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人力资源的工作方向
郭辰，新华信正略钧策合伙人、副总裁
大家在企业工作中有很多的心得和体会，我今天想和大家分享的是我们将来的人力资源工作方向到底在哪里。
企业的人力资源工作有很多种，什么叫战略人力资源管理，怎样使人力资源的工作引起各级经理的重视，怎么才能真正成为企业的战略合作伙伴，我们应该从这些点上去思考。
现在我们的企业，各行各业都存在竞争，都需要去创造竞争优势，我们可以有自己的产品、有自己的渠道、有自己的技术、有自己的人才。这些东西可以保证你的企业去参与竞争、去生存，但是要做成为一个持续经营的、稳定发展的、优秀卓越的企业，你的核心竞争力一定是软的方面的因素，那就是人，人力资源，人力资源在企业有积极性、能动性，最后转化为企业快速的执行力。
前年我们对国内和国际将近上千家企业做了一个调研，概括为以下几点，无论现在和将来都对我们管理企业有用。
第一，规范化管理对人力资源的转型挑战。将来人力资源真正发挥应有的作用，排在第一位的就是人力资源管理的技能和能力。企业在发展过程当中会面临很多问题，特别是人的问题，人是有血有肉有思想的高级动物，而我们做人力资源工作的，应该怎样通过自己的工具方法，去解决企业实实在在的一些问题？
第二，就是人力资源的业务类型。现在我们大家有一个共识，人力资源工作不单单是人的工作，一定要转化为各级直线经理的主要责任。但是各级经理到底认不认为做人力资源工作有价值？我们每个月都要招聘员工，都要面试，都要决定薪酬，决定员工的薪酬规划，这些东西到底给企业创造什么价值？
第三，直线经理管理下属的能力。我们企业中同样一个部门，同样的团队，同样的薪酬水平，同样的工作条件和流程，如果不同的管理者带这个团队，那么这个团队的氛围和业绩、员工的情绪和抱怨就会是两个概念。因此直线经理管理下属的能力，也是我们企业搞好人力资源工作的一个重要方面，如果做不好就是我们的障碍。
这三个核心问题，都跟“人”有关系，跟我们自己的工作有直接的关系。现在很多企业都提到人力资源转化、人力资源管理，我们的论坛中也有这样的专题，未来我们做人力资源工作的主要任务就是解决人的问题。我们的核心人才，怎么能够招得来，招来以后怎么留得住，又怎么用得好呢？
我们的工作没有别的，就是围绕人去开展。可我们的现状怎么样？大家看到，很多企业传统的人事管理工作，比如说外企，大多把行政事务性的工作外包了，不自己做了。真正涉及企业变革的一些事情，比如说整个组织变动，整个企业的薪酬变革，以及员工的职业发展等，很多都委托给第三方咨询公司去做，所以国内的咨询公司雨后春笋般地成长起来了。我们初步统计了一下，跟咨询挂钩的企业服务机构，竟达五六千个。
这就给我们提出了严峻的挑战。简单的事情，现在面临员工成本的增大，企业都在想怎么去办好。高层次的工作，我们的高层又不放心自己的管理人员去做，又要外包给第三方咨询公司。我们到底要做什么？这是我们每个从事人力资源的专业人员应该深刻思考的工作。
还有，大家看每个企业都在招聘，但大多数要求在四十岁以下。我们将来四十岁了、四十五岁了，总要面临退休。退休以后距离我们人的生命周期还有一段时间，大概有十到十五年，这个时候我们去干什么？如果去企业，我们的年龄可能超标了，剩下的时间难道就是洗洗桑拿、扭扭秧歌？这也是我们每个人面临的严峻课题。
对以上现状我谈几个观点。
第一，我个人认为，劳动合同法是我们企业人力资源工作有效开展和提升的一个有利契机。大家想想看，我们的企业，发展阶段不一样，发展水平不一样，大多数企业所面临的工作，大多数是“人”字。去年我咨询的一个公司，很大，6000人。企业老板很自豪地带我们参观他们的生产线，突然发现一个角落里有个员工在抽烟，董事长很没面子，于是非常迅速地对那员工说，“你是哪个部门的？我们公司有明文规定，给你500块钱，赶紧去找你的部门领导辞职去吧。”员工接过钱拿着烟卷就溜跑了。那位老板反过头来把生产经理叫过来一问，生产部经理说那是给我们送货的。
可见，我们的人力资源工作存在多大的随意性和不确定性啊！大家想想，我们国家原来是一个农业社会、半农业社会，一下子过渡到市场经济，我们的科学管理和目标管理经历的时间非常短，西方国家经历两百多年的发展历史在我们国家十几年就过渡完了。所以我们一定需要规范化的体系，从而去规范企业行为。
现实的情况是，我们的企业内部，上财务系统，上ERP系统，上EHR系统，但是我至今没有看哪个企业的EHR系统做得好，我们国家的企业管理者还有很长的路要走。比如今天给大家开会讨论，有什么想法，第二天紧急开会，告诉大家同志们我们要怎么做，这种随意性太强了。
所以我觉得这部法律的出台，对企业招人、用人、管理人、培训人，有很多明确的规定。这是大家的工作，大家一定要抓住和利用好这个机会。
第二，对于将来人力资源工作的发展趋势，我认为我们人力资源部的工作人员，应该向财务部门学习。为什么这样，大家想想看，我们的老板都是学财务出身的吗？不一定。他为什么懂财务呢？因为财务的工作是那几张报表，现金流、几十万、几百万，利润率一目了然嘛！所以我们要想把一件事情在企业里提到议事日程，你不仅要告诉他为什么这样，而且一定要用准确的、精确的数字去量化。
