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挣钱是一门学问，花钱更是一门学问。会挣钱的不一定会花钱，而花钱是为了更好地挣钱。人力资源部门是花钱的部门，从招聘到培训，几乎每一个环节都在投入，如何花好人力资源部的每一分钱是每一家企业都极为关心的核心问题，花钱的水平折射出的是企业人力资源管理水平。在人力资源管理的流水线上，每一道工序都需要付出您的智慧，这样才能使企业这部庞大机器上的每一个螺丝钉都发挥出最大的能量，创造出最大的价值。
近日，本刊记者采访了几位人力资源管理业内人士，他们对这个问题发表了自己的看法。
招聘是节约管理成本的一个重要环节
招聘和培训是人力资源部花钱最多的两个环节，不成功的招聘就是花了不少钱却没招到合适的人才。人力资源与咨询专家徐斌博土认为，“招聘管理目的要明。如果企业招聘到合适的员工，那就间接等于为企业创造了利润，合适的人才会以最小的成本为企业创造最大的价值。”
他说，我在外企工作过一段时间，很有感触，他们十分重视招聘方案的设计与过程控制。基本上说，规范的制度，标准的测试项目，有序的流程，帮助招聘人员能够比较准确地甄别应聘人员，而这是人才选拔的最初环节，十分重要。这就像产品的制造最终要赢利，但原材料首先要选好，否则产品很难卖得出去。如果你招到的是一个不合适的人员，即便是在试用期过后辞退了对方，但是招骋费用基本上是他工资的6-8倍，是纯粹的成本支出，且非常之大。
那么如何才能节约成本提高收益呢？第一，公司要有相关招聘标准（写明所要招聘职位的任职资格一学历、经验、能力；写明主要职责一关键的职责流程、成果；写明各主要责任完成的标准），这项工作简称职位分析与说明。在管理规范的外资企业，职位说明的描述比较准确，特别是有关任职人的能力要求具体，层次清楚。用这些说明指导招聘才会有针对性。但据我们的调查与分析，85-90%的国内企业没有高标准的职位说明。招聘人的个人水平随机发挥往往成为招聘的主要因素，所以招聘效果不稳定，水平也不高。因此，要明确具体职务的应聘条件，只有明确了规定，你才能按图索骥，招到合适的人才。第二，过程控制也很关键，有了招聘标准，过程还得跟的上才行。一般来说，招聘时间短，要想全面准确地鉴别应聘人有困难。那就要在过程的监督上再下工夫。一般大型外资企业要通过5-6个不同程序、由职位、专业、管理方面不同的人员对应聘人员进行面谈，并且要求他们对每一道程序的准确性负责。这种程序比较清楚的方式有助于约束招聘人，加强责任心，提高准确度。表面看，由于程序多，费时费力，但对应聘人员的甄别准确程度提高，在减少失误的情况下，更能为企业节约成本。
第三，要有一套对新聘用人员的考核制度和考核计划。很多企业有新聘用人员的考核制度，但这些制度往往不受重视，认为新人试用期短，无法评估，看长远吧！结果是试用期一过，再意识到聘用的员工不合格已经错过了辞退的大好时机，耽误了人员调整的时间，是时间和金钱上的浪费。其实，在产品制造的第一道程序上发现问题才是最节约的改进机会。所以，第一阶段的考核最关键，应该采用师傅带徒弟的方式，指导、监督、考核，及时发现问题。
国有企业尤其要把好人员招聘这个关口：首先要健全公司客观的招聘基本标准，否则等于没有公司标准，只有招聘人的个人标准。忽高忽低的入门门槛，大大加大了管理成本（沟通、安置等）。还有标准招聘程序的建立，以及市场化招聘机制的建立。
多年来，由于计划分配的惯性，很多企业没有市场化标准的概念，没有几套完整的招聘程序、测评手段与面试工具。还有就是由于不重视招聘，有时还会用低层级人员招聘高级别人员，这更是严重失误，造成的损失不是靠简单的货币数量可以衡量的。
现在一些国企招人还有靠人情关系招任的倾向，没有严格标准、程序。相当一部分人不论放在哪个位置都不合适，那这种人就不是人才或人材，更不是人财，而是人灾了，不仅影响自己也影响别人。
前一段时间我去一个国有企业，正值新员工招聘，人力资源经理说，基本要求应达本科以上。不料，有领导打电话，要求安排下属员工子女入职，一问是中专水平。人力资源部经理本想拒绝，哪料，其他职工听说有这种事，一下子就送来了20多位今年中专、专科毕业的子女。请示老总，老总也无奈的说，算了，没有太大的支出吧，照顾一下情绪，都进来吧！
真的没有太大的支出吗！原本招聘20名本科生，现在招了40人。基本招聘费用增加了一倍。
入职后，办公设备、管理费用再加一倍。由于中专生的知识不能完全适应岗位要求，频繁轮岗、培训又远大于本科生。关键还在于这种招聘方式还加大了企业内部员工的不平衡，心理成本加大，还有可能增加矛盾与冲突。所以，招来的可能不是人才，很可能是人灾。
