重构我国上市公司高管人员薪酬体系，本文主要内容关键词为：薪酬论文,上市公司论文,重构论文,高管人员论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
二十一世纪的经济是知识经济，拥有高新知识和技术的人才将成为公司生存和发展的主动力。公司在市场上的竞争说到底是人才的竞争，在人才流动不断加速并日趋国际化的今天，最大限度地尊重人才，是公司在竞争中取得主动的关键。为了吸引和留住优秀的高管人员，并使他们为公司目标的实现而努力工作，就要给他们以足够的激励，而建立良好的薪酬机制则是激励最直接的手段和最有效的保证。特别是我国已成为WTO中的一员，对外开放程度会随之提高，企业改革及市场化进程也会加快，一场置身于世界范围内的人才竞争压力扑面而来，面对全球化人才竞争的严峻挑战，加快重构我国上市公司高管人员的薪酬激励体系已成为当务之急。
一、我国高管人员薪酬现状
从1993年开始，我国国有企业就开始进行公司制改革，全面推行建立现代企业制度，完善法人治理结构。其目的在于通过一系列改革，使国有企业逐渐从行政体制中分离出来，成为“产权明晰、权责分明、自主经营、自负盈亏”的独立经营实体。目前，我国大多数上市公司都是由原国有企业改制而来，由于市场体系不完善和市场机制不健全，公司的高管人员绝大多数仍是行政任命的形式，其薪酬形式主要是年薪制。年薪一般是由基本工资和风险收入（即与经营业绩挂钩的收入）构成的。年终通过考核，当年任务如果完成，可得到全部年薪；如果没有完成，则可能只得到其中基本工资。年薪制相对于我国传统的分配体制而言也是一大进步，并起到了一定的激励作用，然而，根据上海荣正投资咨询有限公司对2000年至2002年我国上市公司高管人员的薪酬进行的总体调查研究，可以发现其存在以下问题：
第一，薪酬与管理绩效未达到合理匹配。一些上市公司中存在着激励不足、激励不当、缺乏惩罚机制及高管人员收入与公司效益成反比的状况。
第二，年薪水平持续大幅提高，但结构不合理。高管人员的平均年薪2000年为8—9万元，2001年为 12—13万元，2002年为15—16万元；但在高管人员的年薪中基本薪酬占其薪酬总额的85％，短期激励的为15％，长期激励几乎为0。
第三，激励形式比较单一，尤其是缺乏长期激励。绝大多数上市公司对高管人员薪酬支付方式是现金，到2002年12月31日，大概只有45家公司实施了经营者股权激励计划，只占上市公司总数的3.6％，经营者股权激励未能大规模地在上市公司中推广。在这些已实行股权激励的公司中，其激励效果并不理想，特别是第一大股东为国家股的公司，在实施股权激励后，其业绩不但没有上升，反而有所下降，股权激励不但没有起到激励高管人员努力工作、提高公司价值和业绩的作用，反而沦为高管人员为自己谋利的工具（周建波、孙菊生，2003）。
出现以上问题主要是由于我国上市公司治理结构不完善、市场机制不健全和受以前薪酬机制的影响。表明迄今为止，我们还没能解决好对于高管人员的薪酬激励问题。因此，我们亟须借鉴和研究国外的薪酬激励体系，尽快在我国上市公司中实施以长期激励为核心的高效的公司高管人员薪酬激励约束机制，建立符合我国上市公司实际的薪酬体系，以填补我国公司治理结构中长期激励机制的空白，从而起到完善法人治理结构、提升公司竞争力的作用。
二、国外薪酬体系分析及其对我国的启示
（一）国外高管人员薪酬模式分析
以美国为代表的西方国家，在高管人员的薪酬管理上主要是采用薪酬与业绩紧密挂钩的方式，强调解决高管人员的长期激励问题，建立以长期激励为核心的薪酬体系，以充分调动其主动性、协作性和创新性。目前在美国理论界和企业界比较通行的薪酬激励方式主要有两种：以股票期权为核心的薪酬体系和以EVA分红计划为核心的薪酬体系，他们推崇“工资+年度奖励+股权激励或EVA分红计划+福利”的多元化薪酬体系。
1、股权激励主要包括股票期权、虚拟股票、限定股票、股票增值权、股票奖励和业绩股票。目前，美国有90％以上的公司制企业使用长期激励计划，其中绝大部分是股票期权。股票期权是指公司授予激励对象的一种权利。其基本内容是：给予公司内以首席执行官为首的高管人员可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股票的权利。股票期权是公司给予高管人员的一种权利，而非义务。持有该权利的高管人员只要实现股东设定的近期和长远目标，就可以在规定时期内以股票期权的行权价格购买本公司股票（即行权）。在行权以前，股票期权持有人没有任何现金收益；行权以后，在股票价格上升的情况下，激励对象可以通过行权获得潜在收益，收益额为行权价与行权日市场价之差。当行权价一定时，行权人的收益与股票价格呈正相关关系，而股票价格是股票内在价值的体现，股票价值是公司未来收益的贴现，于是高管人员的个人利益就与公司未来发展建立起一种正相关关系。资料显示，1999年美国上市公司高层管理人员的报酬结构中，基本工资占38％，浮动薪酬 （奖金）占26％，股票认股权占36％。反观近二十年来美国公司竞争力的提高，这种长期激励功不可没。