比如，企业的员工，一百人、一千人、三万人，到底员工的业绩和素质状况怎么样，你有没有一个清晰的量化的概念去告诉老板。我们要给员工培训提升大家的素质，你三万五万的培训费还掏不掏？
比如，现在我们都在做人员和岗位的配比，一个重要的现象就是岗位中的定岗定编，各个部门吵来吵去。
比如，一个岗位天天让他忙，加班，还不给他加班费。你有没有告诉他，这个岗位实际上岗位工作饱和度只有60%，你工作超负荷是你自己的能力导致的，大家有没有底气讲这个话。
比如，我们到底怎么去提拔人员，我们也在搞竞聘上岗，但是很多企业没有量化的概念。有没有一个量化的概念告诉他，这个岗位你为什么不能胜任。
数字化、量化，我把它叫做人力资源的数字，只有这些数字才能真正为企业的决策起到一锤定音的作用。
第三，要使我们的人力资源工作真正上升一个台阶，我们需要做的核心工作是什么。我们现在去给企业做培训，最大的难点不是怎么针对企业出一套方案，而是要把老板、中层、员工各个层面的想法放在一起，朝共同的目标前进，这是最难的。所以对我们做人力资源工作的人来讲，大家将来发展真正的内容，是能够成为企业的合作伙伴，大家要能够成为公司的高层，跟他们有共同语言，有对接的平台。这就要求我们做人力资源工作的不单单懂人力资源工作，还要拓展自己的实践和知识层面，包括企业的战略、业务管控、业务流程等，如果这些东西很欠缺，高层不会给你很多平等对话的平台和机会，业务经理也不会花很多的时间跟你探讨绩效考核指标。这是对我们提出的首要课题，我们要拓展自己的实践和知识面，尽可能了解企业各个方面的运作，这样才能使我们的管理体系契合企业的实际。
管理体系做得很好，但也要跟他们探讨和沟通。我们人力资源的工作是需要各级直线经理去做的，大家千万不要认为我的人力资源规划做出来了，公司领导认可了，直线经理也签字了，就能有效执行。这需要很好的沟通与了解。
每个人都有自己的需求，员工为什么到我们这里？我们的企业到底能够满足他们什么？公司层面和员工层面怎样连接在一起？到底员工关注什么？大家看一下我们的日常工作，各级直线经理要通过员工绩效目标完成的情况看员工的表现，然后进行人力的配合。绩效目标和员工的目标有差异，我们和直线经理要沟通，明确员工的努力方向，怎么样满足、通过什么手段完成业绩。所以我们一定要训练我们企业各级管理人员，让他们认识到，我们人力资源的制度体系和方案，是为了帮助各级直线经理更好地完成业绩而出台的，千万不要把企业变成人力资源部，变成忙着制订表格、发放表格、回收表格，统计数据的部门，这是毫无意义的。
第四，是训练管理者，使管理者掌握一定的技能。我们看到很多企业在不同发展阶段的时候，一些业务能手提升为中层管理者、高层管理者，这时候他的矛盾和缺点就暴露出来了。我们讲职业经理，什么叫职业经理，就是要使这些管理技能成为他的习惯和娴熟的动作。在这方面我们出了问题，很多企业的老板就碰到自己的战略非常明晰，就是推行不下去，于是把它定位成中层管理症。怎样使各级直线经理承担起人力资源的职责？告诉大家一个方法，放权。要把这些涉及人的事情，涉及日常管理的事情，大家统统下放，尽量放到直线经理的操作层面，让他们真正去承担这些事情，我们做一些引领性的工作。
第五，人才的培养。这是我们人力资源工作责无旁贷的责任，因为在各个部门，都面临着业绩压力的要求和成本的控制，不会有长远的眼光去培养企业发展的人才，自己都不知道在这个岗位上呆三年或呆五年。所以这个工作就是人力资源部来未雨绸缪，前瞻性地做一些人才开发的工作。
对人力资源，企业的考虑无非这么几个方面，一个是企业整个人力资源，随着企业战略的发展，我们数量怎么规划，第二是员工的素质怎么规划，第三结构的规划，这三个规划一定要针对企业的实际。比如说我们现在面临经济动荡的格局，对有的企业是严冬，但是对有的企业来说是机会，这个时候我可以充分地去找市场上成熟的人才。数量规划、结构规划和素质规划，这些东西不是飘在空中，是实实在在的数字。到底发展到这个阶段，企业需要什么样的人才，结构是什么样的，这是真正的工作，也是老板最关注的。
第六，我把它叫做以人为本，营造良好的企业文化。要关注员工的工作和家庭的平衡，站在员工的角度去考虑公司的利益，这是我们人力资源工作的重要把握点。首先肯定是站在公司的角度、公司的承受能力去考虑问题，同时作为个体，我们也是企业的一员，也要站在员工的角度去考虑。大家想想看，员工到了我们的企业，到底他的价值、他的利益有没有体现，如果没有得到体现，怎么样提升他们的经验，怎么样提升他们的积极性，这是一个重要的话题。大家讲到企业文化，这个很虚，但是现在对我们来讲，最重要的就是怎么样把虚的东西真正体现在我们的制度体系中。现在很多企业的老板都在研究企业的文化，他学哲学，他学易经，都想把公司打造好，从内心里想把公司凝聚在一起。
关键是怎样落到实处，这是需要我们做人力资源的要去思考的。不仅仅是站在公司的角度，也要站在员工的角度，让员工创造我们所希望的价值。
