奥地利国有企业的改革，本文主要内容关键词为：奥地利论文,国有企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、奥地利国有企业改革前概况及改革原因
奥地利工业国有化始于二战之后，同当时许多资本主义国家出现的“国有化”运动一样，其目的是为了恢复建设、重建经济。多年来，奥地利国有企业在经济中的份额平均为1/5或1/4，形成了坚实的基础，成为加强国家基础工业方面最重要的支柱，它们是巩固技术和经济的基础结构的重要部门，然而随着时间的推移和各种社会经济条件的变化，从1981年起国有企业出现了逐年上升的亏损，在卷入了当时的石油投机买卖之后更遭到惨重的损失。但正是这一打击促成了奥地利国有企业大刀阔斧的改革。
奥地利工业国有化是为建立资本主义经济体系服务的。国有企业几乎80%集中在原材料工业方面，它们所做的是把原材料以低价卖给私营企业从而支持私有经济的发展，同时国有企业担负着维持充分就业、公共服务、以及亏损运营刺激落后地区经济发展等诸多的社会目标。在管理体制上，实行公司化和管理，即国有企业的最高管理部门是奥地利工业管理有限公司。这个名义上的组织管理者实际所起的作用并不大，很大程度上只发挥了财务管理的职能。这是由奥地利的政治体制所决定的。因为从企业的上层管理者到主要公司的总经理的任命要由政府讨论通过，而政府内各政党派系之间由于极不相同的政治利益，往往达不成一致意见，相互讨价还价，直到互相妥协为止；而国有企业的重大决策也需要经历同样的程序。于是党派之间的分歧争斗传递给了企业，加上层次多，机构臃肿，造成了国有企业低效益的管理结构。其后果是弱化了奥地利工业管理有限公司对下属的干预能力，下属公司的活动独立性增强。除了上述的国家人为干预之外，国有企业本身亦存在诸多弊端和弱点，如组织涣散，机构设置过多；不顾销售市场变化以生产为中心的计划观念；各国有企业之间互不协调、竞相降价；科研经费过少，竞争力下降；设备陈旧、不足等。由此国有企业亏损额从80年代初开始上升，到1985年亏损额达140亿先令。
二、奥地利国有企业的改革措施
奥地利国有工业改革的重点在于调整国有工业经济结构，重建企业集团，建立能够适应市场变化的、灵活机动的企业组织机构。1986年国会颁布了新的奥地利工业管理有限公司法，解除了政府对国有企业的行政干预，使它在竞争市场上处于同私营企业同等的地位。该法有两条基本原则。其一是国有企业必须组成一个联合实体，并将原来的“奥地利工业管理有限公司”改名为“奥地利工业控股股份公司”，建立新型的企业集团组织结构。第二，私营企业法的所有规定对奥地利工业控股股份公司同样适用。这样，国有企业就不再对公益事业、社会目标负有直接的责任，同时原则上具有同自主经营权，同私营企业处于同样地位。新的公司法这两条原则是相辅相成的有机整体。第二条原则是改革后国有企业所要达到的正常的组织管理秩序。因为有现成法规，其实施相对容易些，而第一条原则是实现第二条原则的保证，只有对旧的管理体制实行彻底的改革，才能理顺各种关系，保证新政策的完全有效的贯彻。这就需要打破旧的体制，建立新的管理模式，协调各方利益，下放权利、探索道路。这是改革的难点与重点所在。奥地利政府对国有企业的管理体制的改革措施具体有以下几方面：
（一）重建集团模式，设置各级组织管理机构。
“奥地利工业管理股份公司”改名为“奥地利工业控股股份公司”后，政府对国有企业实行的依然是公司化管理，后者成为管理奥地利全部国有企业的最高机构。奥地利工业控股股份公司及其下属各级控股公司按照控股原则，对国有企业进行管理，奥地利工业控股股份公司下设6个行业控股公司，负责管理150个经营公司组成的不同的公司集团。150多家经营公司（其中一些本身就是拥有子公司的控股公司）根据市场情况的变化，独立地进行经营活动。在每一个层次上都拥有相应的控股公司进行协调。奥地利工业控股股份公司是掌握下属集团的最高决策者，它的具体职能有：制定整个集团的战略规划，包括投资/产业结构调整和科研计划等；主管人事和法律事务，包括行业控股公司的经理和主管人员的任免；主管财务核算、年度决算和税收事务；实施对下属单位的监督和检查。6个行业控股公司负责本行业的经营子公司。这些中介控股公司非常重要，因为涉及到公司众多领域的业务活动，这就需要各个行业的专门知识和技能，由于每个领域的市场情况、技术情况，以及竞争条件等均相差甚远，总公司不可能全面掌握，因此就很需要这6个行业控股公司从战略上指导子公司的经营活动，从而亦强化了对整个集团调控与指导的科学性和管理能力。
