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把对竞争对手的关注转向对企业自身的关注
美的我是挑战者
美的集团副总裁 方洪波
空调市场竞争加剧
纵观国内空调行业，呈现以下几个特征：
１、空调行业成为家电行业有史以来竞争最为激烈的行业，可以这么说，目前无论是黑色家电厂家还是白色家电厂家，无论是大家电厂家还是小家电厂家，都纷纷进入空调业，必然加剧空调业的竞争。
２、空调行业的竞争比彩电行业的竞争更为理性。主要是大牌厂家参与竞争的方式更为理性。
３、空调行业进入成熟阶段，市场稳步增长，产能严重过剩，竞争日趋加剧，利润水平下降，产品处于技术下游，行业进入和退出障碍小，边际利润率越来越低。这是目前空调行业总体的市场概况。
４、空调市场由多层次构成，品牌构成和消费者需求构成都日趋多样化。
５、竞争使空调业逐渐进入到智慧和实力的较量。
此外，由于制造中心的转移，外资品牌产业营销运作一体化的体系也将在中国市场形成。
发挥比较优势
中国是全世界空调需求最大的国家，从全球范围衡量，市场需求前三位依次为中国、美国、日本，中国的生产制造能力满足了全世界空调需求总量的５０％，表明中国在世界空调行业的地位毋庸置疑。
“入世”必然带来竞争规则的变化，表现在贸易、人才、资本的全球化等方面，以前我们是在一种熟悉的场地踢“足球”，但入世后随着规则、场地的转变，我们必须继续发挥出现有的“比较优势”，比如在制造成本方面、劳动力等方面。现在成本控制已不仅取决于某一环节，而取决于经营模式，只有每一环节紧紧相扣才能进一步提高运作效率，而劳动力的教育和使用成本的优势也不是后来者和外来者很容易就建立起来的。
美的的资本
可以预见，入世后，竞争焦点将发生变化，从外部市场向企业内部，包括管理、经营、营运模式、企业活力、内部资源优化配置及整合等方面转移。企业如何在短时间内积累资源、增大投入产出比，从而提高核心竞争力，才是未来生存的保障。
从美的看，优势还是比较明显的：美的多年来在按市场化方式运作，经过多年的市场“摔打”，在研、产、销等各方面已经有了很好的基础，公司治理结构也走在同行前列。自１９９７年开始，美的在组织转型上就已经向国际化靠拢，如推行事业部制、员工持股制（ＭＢＯ）等；在管理技术手段上，美的采用了ＭＲＰⅡ、ＥＲＰ、电子商务等手段改造企业管理流程，以提高企业的运作效率、满足客户需求；在人力资源的开发利用上，美的将一些归国留学人员选用到重要的管理和技术岗位，这都是为与国际接轨做出的努力。
美的多年以外向型策略带动发展，尤其是近几年，出口步伐明显加大，２００１年美的空调出口达到４５万台，比上年同
期增长８０％以上。９月２０日，美的举行了首届全球经销大会，全球２７个国家的１１４名海外经销商参会，他们对美的集团的前景充满信心，并期待着更深、更广层次的合作。
其次，我们拥有位居行业前列的生产规模、拥有行业最大最完整的产业链、拥有国家级企业技术中心和博士后科研工作站等“硬件”优势。
我们所理解的“核心竞争力”是指能使企业合理运作并得以生存发展的能力，是指企业各方面的均衡发展。也正因为如此，我们已经把对竞争对手的关注转向对企业自身的关注，我们把自己定位在挑战者，而不盲目追求所谓的“第一”。
跨国公司进入中国，大体呈三种形态：独资、不均等股权和均等股权的合资
荣事达走第三条路
荣事达－美泰克合资公司总裁ＶｉｃＬａｗｒｅｎｃｅ
合资是合作中最困难的一种
跨国公司进入中国，大体呈三种形态：独资、不均等股权和均等股权的合资。第三种形态在目前并不多见，荣事达和美泰克的合资便是其中的一个。
当年陈荣珍董事长要扩张新的家电产品，美泰克也想找一家理想的合作伙伴，最后美泰克买了一部分荣事达洗衣机的股权，然后荣事达集团又把得到的股份转让收入投入冰箱，美泰克也投了一部分，战略就是两家一起来投，这样就是一个冰箱、洗衣机的合资公司。
合资是我所知道的合作方式中最困难的一种。需要双方都投入非常大的股份并投入大力量进行经营和管理，从世界看，奔驰-克莱斯勒算是一个真正的合资公司，但他们遇到了很多问题。
真正的合资公司要想成功运作有几个关键：首先合资前战略要相互吻合，不能有大的冲突；另外，在合作之前一定要明确谁对谁负责，双方的权利和义务要分清楚；第三是总有一些双方冲突出现，因此事先要规定好，出现争执、争端怎么处理。