第七，要解决这些问题，需要有金刚钻，需要我们有一些专业性的技能。第一，帮助我们日常的操作，建立人事制度的表格；第二帮助企业的战略，要随着业绩的发展目标和我们的变化，前瞻性地考虑人力资源的应对方案；第三是关注我们刚性的制度体系；第四是关注每个人的参与，每个人不同的背景和不同的发展阶段。在这四项里，做得比较好的是以操作为重点去建立制度体系，大部分企业都没有问题。再上升一个台阶，我们的制度体系要契合企业人力资源的状况，我把它叫做人力资源的开发。比如人力资源的规划、素质模型、员工的发展，要关注人的成长。我们再上升到一个层面，以战略为重点，根据公司的战略去优化整个人力资源体系，我把它叫做企业的战略规划。最高形态的就是以战略目标为方向，将人力资源现状和公司战略有效地结合，我把它叫做变革推动者。要想成为企业的变革推动者，就要把前面的工作做好。
现在很多企业分管人力资源的，很多都是做业务出身的，这就是一个明确的导向，人力资源工作一定是建立在业务发展的基础上，而不是为了人力资源而人力资源。要真正做到人力资源的变革的领导者，一定要下企业各层去展示人力资源工作的效果。
满足客户需求是HR的首要任务
倪楠，北京外企太和企业管理顾问有限公司资深顾问
以前我也参加过一个人力资源的论坛。当时有一位老兄在论坛上慷慨陈词，几乎声泪俱下，说人力资源的工作很悲壮，在公司里替人排忧、替人解难、替人受过，叫生于培训死于招聘，花了这么大的代价、付出这么多的努力，往往还是得不到应有的关注，得不到应有的重视，这到底是为什么？当时我对这个老兄也是非常同情。我们从自己的角度考虑一下，对于一个企业来讲，或者对于任何一个职业来讲，你有存在的价值，很重要的就是因为你有客户。人力资源工作同样如此。
你首先要考虑，我的客户是谁，我的客户需求是什么，我是否满足了他的需求。对于企业的人力资源工作来说，第一客户是公司的老板，第二客户是公司的高层、高管，第三是公司的中层， 包括他们下属的经营单位（有的叫子公司、分公司），这些地方的诸侯，第四个层面是你部门的、其他部门的中基层员工。我以前在做咨询的时候，首经跟人力资源的同仁们交流过，其实你在理念方面，影响一个老板要胜于影响二十个中层。老板可以给你最大的资源支持，包括人力、物力、财力、信息方面的权威支持，包括做错了事情，可以给你一个回旋余地，所以这点非常重要。人力资源工作，要思考这样一些问题，当新的劳动法规颁布的时候，是不是在第一时间提供给老总和其他的客户；每个月或者每个季度，是不是能对现在的人力资源招聘和培训情况做出相应的统计，并把这些信息提供给老板和相应的客户们，让他们知道目前的情况；当有了一种新的人力资源工具和方法的时候，是不是及时在公司的网站上进行了推广和宣传；是否在客户最需要资源支持的时候给他们提供资源支持。
当职业成为一种快乐
王漪，原中国普天信息人力资源部系统产业人力资源总监
我是一片普通的HR叶子，很多人可能跟我一样，但是我最大的特点是非常热爱人力资源工作，我愿意把它作为终生的职业，而且人力资源已经成为我生活中重要的快乐源泉。
HR在企业中非常重要
我想通过两件事情，说明HR在企业中的价值是非常重要的。
在1994年，比尔·盖茨第一次来到中国，只有三天的行程中，他安排了一次员工早餐会与员工交流。当时微软在新世纪办公，员工总共不到十个人。这次早餐会上有人问了个非常著名的问题：“你认为是什么原因使微软取得了今天的成功？”比尔·盖茨毫不犹豫地回答，“人，只是人。”
这件事情让我非常受震撼，在很多场合我都讲到这件事情，“人”和“人力资源”对一个组织是至关重要的。
另一件是在1999年初的时候，当时我在中国平安北京分公司人力资源部。大家都知道中国有一个非常著名的经典案例，就是麦肯锡对平安进行的企业诊断。这个企业诊断95%的内容是人力资源改革和管理，平安也从这个时候开始跨入世界最优秀企业的行列。当时麦肯锡香港的一个人跟我们说，从2000年开始中国内地一定会爆炒人力资源，当时我们觉得不可理解，因为那个时候平安也就是麦肯锡进来以后才把人事部改成人力资源部，也就是做考核、考勤、做工资。当时我们觉得这怎么爆炒啊，有什么可爆炒的意义啊。我是1998年5月的时候，麦肯锡在平安全中国推行人力资源改革，我做的就是人力资源管理岗位，身在其中不理解它的重要性，一直到1999年底的时候，我妹妹在香港联想，我还很苦恼地问她，我到底做什么工作合适，如果做考勤和劳动合同，还能找一个工作，你说我做人力资源管理、组织岗位与设计，做考核设计，做薪酬设计，做培训，做人员发展计划，包括企业文化，离开平安哪儿还需要这些事啊。那个时候不理解企业战略上的重要性。所以对我来说，是偶然踏入HR的河流，从现在看，2000年开始兴起一直到现在，人力资源在企业越来越重要，这个预言被言中了。
人力资源永远不会衰败
在我的眼里HR博大精深，我对它充满敬畏，觉得人力资源是很神秘的，对每个人来说是充满挑战的，不管你做了十年还是二十年，你在人力资源方面永远不能说成为一个专家，因为在你面前总是有挑战的事情、有挑战的目标。最近将近一年的时间，我一直在接触中国顶尖级的易经大师。他们有一种观点，比如现在参加婚礼，大家总是会说一些祝福的话，什么花好月圆啊，特别极致美好的表达。但是如果用中国易经的文化表达，这个不是很好的，因为在易经文化里，如果走到极致就会转向衰败，像花好月圆不是一种非常完满的表达。对人力资源来说，麦肯锡把人力资源分为五环，这是封闭的，如果任何一环缺失了，就会出现很多问题，像IBM，我们俗称的很多百年老企业，人力资源也是它比较头疼的问题。从这个意义上说，人力资源永远不是圆满的，永远在向前发展，同时也说明人力资源是永远不会衰败的。