各级控股公司的关系是这样的：最高层次的是奥地利工业控股股份公司通过两方面对6个行业控股公司产生影响：第一，由总公司执行委员会成员出任行业控股公司指导委员会的董事长，第二，对子公司的活动必须进行原则性指导。行业控股公司对下属经营公司依照同样的原则进行权力传递，经营公司都是有限责任公司，它在法律上要比公共有限公司更为宽松。因此在管理上对它们有更直接的影响。总公司指导委员会的董事参加行业控股公司指导委员会，可以使决策速度加快。总公司董事执行委员会包括两个部分。第一部分称为核心董事会，负责整个集团的管理，由两名董事组成。第二个部分称为扩大董事会，由核心董事会行业控股公司的首席执行董事组成，负责处理整个集团的一切重要问题，保证所有行业控股公司遵循集团制定的政策，实现集团的目标。管理机构的这一原则也适用于行业控股公司（不同的是，只组成一个非正式的管理委员会，包括行业控股公司执行董事会和主要经营公司的总经理）。行业控股公司之下的子公司以责任有限公司的形式成立，其规模按照市场要求决定；公司由经理自主经营，并对此负责。通过这种组织形式，奥地利工业控股股份公司与其下属做到上下层次分明。部门之间界限清楚，既有总公司的宏观调控，又有子公司的相对自主权，从而形成一个生机勃勃的经济实体。
（二）简化协调政府与集团的关系。
改革后奥地利政府与国有企业的关系显得大为疏朗简洁。国有企业所有者仅由“公共交通和公共企业部”部长做代表，他的权力仅限于任命最高层次控股公司指导委员会人员，执行委员会则由指导委员会任命其成员。在符合盈利的前提下，产权所有者制定公司发展的总目标。原来各党选派成员组成的监事会，为避免受其不同政治利益产生干预所带来的麻烦，裁减了监事会成员，并改为由政府职能部门挑选任命。
国会按规定接受一年一度的主管部长有关国有企业的调查报告。主管部长参加奥地利工业控股股份公司每年举行的大会，并负责指定指导委员会的14名成员，指导委员会仅限于讨论公司总的目标和发展方向。在指导委员会中主管部长的权力也仅限于做为代表主管部的一名成员，另一名政府代表来自于财政部，其他12名成员包括私人公司的首席执行董事、科学家及两名劳工组织代表（根据私营企业法的规定；必须由两名劳工组织代表参加指导委员会）。这一重要机构的组成形式表明国家不想对公司再进行政治干预。这种体制下奥地利国有企业有了较大的独立性，极大程度地避免了来自政治方面的影响，根据自身利益去寻求发展。
（三）经营战略的转变。
改革之前国有企业投资的80%集中在基础工业，是为支持私有经济和公共建设服务的，产品和服务面向国内市场。到80年代之后这些行业的效益均低于其他行业，改革使国有企业加强了对电子技术、化工和机器设备制造产业的投资，1990年对高技术行业投资占到了40%。与此同时，集团积极参与国际市场竞争，寻找国外合作伙伴，购买外国企业，产品外销。国有企业的经营目标和经营范围实现了战略性转变。
（四）其他配套改革措施。
将没有前途、亏损运营的企业转卖给私人公司，集中力量发展有战略意义、有前途的关键部门。此外还采取精兵简政措施，加强科技投入与开发等等。为了筹措资金，部分国有企业可出售股票，但不得超过50%，最高层的控股公司也开始出售可转让债券。
奥地利国有企业改革在较短时间内取得了很大成绩。1988-1989年整个集团实现了由亏损转为盈利，从1990年盈利水平逐年增长。奥地利工业控股股份公司巩固了它做为奥地利最大的工业集团的地位。
从奥地利国有企业改革过程中我们可以得到许多有益的启示。但其成功的最关键因素可以说是政府对企业管理体制的彻底改革，从而真正地做到了减少行政干预、实现企业自主经营的目的。