在股权安排上，新合资公司里，美泰克持股４９．５％，荣事达４９．５％，香港艾瑞公司１％。美泰克直接投入的现金是７千万美元。董事会里美泰克方三个人，荣事达三人，艾瑞公司一人。当时有一个规定，重大问题一定要全票通过，要双方都认可。
改变是永久的
我们做的事情就是把董事长和总裁的职能分开，把企业日常的经营和运作和企业的长远战略发展分开。
从职能上，陈董事长现在负责战略发展、政府公关和对外联络，我作为总裁，对公司的整体经营日常运作负责。我们认为，当初制定的战略是正确的，是不应该变的。剩下的不是战略问题，而是执行战略的经营管理问题，我的职能就是把公司管理变的更有效，通过文化的融和和先进管理方式的引进，改进公司的经营业绩。在公司经营的各个方面各职能方面，我们都在进行不停地改变、改进，这种改变是永久的，一个公司如不改变的话，就会落后。我的职能是把公司各
方面该变的都变到位。
我不会把哪个企业的管理拿过来照搬照抄，在中国企业有很多有能力的人，我们并不打算从美国或其他国家引进高级人才，但必须改进公司操作模式和运作模式，我的目的是把世界上最好的管理模式、经验参照中国本土的经验让两者合二为一，成为适合中国特色的合资公司。
荣事达的品牌会延续
大家很奇怪为什么至今没有引进美泰克品牌。如果自己进入一个新兴市场当然要用自己的品牌，但合资时完全可能用当地品牌，奔驰-克莱斯勒合资，在美国用的就是克莱斯勒品牌，在欧洲用奔驰品牌，惠而浦在欧洲合资就用欧洲当地品牌，还有博世在巴西的操作，这种方式是有国际惯例的。
我们相信在高端家电领域应有美泰克这个品牌，在美泰克和荣事达之间，在高端和低端应有一个品牌的融合，这样会促成双方的品牌提升。实际上，自从我进入公司管理机构之后一直在进行这方面的考虑：如何合理地定位荣事达和与美泰克的品牌，最终有效地利用好两个品牌的优势。
荣事达这个品牌进入北美比美泰克进入中国要难一些，但我们也时时刻刻在关注这个事情，我们一直在做的就是利用荣事达的生产和制造能力为国际市场加工出口，在这方面，品牌是第二的，我们要做的是利用国际市场比较合理的价位，以美泰克的牌子销售。
没有压力只有动力
康佳入世助力转型
康佳集团总裁 梁荣
入世对中国企业利大于弊
作为与经济特区一同成长起来的企业，康佳从一开始就在市场经济环境里摸爬滚打，在科研、市场、人才等方面作了充分准备。经过近１０年的努力，康佳的综合竞争力不断增强，在管理水平、研发和营销能力等方面均取得了长足的进展。２００１年我们又开始实施战略转型，大力促进产业结构、产品结构的优化升级，进一步创新体制和机制。因此，对康佳来说，已经不是如何应对“入世”所带来的压力的问题，而是如何充分地利用入世所带来的各种有利条件和机遇，加快推进康佳的战略转型，使康佳早日成为具有国际竞争优势的多元化、国际化、高科技型现代企业。
加入ＷＴＯ后，中国将享受成员国拥有的一切权利，享受其他国家和地区开放市场的好处，使主要贸易大国对我国的歧视性做法逐步取消，有利于打破国外对我们出口产品设置的贸易壁垒，将加快国内企业开拓海外市场的步伐，为中国企业创造世界名牌创造条件。
从国内市场来讲，彩电产业是我国市场发育程度最高、最成熟的产业之一，国内竞争早已国际化。松下、菲利浦、ＬＧ、索尼、东芝等国际电子巨头都在我们国内设立了生产基地，中国品牌与外国品牌早已短兵相接。入世后，国外彩电品牌在产品价格上并不具备优势，国内彩电市场的竞争将更多地体现在技术创新层面。在全球化浪潮面前，彩电企业还面临一个数字化和信息化的浪潮。随着数字电视广播的逐步开播和国民经济信息化的发展，彩电将逐步向多媒体数字终端方向发展，市场潜力巨大。谁在技术创新上走在前面，谁就能占据制高点。
我认为，对中国企业而言，入世最大的挑战来自人力资源的争夺。因为跨国公司对人才普遍采用诸如股权、期权等激励方式，国内企业只有尽快建立与国际接轨的人才激励机制和管理体制，才能化被动为主动。这是企业发展的战略性问题。
我们会不断变革
做企业就必须要时刻注意市场与竞争环境的变化，并及时调整企业的发展方向和经营策略，如日本的ＳＯＮＹ每年都会对自己的经营计划进行调整。２００１年康佳开始战略转型，在稳定彩电业务的基础上，加大发展移动通信业务的力度，并以液晶显示器为突破口，切入信息网络业务，这都是方向调整。再比如，现在我们实施“以快制快”的经营策略，也是根据当前市场的竞争环境作出的决策。