HR的职业发展
对于我来说，人力资源是做了十多年了，现在想，有三点在企业上、在职业的发展上是有自己的特点的。
第一是高起点。我第一次介入人力资源是1998年。当时我丈夫在香港，麦肯锡正在为平安做诊断，冻结了所有集团进人的指标，因为偶然，我还是进入了深圳总部。但因为特别想念我在北京的只有两个多月的女儿，我就回到了北京。那时候正好平安向全部的分公司推广麦肯锡方案，麦肯锡为人力资源设了一个新的岗位，叫人力资源管理岗，我就跟着他们做全部的五环的设计、实施、推广和评估。现在整整十年过去了，有时候我还看当时的一些资料，当时的一些理念，包括绩效管理，包括办公室每一个职位都设计了非常清晰和量化的考核指标。就算现在，60%以上的组织仍然远远做不到十年以前平安的理念。当时最后一环做的是人员发展，人员发展要在企业文化达到一定程度以后才可以做的，而且当时的做法就是中国的先例。我也走了好几个企业了，没有一家企业可以做到。
所以，我认为，一个人的职业发展，起点非常重要。我们在乎安的时候，收入是很低的，但是它给我们打造了一个职业发展平台，这个平台一直保持了十年的先进性，我现在工作用当时的理念，仍然具有先进性。我觉得涉及找工作，这一点是非常重要的。它可以带给你未来的价值。
第二是大品牌。我在平安做到2000年，后来去了TCL，当时著名的打工女皇吴士宏在TCL信息产业集团，我去的时候她是总经理，我是人力资源部经理。那时候刚刚注册，所有的职位都没有，一百多人都是我在八个月内招聘到的，仅为找副总经理就见了七八十人，这些人都是我非常仰慕的著名职业经理人。后来在普天，我去的时候也是在招聘所有的高管，当时我手里有所有的UT大区副总以上的简历，还有华为的一些高管，通过他们又认识了很多人。对于人力资源来说，这种资历是很重要的，因为你的人脉资源丰富。这种大品牌跟随的是著名的老板，实际上为我创造了非常丰富的人脉资源。
第三是空白平台。我2000年离开平安到TCL，4月20号注册的，我是5月中旬去的，什么都没有；后来去的普天，当时是中美合资，口号是要做成中国的微软，10月26号注册，我是11月初去的，也是一切都没有，一个人都没有，什么制度也没有，是一个空白的平台，要把集团的资源注入到股份公司，为了股份公司上市。在一个大的平台下，你所从事的人力资源是一个空白，这样的机遇，是我所追求的。为什么呢，因为从招聘开始到员工管理，员工管理非常复杂，一直到这个人离职，所有的过程，我是做全线的，不像有些公司特别大，是分模块的。在空白平台上做全线，对于人力资源从业者来说是非常好的锻炼，因为在这个过程中，可以建立个人、人力资源对企业的影响力。当时我面试过一个翰林公司的人，他说过一句话我印象很深，他说“在一个公司里人力资源重要到什么程度是取决于HRD，取决于这个人力资源的负责人的价值和影响”，我觉得这个话说得非常对。
如果你带领一个团队，要想使你的团队在这个公司里非常重要，一定要建立自己的影响力，这个过程带有深刻的自己的烙印，这样你才会比较快入网，因为你说了算。
在整个过程中我会把员工当成客户，我一直是这种思想。有时候他走，我会为他找工作，甚至一个不行还会帮他再找。这个朋友圈像滚雪球一样越来越大，很多人成为关系非常好的朋友。
个人特质非常重要
刚才说的是职业发展，我觉得做好人力资源，个人的特质是非常重要的。因为HR不同于研发，对于研发人员来说，会就是会，不会就是不会。但是对于HR来说，个人的一些特点对这件事有特别的影响，专业性倒不是很重要的。
说到个人特质，总体上来说，个人特质是这三方面：
首先，一定要体现出你的工作能力。不管是国企央企、私人单位，有一点对于老板来说都是一样的，一定要有业绩，他的业绩跟HR工作的结果是密切相关的，你体现的业绩要帮到他他才可以信任你。
第二是敬业与职业性。这个过程，是很漫长的，老板一定会关注你的过程，你的敬业，比如你加班，体现一种你敬业的表现。
另外是职业性，这个体现在非常多的细节里。我举一个小例子。我在平安的时候，刚刚进入人力资源部，当时平安在北京有七个分支机构，有专职的HR助理，给我打电话，通知下午开会。“下午开什么会啊，”我正好坐在部门经理的办公室，我说“不就是钱的事吗”，因为那天下午要讨论薪酬。放下这个电话以后，我的人力资源经理是非常资深的，当时他跟我说“你说话太不职业了，你怎么能这么说呢”。我说“怎么？不对了？”
但是经过这十年，这件很小的事情却给我的印象特别深刻。如果两个人同时坐在那里，一个人说“我们在讨论薪酬方案”，另外一个人说“不就说钱的事吗”，这可以非常清晰地体现出差距。
这些例子这些细节都是随着做HR时间的增长自己可以体会的。
第三是培养和建立个人的品牌。你刚刚参加HR，可能体会不到，但是做几年以后，你就会理解这个话的含义。我们从另外一个层面说，因为HR总是要跟人谈话，我们说言多必失，你要快速反应，所以难免有时候一些话说得不是特别准确。所以个人的品牌和风格是非常重要的。
这些年做HR的体会
做了这么多年的人力资源工作，工作中我有这样几点体会跟大家分享：