然而，股票期权激励并非解决代理问题的万应良药，其作为薪酬激励工具也有自身先天的缺陷：第一，股票期权的激励效果受资本市场有效性的影响，如果股价不能有效反映业绩，激励作用将会失效，甚至会产生负效应。第二，高管人员是否得到奖励单纯地取决于股票在股市的表现。而股票，特别是期股不仅仅与公司内部经济因素相关，而且和整个资本市场甚至宏观经济因素相关。公司股票价格的上涨或下跌受多方面因素的影响，并不能充分反映高管人员的工作业绩。第三，股票期权持有人在股票价格上升时受益而在价格下降时不会受到损失。这可能激励管理层提高公司资产负债比率，涉足风险更大的购并活动，这些行为的短期回报是极吸引人的，而从长期来看，则可能会损害股东利益，使股票期权激励演变成少数贪婪的公司高层掠夺股东和投资人利益的工具。
2、EVA是指公司经过调整的税后营业净利涧（NOPAT）减去其所投入的所有资本（包括债务资本和权益资本）成本后的余额。EVA分红计划就是按计划将公司未来一定时期预期实现的EVA及EVA增加值的一个固定比例来计算经营者的货币奖金，作为对他们的激励。它将EVA的改善与公司经营者的薪酬挂钩，根据EVA的变化对公司经营者进行奖励，上不封顶，下不保底。其关键在于奖励并不立即全部兑现，而是首先建立红利银行，每年将经营者获得的红利记入红利银行的个人账户上，负值红利将被扣除，正值红利被存入。然后，按照账户中红利余额的一定比例每年支付一次，剩余的红利作为累积结转到下一年度。如果红利银行余额为负，就不支付红利。由此可见，EVA分红计划是一个中长期的奖励项目，在经营者届满或离职后，审计无问题可获得当时红利累计余额的1/3，再经过两年确认该经营者在其任期内没有重大决策失误和弄虚作假违法行为，可获得剩余的红利。其理论逻辑是：将高管人员的智力资本看作是公司资本的一个组成部分，参与公司的利润分配；把公司未来预期的EVA及△EVA作为经营者红利的一个重要变量函数，经营者不但要关注公司的现在，更要关注公司的未来。这样就建立了一种独特的长期激励制度，以激发经营者的想象力和创造性，使EVA成为引导人们采取正确行为的机制。与股票期权激励相比，EVA分红计划具有其独特的优点：第一，其实施不要求有效的证券市场；第二，在对高管人员进行足够的激励的同时，也对其进行了强有力的约束。当然， EVA本身并不十全十美，也内含某些缺陷，如计算方法过于繁杂、准确的 EVA系数较难确定等。
（二）对构建我国高管人员薪酬体系的启示
通过对国外薪酬体系的分析，在重构我国上市公司高管人员薪酬体系方面，它给予我们以下启示：
第一，即期激励和长期激励相结合。即期激励一般采取以当期业绩为基础的现金的报酬形式，长期激励则通常采取股权形式及EVA红利计划。高管人员是企业所有资源的经营者，为了使高管人员在做出经营决策时考虑到公司的长远利益，在他们的总体薪酬中应当着重强调长期薪酬的作用，加大长期激励性薪酬在总体薪酬中的比重。比如，20世纪70年代，在西方企业高层管理人员的薪酬构成中，基本薪酬大约占到60％左右，短期奖励占到25％，长期奖励占到15％。到了90年代，基本薪酬的比重已经降到27％，短期奖励上升到43％，长期奖励上升到了23％，另外还有7％是以福利的形式支付的。
第二，薪酬与绩效挂钩。一个有效的薪酬体系应当能够把高管人员的利益和公司的利益紧密地联系在一起，以调动高管人员的主动性、协作性和创新性的发挥。随着现代公司制建立，特别是20世纪90年代以来，西方一些公司认识到单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动高管人员的积极性，开始采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系。从而把高管人员的薪酬与公司业绩捆绑在一起，使其分担部分经营风险，并努力提高企业的经营绩效，从而使所有者和高管人员的目标趋于一致。
第三，货币性报酬和非货币性报酬相联系。货币性报酬一般采取现金或拟现金（即权益）的形式，而非货币性报酬包括特权和其他非货币性权利。在知识经济时代，薪酬的概念也已经突破金钱与物质的范畴，间接收入（福利）和一些非经济性报酬（心理收入）在薪酬设计中的地位越来越重要。约翰·E·特波曼在1990年提出了泛化的薪酬政策，即全面薪酬制度。认为薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。