经过二十年的发展，康佳进入到一个新的发展时期。我们正在制订新的五年规划，对未来已经有了比较清晰的思路。我们的目标是通过实施战略转型，经过３到５年的努力，使康佳成为具有国际竞争优势的家电、移动通信产品和网络产品的全球供应商，成为以多媒体业务、移动通信业务、信息网络业务为主体的高科技企业。中国入世使我们更加坚定不移地推进向高科技的战略转型。
２００１年我们的工作重心是战略转型，在调整产业结构和产品结构方面的步伐是比较大的，同时我们还根据目前市场状况，对生产线和人员进行压缩，以控制成本支出，并加强技术与产品层面的创新，缩短从产品开发到市场销售的时间周期，强调以快制快，提高产品的赢利能力，努力做到规模与效益的同步发展。
目前，在全球经济放缓的背景下，世界经济的产业结构正在调整中，发达国家制造业向我国转移的速度也在加快，中国有望成为全球性家电制造中心。加入ＷＴＯ后将加速这种趋势的发展。如何发挥康佳在制造方面的比较优势，与国外科研机构、企业合作，利用全球化资源和市场，是我们的一大课题。
产品升级；倾斜海外
格兰仕新两条腿走路
格兰仕集团副总裁俞尧昌
降低成本与提高技术含量并举
格兰仕最近在国内推出了包括拥有自主知识产权的数码光波微波组合炉等一批高档微波炉，在此前召开的第２１届香港电子展及第９０届广交会上，数码光波微波炉吸引了超过２００万台的欧美订单。
二十世纪三十年代，ＧＥ发明了微波炉后，欧美成为微波炉的制造中心，到五六十年代逐步被日本取代，七十年代韩国崛起。目前，大部分微波炉制造商是ＧＥ的追随者，一些专利只是外观上和结构上的变化，材料和智能化的更新、升级。格兰仕在国内市场率先推出的数码光波微波炉可以单独使用光波，也可以单独使用微波炉，更可组合使用，使光波微波炉的热效率和热均匀性较传统微波炉有极大提升，加热速度更快，食物营养成分极少流失。２０００年由ＧＥ推出的光波微波炉在美国的市场售价折人民币１万多元，而格兰仕光波微波炉售价１千多元。
由此我要引申到一个话题---家电的“中国制造”能否替代“日韩制造”？我想暂时还不行。“日韩制造”是建立在高科研水平、高工艺设计、健全的国际销售网络之上的，而“中国制造”目前大部分只局限于低水平的组装制造，因为我们在劳动力成本、规模上占有比较优势。
然而，入世后跨国公司可以在中国建厂，或收购现成的生产线，在中国生产加工电器产品，其时，洋品牌也将加入“中国制造”的行列，他们不仅可以利用国内廉价的劳动力成本，而且夹带着先进的技术、先进的管理和雄厚的资本，中国本土企业先前保有的比较优势将大打折扣。
格兰仕过去一直以规模化、专业化、集约化、技术进步加薄利多销的策略发展，对外成功诉求了严格价廉物美的形象。正像我们老梁总经常讲到的，“我们没有能力使人们富裕起来，但不断在竭尽全力地使广大消费者辛勤劳动成果变得更富有价值。”我们先前是“拿来主义”，将国外的生产线搬回来，从某种意义上说亦是融入国际，生产线就是实物资本，在此基础上，格兰仕将规模优势发挥得淋漓尽致，真正实现了世界微波炉的“生产车间”。但随着入世的来临，这个“生产车间”不能再局限于简单的“卖苦力”，必须实行战略调整。格兰仕也具备了调整的条件，经过１０年的艰苦奋斗，积累了一些比较优势，过去由于规模小，巨额技术投入缺乏强有力的消化平台的问题不复存在，格兰仕现在完全可以向最高制造水平的阶段冲刺，光波组合微波炉就是我们冲刺行动的开始。降低成本与提高技术含量并举将是我们下阶段加快步伐的一条“新腿”。
国内市场与海外市场并行
２００１年格兰仕微波炉的出口占到了总产量的５０％，２００２年，这个比例将增加到６０％～７０％，空调也将有４０％用于出口。格兰仕会在国内市场放手，逐步降低品牌的市场份额，但产品的市场占有率不变。入世后，市场游戏规则必将与国际接轨，我们以此策略回避与跨国公司的法律冲突。这方面我们有经验教训需吸取，格兰仕微波炉曾在阿根廷市场占据了７０％的市场份额，别人以反托拉斯起诉我们，最终将我们赶出了市场。这种事情不能再重演。
ＧＥ每年的品牌推广费用是几十亿美元，格兰仕如今虽有一定的规模优势，但置身全球，还是一个很小的企业，很脆弱。说句实在话，１００个格兰仕也比不上一个ＳＯＮＹ，中国的家电品牌普遍还不够质量。所以，我们今后的做法是与跨国公司“你中有我，我中有你”，收缩自己的品牌份额，但产品上决不放松，在全球４０００万台的微波炉需求总量中，我们要做到两台里就有一台是“格兰仕造”。
入世来临，格兰仕押注科技和海外，有了两条“新腿”，我们会走得更快。