第一，我是被培训出来的。大家知道平安对培训是不惜血本的。当时所有的培训要到深圳去做，北京分公司比较牛，外地人去深圳像朝圣似的，但是北京的都不爱去。我是做这个岗位的，必须去。所有的培训我都参加过，日久天长想起来是非常有价值的。像时间管理、职业技能、影响与沟通后来都由我来讲。当时就是为了去讲而去的，现在潜移默化给了我非常深刻的影响。当时在平安有一句非常著名的话，对于培训，“可以接受的是训练，不能忍受的是磨炼”。其实我们都是被磨炼出来的。那个时候在麦肯锡小组里，其他人五点半下班了，我们得在十二点下班，第二天八点半上班，我们八点上班。这样过了好几个月。因为压力特别大，很多人都去打吊针。现在想起来还是非常值得的。
第二是要选择和跟随老板。我觉得这对一个人的发展很重要，因为不自觉的，他也会为你创造很高的平台，搭建好的人脉关系。这个就不多说了。
还有营造人际关系，对HR挺重要的。一个人离开这个公司到底为什么？是为了他的职业发展状况什么的？我觉得从心理上来分析，核心的原因是人际关系，如果在这里工资也低，觉得未来也不是特别看得到发展，但是老板特别器重你，周围人非常尊重你，下级看到你也非常尊敬你，你可能不会立刻走。我们都是这个行业的，这里涉及很多细节问题。
另外我的感悟，在40岁之前要增加人生阅历。当时不管在平安、TCL、普天，我都可以工作一辈子，我可以一直工作下去，但是就是因为想去体验不同人生的感觉、不同的体制、不同的管理文化，给自己增加经验，所以在遇到瓶颈的时候，我自己离开了。到四十几岁的时候，就可以停止了，用你积淀的，在选择好的平台上工作下去。
心有多大、舞台有多大。我非常欣赏这句话，因为我经历了非常多的著名职业经理人。当时我认识他们的时候，他们刚刚出道，现在已经是著名公司的副总裁了，这样的人不是七个八个，是很多。跟踪这些人职业发展的轨迹，我觉得这句话非常对。
另外要善于利用逆境。我最近在招聘，我有意识问了几个人，有二十多岁的，有三十多岁的，我说你能不能给我举一个例子，你人生当中遇到的最大困难你是怎么解决的，不管你的处理是对还是错，最后的结果是成功还是失败。
我问了几个人，都是一个共同的回答，跟我说特别顺利，办公室的人都像爱护亲人一样爱护自己，没什么困难。没什么不对的，就像新东方教的标准答案。但是这样的回答我不相信。在人生当中逆境比比皆是，人力资源看惯了一个公司里各种各样的变化，悲剧喜剧，各种各样的，可能很多人不知道，但是作为最核心的HR你会知道。有时候觉得知道的事多了特别累，还不如不知道。对于HR本人也一样会遇到很多的困难。
HR是我快乐的重要源泉，但是我遇到了很多困难，这时我们一定不能轻易言败，一定要忍耐和坚持，利用有可能突破的机会来做好事情，为这个组织、为个人有一个比较好的结果。等你走过这一段，回头来看没有白白过这一段时间。遇到逆境我就是这么想的。
HR职业发展之路
下面的6个“头衔”显示了HR职位由低到高的发展。假设企业规模足够大，部门足够全，分工足够细致，那么这6个头衔分别代表6个不同的层次。
一、HR-Assistant（人力资源助理）
最基本的HR工作层次。一个HR Assistant做的是一些最基础的事务性工作。这些工作需要相关的HR专业知识，但是都较为细节和具体。
二、HR-Specialist（人力资源专员）
望文生义就知道Specialist要比Assistant更加专业，否则无法称为专员。经过几年Assistant工作的积累，Specialist必然更专业，更富有经验。
三、HR-Officer（人力资源主任）
达到主任这个层次，专业的HR知识当然不能少，具体的实践经验也不能少，基本上就要比Specialist担负更多的责任，具有管理的功能。
四、HR-Supervisor（人力资源主管）
主管Supervisor有监管的含义，具有此头衔的人手下通常会有几个领有“Assistant头衔的兵”，那么管好这些兵也是分内的事。这不仅需要专业知识、实战经验，还应对下属提出问题，指导其工作。举例说明，“兵”如果工作拖拉，不但要指出他拖拉的毛病，还应该找到原因及解决办法。只有这样手下才会心悦诚服，才能真正把工作做好，否则光是责备就毫无意义，只会增加下属的逆反抵触情绪，对改进工作无益。
五、HR-Manager（人力资源经理）
作为一个Manager，专业知识和经验的要求不必重复强调。更多的是要熟练运用各种HR的工具，还需要关心企业的运作、各个部门的流程、熟悉人员层次，以便配合公司业务支持其他部门，将HR Director的战略计划实施、落到实处，对下属的工作需要统筹安排，对决定负责，承担后果。
六、HR-Director（人力资源总监）
一个好的HRD必须站在企业战略高度，对企业的近期目标、发展方向都非常明晰，在这些战略眼光里制定与企业经营策略非常匹配的HR计划。一个HR Director不但要具备专业的HR知识，还要掌握财务、管理、经营各方面的知识。制定的计划要与经营策略非常匹配，作好内部营销工作并且能对其它部门起到支持作用，配合他们建立合理而富有竞争力的薪酬体系和绩效管理体系；让企业感受到HR部门带来的无法直接用金钱衡量的效益。
（BAR友张艳华转帖推荐）
HR从业者成长路上的感悟
赵智勇，北京开拓天际信息有限公司人力资源总监