中国有色工程设计研究院人力资源部主任周自革说，要想提高招聘的效率就得采取一些手段，比如采用一些先进的测评技术和新的考核技术以及新的计算机网络应用到管理系统中去，建立一个科学的管理体系。从表面上看前期投入挺大，可是最终促进了绩效，对各项工作帮助都非常大，这样就等于节约了管理成本。
要想在最快的时间内招聘到有用的人才最好建立一个方便快捷的传播信息的渠道，使你能在最短时间内获得你需要人才的信息，而对方也能通过这个渠道知道你们单位需要什么样的人才。这么做比单纯发布招聘信息好得多。
鲁能置业集团公司人力资源部的张有方说，招聘工作是否委托中介机构来做，这要看各企业的具体情况。如果一个企业新进入一个地区，对当地情况不熟悉，或者招聘人数特别多，用人又比较急，可以委托代理。如果急需引进一些特殊人才、行业内知名度高的高管人员，可以委托猎头。对于一些小规模的企业，假如本企业人力资源管理体系不健全，也可委托中介机构代理招聘。其他情况可以自己招聘。
培训要有的放矢
“应该说，好的培训给企业带来的效益是长期的。像MOTORLA的总裁曾经说过，一美元的培训投入，至少可以带来5美元的收益。”徐斌谈起培训说摩托罗拉公司给他留下了深刻的印像。他认为培训应有好的规划控制和测评体系，不应该是盲目的培训。比如，培训需求分析很关键，首先，要根据职位的要求确定对任职人的能力要求，再根据能力要求确认课程标准（课程时间、费用水平、材料费支出水平等），而不是任职人想培训什么就培训什么。比如，英语培训，一般的员工达到基本口语加上简单公文写作水平就可以，时间短，课程内容简单，费用较低，基本核算一下：48课时，30个课文，2000-2500元就基本可以。但对高级管理人员，必须达到能用英语谈判的水平，加上政策文章的撰写，要求时间100-120课时，约10000元才基本可以。
比如说，一个秘书非要让他接受高级管理人员的培训，培训过后没有用武之地，最后白花了钱，他可能还不满意，培训还不如不培训。
张有方认为，应提高培训的针对性，提高培训的有效性，少搞一些泛泛的培训，少搞一些对提高工作业绩不大的培训。因为组织培训要花不少钱，还要承担参加培训人员的工资和福利，同时还会发生机会成本。建议加强在岗培训，要多在实际中培训员工，在工作上给予指导、引导。企业的管理制度、操作规程就是员工最好的培训教材，要在实践中锻炼人。鼓励员工在工作中不断创新，提出合理化建议，并适当加以激励，能产生良好的互动效果，也能达到人力资源开发的目的。当然根据具体情况还可以适当开展一些必要的集中培训。员工培训是为了弥补岗位管理中发现的不足之处。通过把员工绩效考核结果与岗位标准对照，能够查找出影响员工在实现工作目标方面的薄弱环节，从而增强员工培训工作的目的性。通过岗位培训，帮助员工实际工作标准能达到岗位工作标准要求的水平。
周自革说，培训是我们单位选拔人才的一项大的开支，所以对人才培训一定要目的明确；要了解企业需要什么样的人才；要了解人才技术需求是什么；要选择到合适的人去参加培训；要保证培训方式的合理有效，这样才能把钱花在刀刃上，避免培训资金的浪费。
考核管理过程要清
绩效考核也是节约管理成本的一个重要环节，徐斌认为绩效管理最关键的有三个环节，这就是：目标、过程、结果。我们要求：第一、目标要明确；第二、关注过程；第三、考核结果一定要和薪酬激励机制挂钩。这是绩效管理提高收益的基本要求。
有些企业认为目标很难明确，制定目标浪费时间与精力。另外，计划目标赶不上实际变化，白忙活，还不如秋后算账，是多是少一算便知。确实，要制定合适的目标就要经过扎实的调查、分析、判断，去伪存真、去粗取精，不可能轻而易举得到，得费工夫。但如果没有目标，员工在工作中出现失误的可能性就更大，损失多少都不清楚。考核目标造成的另一个损失就是管理成本加大，有一个著名的大型模拟角色管理游戏非常明确的说明了这一点，在游戏中我们有三个对照组。第一组领导下达的目标明确，30分钟完成了任务。第二组，领导看不懂游戏说明，下达的目标模糊，大家猜来猜去，忙忙乎乎，45分钟还是没有结果。第三组，领导下达的目标更不清楚，大家不知领导所云，1个小时过去了，还在忙碌，但各自为战，没有统一的结果。
在给企业做咨询时，客户都深有感触，最好的组和最差的组相差一倍的效率。这不正是实际情况的一个缩影吗？不仅如此，越是目标不明确的组越是在领导和员工之间互相指责，大家心里都不愉快！这也不是简单货币（工时）损失，而是更大的机会成本。