第四，树立薪酬包概念。要纠正大家过去认为薪酬主要是工资作为现金收入的概念，明确薪酬制度作为一种激励手段，它的构成是多样的，树立“薪酬”是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念。
三、以EVA为核心的薪酬体系设计
薪酬体系对于公司来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才，使用不当则可能给公司带来危机。根据我国上市公司目前的实际情况及借鉴国外经验，结合高管人员的绩效，按照短、中，长期激励的合理组合对高管人员的薪酬进行重新设计。笔者以为，股票期权的有效实施受市场的有效性和完善的公司治理结构的影响，而目前我国的资本市场属弱式有效市场，公司内未能建立起有效的法人治理结构，因此，在我国的上市公司中尚不具备广泛实行股票期权激励的条件。相比较而言，在我国上市公司中建立和完善基于EVA分红计划为核心的薪酬激励体系对高管人员进行激励，则不失为一种较好的薪酬激励，机制。在这份方案中，我国上市公司高管人员薪酬可采用“基薪+年度奖金+EVA红利+福利计划+特殊待遇”的含有长期激励项目的多元化薪酬制度。
（一）基本薪酬即基薪。它是一位员工从企业那里获得的较为稳定的货币报酬，是薪酬体系中的一个固定的部分。基薪可以为高管人员提供一个稳定的收入来源，使个人不必承担过多的风险，保障高管人员的基本生活需要。它由基本工资。资历工资，知识工资和技术工资等部分组成，并受公司所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等因素的影响。因此，基薪的制定应以公司所在地平均工资水平为基础，并结合本公司的实际情况。
（二）奖金。是因高管人员部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予的年度奖励。这就在高管人员和薪酬绩效之间建立起直接的联系，具有很强的激励性。年度奖金可利用资金成本的实现情况进行衡量，只要净资产收益率达到了资金成本（即EVA=0），高管人员就可以得到一个固定的奖金基数（可根据公司内、外部实际情况制订），如果净资产收益率超过或没有达到资金成本，则高管人员年度的奖金可用以下公式计算：
年度奖金=奖金基数×（净资产收益率（RONA）/资金成本（K））
若年度亏损则高管人员没有获得奖金的权利，并从次年起视亏损情况及原因对高管人员进行惩罚。
（三）EVA红利。是公司实际完成或超额完成预期ENA后高管人员参与EVA和超额EVA分配所获得的收入，高管人员的EVA红利可以根据以下公式计算：
红利额=a×EVA+b×△EVA
a、b分别为占EVA、△EVA的百分比，且a＞b，△EVA为EVA增量。对于EVA为正的公司，公式中的a可以为公司提供竞争性薪酬水平的标准，有助于确保本公司经营者的预期收入与同类公司中相似级别的经营者的收入保持一致，可参考同行业类似公司的a而定；公式中的b则可以对公司经营者创造出强有力的激励机制，可根据公司内外部环境、市场竞争状况。经营的难易程度、高管人员自身的素质及所担负的责任综合分析确定。对于EVA为负或零的公司，虽然公式中的a不再起作用，但是公式中的b对公司经营者仍然可以创造出较强的激励机制。如此，经营者要想获得EVA分红，就必须努力实现两部分：一是资金成本，还给股东；二是EVA及△EVA，经营者参加分配。通常，新年度的预期EVA被设定为上一年度创造的EVA。高管人员要获得高于上一年的红利，就必须持续提高EVA，否则其薪酬水平必然下降。同时，EVA分红计划对高管人员也有较强的约束作用，如果公司业绩持续下滑，就会对高管人员起到自动淘汰的作用。这对我国上市公司特别是国有或国有控股公司进行人事制度改革，完善公司治理结构有一定的作用。
（四）福利计划。又可称为非货币薪酬，包括保障计划、带薪的非工作时间和服务。高管人员享受除一般员工都享有的诸如医疗福利之外，还享有公司为其提供的特殊福利，如无偿使用公司的车辆、报销招待费、报销带家属的旅游、报销小孩学费或赞助费、向公司获得低息或免息贷款、额外商业人寿保险及完成合同后的离职费用等。福利计划可解决高管人员后顾之忧、弥补现金激励的不足。
（五）特殊待遇。为了体现公司高管人员地位，满足其精神方面的需求，公司还应为其安排一些“特权”性质的福利，如弹性工作、俱乐部会员、经理餐厅、头等舱旅行、个人理财及法律咨询、定期体检等。
总之，高管人员薪酬体系的设计要综合考虑诸多因素，在充分考虑公司承受能力和市场行情的情况下，对于不同的公司确定一个各项薪酬之间的最佳比值，背离了这个最佳值则有可能导致方案设计的失效。