我过往的职业历程总体上分三段，先做过四年的老师，然后在神州数码做过八年HR工作，现在一家企业负责HR工作。简言之，做过“专科大夫”，多个HR模块实践过，如今主要做“全科大夫”。作为一名HR的从业者，今天很荣幸借HRBAR论坛和大家分享在自身成长路上的感悟。我想谈三点体会，希望我们可以相互有更多的了解和启发。
第一，做人
我想谈四点，即：一愿；二得；三衡；四要。
一愿。从事HR这个工作的很多人都是“随大流”的，或者当初有做HR的一个机会也就做了，这些都无可厚非。当然，如果HR从业之初能够有一个高的起点，就是更加幸运的事情。但是要把HR作为自己一生的职业是很难的事，只有用心长期地热爱它、专注它，能够从中不断地学习、实践、总结和积累才会有所收获、有所成绩。毕竟HR工作如刚才有人谈到的：HR博大精深……HR从业者需要在“常立志”和“立长志”之间作出选择；倘若能够把终身定位为一个对组织和个人成长、成功和成就有益的HR从业者，也许决定着从事HR工作的高度和结局。
二得。耐得住寂寞和受得了委屈。因为这和我们做HR这个工作的价值有直接的关系。前面有专家也提过，HR工作在企业里确实非常重要，但是也听到有的专家说过，HR在企业里说起来重要，做起来次要，忙起来就不要了……实际上，企业里所有的工作都是人做的，HR工作其实是每个人的事情。HR作为专业人士，虽然千方百计地希望通过自己的工作实现价值和增值，但毕竟在企业这么多的专业中，HR自身的工作不是主流，如果某企业HR工作做得特别好，老板天天表扬HR，恐怕这个企业就要出问题了……这一点我们要有清醒的认识。我们HR日常是做了很多工作，面对企业内部上上下下，甚至包括企业外部一些机构和人士，非常需要“耐得住寂寞和受得了委屈”，我们自身有一个健康的心态至关重要。压力也好，委屈也行，寂寞也罢，其实就一句话：那就是做好自我解释。明白很多事情自我解释成什么样就是什么样的道理。
三衡。平衡。有两个平衡要把握，一个平衡是法、理、情；第二个是自我、情境和他人。这里主要谈最近一段时间来我自己对第二个平衡的体会：做HR工作，特别是专业人士，首先容易从自我出发，然后我们去关注方方面面的事务，我们非常希望把它尽心尽责地做好，但是恰恰容易忽视的就是他人，容易忽视我们在什么样的企业环境和条件下，面对什么样的部门，什么样的团队和什么样的人，而这恰恰是非常重要的。要知道，成功的HR解决问题运用的不一定是最好的政策和办法，但一定需要是最适合本企业的东西。其他还有HR需要处理好个人和企业之间的平衡，特别是要处理自身的工作和生活（家庭）之间的关系，这些都对HR自身的工作影响深远。
四要。HR要无畏、公正、谦虚和谨慎。HR自身的品德无需多说，其中，无畏和公正非常重要。怎么样才无畏？非常重要的一点就是无私。HR首先想的不是自身的利益，天天想着的是企业的利益、员工的利益，以及企业和员工之间的和谐发展……HR要学会把握他们之间的平衡。总之，HR做到无私自然无畏。
第二，做事
谈谈价值，对象，知行和方法。
1、价值：参谋和辅助。定位决定地位。HR的工作需要和企业的战略、文化和机制相连，很多工作对HR的长远发展价值深远。同时，HR自身在企业里是参谋，是老板的“智囊”，各个层面的专业助手。因为企业的大部分事情不需要HR去身体力行，但很多事情在HR策动下需要管理者、骨干和员工他们去做。HR一直希望把一些业务经理培养成HR经理，这是HR从业者的一个理想，但我们不能理想化，这需要HR长期去努力的。当然，HR自身也要去执行很多事情，需要把我们该做的事情做到位、做好，要敢于承担责任。
2、对象：我把HR工作的对象界定为人、组织和机制。这三个要素比较概括，除了直接去招人、培训人这样一些工作之外，很多时候是要通过HR设计机制去实现企业的目的，整个价值就体现在人和组织上，自身要在这方面有认识。
什么是机制？机制这个概念好像比较虚，咱不去谈哲学上的定义，打个比方：两个人用一把刀分一块蛋糕，怎么样分得公平？一个好办法就是一个人先切，另一个人先挑。我们并不是要看这样分配是否公平以及结果如何，而是请大家体会这个例子当中内在的道理，我以为这种设计是一种机制的体现。企业中所谓的机制应该是一种以价值和结果为导向的一系列文化、理念、政策和规章制度的系统，这不仅仅是一个个规范，而是系统的甚至是自动自发地发挥着我们想要的价值。
3、知行：正确地把正确的事做正确，整合资源。如果说我们能以价值和结果为导向去考虑和做事情，结果就不一样，把正确的事做正确，把对的事做对，是至关重要的，前提是我们一定要做正确的事。比如，HR有机会接触很多新鲜的观点、理论以及方法和技能，但是是否可以实现“他山之石可以攻玉”的效果，更重要的是要与自己的企业结合起来，自己是否深入了解企业战略，了解业务，了解自己企业的发展阶段和特点，这一点至关重要。没有最好只有最适用，适用的东西只有做到了实现了才最重要。还有一个很重要的就是整合资源，因为HR自身即使浑身是铁也发挥不了什么多大作用，毕竟HR工作本身就需要管理者的角色和职能，需要处理好管理和服务支撑之间的关系；HR工作能够发挥多大的价值，并非取决于HR的专业度，而是取决于能够在企业中整合和利用多大的资源去做事。