绩效过程不清也会造成成本加大，因为没有过程管理，在绩效考评时没有相关的依据和纪录，在年终奖励时，会造成员工与员工之间、员工与领导之间的冲突，工作效率大受影响。
绩效考核的结果是完全为了发奖金吗？不！奖金的激励作用有限，而且成本大。实际上，我们在给企业做管理改进时，首先建议，绩效评估之后先做员工职业发展计划，然后再做奖金分配计划。为什么？这是因为员工在职业发展计划设计阶段得到了领导的认可，满足感加强。在奖金分配阶段会适当降低要求，实际上减少了人工成本。
薪酬管理调查先行
节约成本，增加利润，薪酬管理也很重要。徐斌认为薪酬管理要做好以下三点：
第一、固定工资设计；第二、浮动工资设计；第三、福利设计。
薪酬方案设计的基本原则是要做到内部相对公平，外部有竞争力。要做的具体工作首先是做好内部岗位评估，正确判断岗位的相对价值，然后再跟市场对比确定收入水平。
对于固定工资水平的设计，特别要做好市场调查，看看同行和竞争对手处于一个什么样的水平，然后制定出合理的工资，这样才能吸引到人才。
浮动工资的设计一定要和绩效考核结合在一起，让业绩水平与奖金等浮动收入匹配在一起，把合适的奖励用于合适的业绩，合适的人才，这才是最合理的分配方式。
薪酬设计也是外企做的比较好，他们会充分调查市场行情，然后确定一个有吸引力的薪酬标准。国内的有些企业认为薪酬水平的确认是企业内部的事，用不着和外面的企业相比。普遍认为企业效益好了多发工资，效益不好少发，其实这种思路应调整，工资的标准完全取决于市场，否则你的企业就没有竞争力。当别的企业工资高于你企业的工资时，你企业内优秀的员工就会去别的企业工作，这样会对你企业造成很大的损失。优秀人才的流失，意味着项目的流失、收入的减少。特别是现在靠实力竞争的情况下，没有优秀的人才一切都无从谈起。我们现在谈的以人为本，我觉得首先是以人的价值为本，给员工以合适的待遇是最基本的以人为本。
我们做过测算，如果一个优秀的人才流失，如果你想用高薪再招聘回来，第一能不能招聘回来不能肯定，因为有很多影响因素。如果能够招聘回来，那么你要给他提供的待遇要比为留住他而支付的成本高2-3倍。
离职也是一个节约成本的重要环节，对员工离职原因的分析会帮助企业自检，如果对薪酬不满，对制度不满，要特别引起注意，如果能及时关注并做好这方面的工作，就可以减少工作中的漏洞。员工离职也涉及到成本问题，表面上看好像不影响什么，但是如果处理不好，让员工带着情绪离职的话，这位离职的员工就会影响客户关系，为企业做很多不利的广告，直接影响企业收益。
员工离职要涉及到一个人员遣散成本，关于遣散成本，张有方认为员工离职所发生的各种补尝费用倒不是关健，按劳动法规办理就可以了。重要的是我们要研究如何有效降低因员工离职造成的企业业绩下降带来的损失，以及产生的其他间接成本。
人岗匹配的重要性
物尽其用，人尽其才是每个企业追求的用人之道，如果能充分做到这一点，那么就会大大提高绩效水平，同时也使管理成本降到最低。周自革说，其实如何节约管理成本最终取决于人力资源部管理人员的素质，如果选对了人，他会从大处着手把工作很快开展起来，把各项机制统一起来，这样就能节约不少管理成本。传统的人事管理方法不行，表面上看企业投入很少，但是效率非常低下，对企业发展很不利，无形的成本会很大。作为人力资源部负责人要对专业非常了解，能够清楚每一个环节的症节所在，这样才能制定出合理的绩效考核方案，更好的调动人员的积极性，从而节约管理成本。
张有方认为，作为人力资源管理者，重要的是要清楚企业应该设置哪些岗位，岗位于作标准如何，员工的结构、素质和业务水平状况如何。应该懂得结合企业发展如何规划员工职业生涯，让合适的人上合适的岗，干合适的事。如果人尽其才，用对了岗位，这就是充分发挥了每个人的作用，就不用频繁地进行人事调动，最终降低了开发管理成本。
借助外部的力量来节约管理成本
人们常说外来的和尚会念经。当企业内部变革不畅时，借助外部的力量往往能达到预期的目标。周自革说，采取外包的形式帮助企业完成一些内部变革是一个好办法。如果企业不舍得花钱，光凭内部人员进行变革，那样效果很差，有可能造成不合理的机构设置，无形之中加大了管理成本。这时有必要选择好的咨询公司推动内部改革，对内部人员理念的统一、对机构建立的认可都有非常好的效果。
在采访结束时徐斌总结说“我认为现阶段就是要把组织设计、工作分析、职位评价、绩效管理、薪酬管理、培训管理、招聘管理工作做的再扎实些！表面看要费一些工夫，化一些费用，但一定会留住最优秀的人才，创造更大的业绩！”