体颜色、店面布局、柜台格式、员工服装、广告宣传、商品类别等多个方面，在可能的情况下尽量将企业的各种因素进行协调、统一。服务的标准包括服务项目、服务程序、售后服务规则。要有协调一致的经营理念和经营战略。打造连锁集团的理念和使命，凝聚连锁集团统一的、各成员企业一致认同的企业精神和经营目标。只有这样，才能真正使连锁经营形散而神不散，从而增强企业集团的凝聚力、竞争力。
4.聚焦主业经营
(1)缩小聚焦。缩小聚焦如同激光一样，可以产生巨大的凝聚力量。发展自愿连锁，要有准确的业态定位，将一种业态做出深度，再向规模化发展。几十年来国际SPAR只做食品大卖场和食品超市两种业态，IGA只做杂货超市一种业态。
(2)商品结构要有深度。在业态专一的前提下，商品结构要有深度，而不能过于宽泛（品类过多），太宽了浪费店铺的陈列空间，也就浪费了纯利。更重要的是商品品类过多，商品集中度过低，无法实现联合采购和规模效益。
(3)低进低出。只有使商品结构有一定的深度，才能使有深度的商品达到量化采购，才能达到便宜进货，才能实现低价位销售，实现与大型连锁企业的竞争发展。
(4)要在同一领域占据优势。自愿连锁组织的发展，如同其他连锁组织类型一样，需要在某个领域占优势。如果选择以食品为主发展，就要在食品领域进行反复地运作，使连锁体系达到最好的状态。像家乐福，开始先专心发展大卖场，不断实现商品的深度化，在先期进入市场的业态有一定市场份额后，再开发以销售食品为主的业态吸引顾客，进一步挖掘消费需求，使企业一直处于前位状态，最终使其在食品领域占据绝对的销售优势。