4、方法。HR工作中一定要讲究策略和方法的，其中我以为沟通是最重要的；再比如系统化的思考也至关重要。要养成自己善于发现问题、分析问题和解决问题的能力。很多工作需要规则、流程和工具来沉淀下来，把少数人的能力转化为组织的财富，才有可能真正提升组织的能力，促进公司的发展。
第三，发展
谈谈学习、优势、品牌和发展。
1、学习。读书、思考、沟通和总结等都是非常实效的学习方式，这里只简单谈谈总结。企业当中，作为一个职业人，工作中最好的学习方式之一就是总结，工作的总结无形当中会让我们知道我们工作的结果对照目标是什么样的，我们成功的地方怎么样，我们不足的地方如何，我们如何改进，以及进行到下一个目标实现的循环。这种总结是实实在在自我提升的方法。而现实中“狗熊掰棒子”的做法恰恰经常发生。再有，在我所在的企业，我们欣赏一种理念：让学以致用成为一种习惯。
2、优势。能够认知并发挥好自己的优势，确实很重要也很难。从某个角度看：HR从业者，除了自身的优势各有千秋外，概括起来发现有的人更适合做事，有的人更适合与人打交道。所以，能够定位好，找准自己的角色，扬长避短、专注目标、时刻准备着，将成为HR从业者需要持续努力的东西。
3、品牌：圈子，人脉，口碑。HR从业者需要有很好的个人品牌以及人脉资源，这对HR来说是非常重要的资源。这些都让我们能够在企业当中更好地开展工作，在社会当中可以有更多的便利。但是这些不是靠忽悠出来的，需要HR从业者从自己点点滴滴的实践中做到，可能是非常艰难的事情，也需要长期的积累。
4、规划：以终为始，积极正向。对于HR的从业者，现在很多人认为HR自身的“职业规划”和“职业倦怠”成为问题，尤其是很多看似成功的HR人士更面临迷茫。我认为很重要的是HR自身的“终”还不太清楚或还不确定，或者自己对未来还是朦朦胧胧。作为HR从业者，要永远保持一种积极正向的心态，不论我们自身如何，对于我们所在企业的HR工作，我们可以博采众长，但是要以我为主，融合提炼，自成一家。
总之，我谈到的感悟和思考，比较多是一些观点和结论，全当一家之言。希望我们HR朋友们能够从中有所启发，让我们共同进步！谢谢。
HR如何提高地位及受关注程度
薛炽，企业管理专家，HB BAR绩效管理版主
要跳出HR来定位
首先，我们有必要搞清楚一个问题：HR在企业的地位和关注度取决于什么？
很多HR都在抱怨，他们常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事务中，其工作与企业的效益缺乏直接联系，在企业被边缘化。我想，这个问题首先是和大家对HR的理解有关，也和HR自身在企业的定位有关。
现代人力资源管理和传统人事管理的区别，在于它把人作为一种资源并按资本运作的模式来进行管理，要求产出最大化，投入最小化。这是本质，是根本，是做HR的大义。无论把HR的职能划分成多少个模块，都是为此而服务的。而作为企业唯一的活体——人，可以说是无处不在。从这个意义上说，HR在企业的工作范围和权限几乎是无限的。我认为，这才是HR的最高境界，是HR在企业的最高定位，也是HR在企业价值的最高体现。一些HR认为自己的工作就是书上说的那几个模块的内容，我以为这无疑是画地为牢。HR在企业可以有更高的定位，有更高的使命，有更多的期许。
九月初，一位Bar友把我推荐给她服务的企业，说服老板把企业绩效方案设计项目外包给我做。签约后我先做了个简单的咨询诊断工作，发现企业业绩正增长，利润则有负增长的趋势，于是在方案设计和讨论过程中提出了不少自己的观点和意见。到十月上旬，这个绩效方案设计项目，已基本演变成以提升企业效益为核心，涉及绩效考核、收入分配、流程再造、信息系统、组织优化等多方面的企业变革运动。我认为，这位Bar友对人力资源管理的理解，对自己在企业的定位是正确的，也是清晰的，她借企业外部的力量达成了自己想在企业推动变革的目标。我相信，这对她在企业中的地位和被关注度无疑是有好处的。
关于这个问题，我们也可以从企业角度来思考：如果你是企业主，或者是CEO，你希望你的HR发挥怎样的作用？实现怎样的价值？或许，不少企业主、CEO至今仍未真正认识到HR的价值所在，但是，企业作为经济实体，凡事最终都要回归到价值评判上来，如果今天没做到，明天一定会做到。
因此，HR如想在企业拥有自己的地位和关注度而不被边缘化，必须认识到位，定位要高，万不可画地为牢——这是我想说的第一个观点。
打铁先得自身硬
其次，如果上述问题解决了，那么接下来就是HR如何实现在企业的价值。
先看一个真实的案例：X先生，三月入职WB企业，任职行政人事经理。第一个工作周提交了一篇名为《关于提升企业各部门工作效率的建议》被老板（总经理）采纳。精简了组织架构，优化了工作流程，导致三位副总辞职，之后该企业再未设过副总一职；四月，开始企业战略规划设计和目标分解工作，并利用五一长假完成，节后他被任命为总经理助理兼行政人事经理；五月，设计并推行新的业务模式和优化供应链工作，为企业带来了稳定业绩并使业绩获得大幅增长；六月、七月，对分支机构进行整顿并推行新的业务模式，兼任深圳分公司总经理；八月，为企业新产品完成了定价、市场推广方案、考核等系列文件，并开始实施；九月，被任命为企业总经理，兼任行政人事经理，全面负责企业工作；年底，完成企业绩效考核方案，并于次年春节后实施；次年四月，主持开发企业个性化ERP系统获得成功，并交付服务终端使用。
我和很多HR朋友说过：HR在企业的价值绝不是单靠HR专业可以实现的，它和企业管理的其他知识和经验是一种矢量关系，是HR知识和其他知识共同作用产生合力的结果。上面的案例或许算是一个佐证。
曾问过几个在做绩效的HR朋友，你们的考核指标是如何形成的？回答几乎无一例外都是：把企业目标分给各部门负责人得出。问他们为何选择这种方法而不是自己设计？回答：我们不够专业，也不了解情况。
人力资源管理是一门边缘学科，它属于企业管理范畴，并为企业管理服务。HR如果要想在企业最大限度地体现自身价值，不应该也不可能完全依靠别人，你必须有几下子，如财务核算、市场营销、企业运营等等。HR的工作如果由别人来代劳，其价值是不会算在HR身上的。
HR在企业实现自身价值的途径几乎是不受限制的：业务人员业绩不佳，人员流失严重，导致招聘、培训成本居高不下，这或许是业务模式造成的——这算不算HR的机会？老板从未关心过用工成本，这可能是财报中只有经营费用而无工资、提成一栏，必须在分表明细中才能查到——这算不算HR的机会？各部门（或工种）之间的协作效率很低，这可能不是组织架构和职责界定的问题，而是工作流程造成的——这算不算HR的机会？
HR不仅要具有自身专业的技能，还要具备相关技能，如此，才能使自身价值最大化一一这是我想说的第二个观点。
结合需求出方案
HR要清楚企业的需求，特别是企业当前的需求，并把握其本质，能提出解决方案。
前几天应一位做HR主管的朋友邀请，去和他们公司的老板吃吃饭聊聊天。去之前他告诉我：企业正在上规模，但员工效率不高，企业业绩提升难，能否在员工心态培训方面给些建议？吃完聊完问完，我对他们说：员工效率不高是制度和流程缺失造成的；企业业绩不好主要是企业流动资金不足造成的；流动资金不足是企业库存过大及应收款过多造成的；库存大应收款多是现行的赊销业务模式和企业在供应链中定位失误造成的。你把心态培训搞好了，员工的心也热了，接下来做什么？你们不如有针对性地去解决制度、流程、业务模式、供应链问题，出台一些措施，每出台一个，就组织相关员工进行培训，这样效果会好一些吧？最后他们采纳了我的意见。
企业在不同时期都有自己迫切需要解决的问题，这些问题有大有小，其现象多种多样，HR应该透过现象把握其本质，并提出合理的解决方案。
舍近求远，舍小求大；群居终日，言不及义——这些都是影响HR企业地位和关注度的大害，要尽力避之。这是我想说的第三个观点。
做规划先有切入点
HR应该有企业任职期间的工作规划，并找到工作切入点。
从前面X先生的案例看：入职几天，就对企业的运营状况有了基本认识，并对自己在企业未来的工作有了大致的规划，他不仅知道做什么，怎么做，而且知道先做什么，然后再做什么，从某种意义上说，他把原来企业的管理给颠覆了，但他做的第一件事却完全是他作为HR的本分——精简机构，优化流程。如果他不是先做这个，而是先做后面的那些工作，结果会怎样？
HR在企业的工作该如何规划？前提条件是你的能力和企业对你的认可度。如果你的能力很强，可以涵盖企业工作的方方面面，而且企业对你的能力认可，你的工作规划是不受限制的。这就好比你给老板说“我们企业应该怎样怎样，从而可以给企业带来这样那样的好处”，老板说“好啊，可是没有人会做啊”，于是你撸起袖子说“我来吧”（并且做成了）——老板除了给你提职加薪还能说啥？
HR在企业开展工作的切入点如何选择？我想，大致有几种选择：一、由小开始，由易开始；二、由眼前最需要的开始，由能很快见成效的开始；三、由能关联企业全局的、便于工作扩展的本职工作开始。而这些选择应该在你呈交给老板的工作规划中得到充分体现。
你有了工作规划，给老板发个邮件，让他点个头，然后你就开始工作——这其中的好处多多，大家可以慢慢去体会。
除了工作能力外，你还要懂得工作方法和工作策略——这是我想说的第四个观点。
时时有危机意识
HR从业人员还应该有危机意识——这是我想说的第五个观点。
曾经和一些HR朋友讨论过一个话题：企业是否一定要有HR部门和HR人员？我的观点是：不一定。
前面说到的X先生曾在一家连锁机构任营运经理，在他到任的第四个月，公司取消了人力资源部，把门店员工、店长、督导的招聘、培训、考核、任免、工资核算、档案管理移交给了营运部，理由是：人力资源部无能力实现其自身职能，成为多余。这一调整的结果是：人力资源部主管和部分人员下课走人，留下的人员被营运部收编下店，门店绩效考核办法出台，门店业绩得到较大提升。
HR在企业内部面临的挑战由此可见。直到今天，很多企业的薪酬放在财务核算，绩效考核和招聘、培训由市场部（或业务部）主管负责，战略规划、组织设置、员工任免和HR无缘。一句话，不少HR是很“轻松”的，他们除了考勤和一些行政事务，几乎无事可做！
这是一个竞争的时代，也是一个适者生存的时代，而HR赖以生存的企业却是非常现实的：你不行，别人上！你很棒，那你上！——只要管理的职能有人去实现，叫HR还是叫什么R，企业是不会在乎的。
我衷心地希望，HR在企业得到的评价都是：很棒！
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