进一步完善企业集团管理体制，本文主要内容关键词为：管理体制论文,企业集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近几年来，我国企业集团有了较大的发展。据统计，在我国38万户工业企业中，国有工业企业有7万多户，其中国有大中型企业只有1.47万户，这些为数不多的大中型企业却占国民经济的很大比重。 全国600家最大的工业企业，绝大多数是企业集团，资产占国有工业企业总资产的37%，销售收入占46%，实现利润占63%，可以说是国民经济中关键的少数。但是，由于我国企业集团的组建和发展是在市场经济尚不发育，规则不健全，自身条件尚不成熟的情况下进行的，其总体状况仍不适应经济发展和改革开放的要求，真正能在本产业发展中起到“旗舰”作用、能在国内和国际竞争中独树一帜的企业集团还为数甚少，相当一部分集团自身的生产经营还面临很多困难。为了使企业集团健康发展，更好地贯彻国家提出的大公司、大集团战略，必须深入研究企业集团管理体制问题。
一、依据产权关系建立母子公司体制
目前我国的企业集团多数是以产品为纽带和行政隶属关系组建起来的，集团内部缺乏资产联结纽带，结构松散，没有形成母子公司体制，使集团没有凝聚力。1993年党的十四届三中全会提出建立现代企业制度以后，企业集团按照现代企业制度的要求，开始建立起统分结合的母子公司管理体制。但由于国有资产管理体制的不合理，使企业集团内部管理体制改革相对滞后，集团的资产联结不紧密，母公司对子公司和处于半紧密层的公司一般只是经济合同的联系，使集团缺乏一个合理的形成利益共同体的基础，缺乏一种集团精神。一方面，一些以大企业为核心组建的企业集团，仍然用旧的“工厂制”体制来管理各个行业的子公司，集权过多，忽视和侵犯了子公司的法人地位与经营自主权，束缚了子公司面向国内国外两个市场独立展开经营的积极性、主动性和创造性，难以形成新的经济增长点，进而束缚了整个集团的发展。另一方面，一些子公司在实力弱、经营困难时找集团、靠集团，在顺利发展后脱离集团。还有一些集团成员认为自己吃亏，利益受损，要求给予更多的自主权，使集团由于联结纽带不紧密而缺乏统一规划、统一战略。
从国际经验看，企业成员的基本关系是以资产联结纽带为基础的母子公司关系，集团内部母子公司之间一般是母公司持有股权，并据此对子公司有重大决策权力。按照现代企业制度的要求，我国的企业集团内部应依据产权关系建立母子公司体制。母公司（核心企业）、子公司（紧密层企业）和参股公司（半紧密层企业）应在清产核资、界定产权的基础上，经过国家授权明晰集团内部产权关系，由母公司统一经营管理其国有资本，并以国有资本保值增值为主要经营目的。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，并对子公司和参股公司行使出资人的权利，按其持有的股份份额，依法对子公司和参股公司享有资产受益权、重大决策权，并享有选择管理者、产权转让和重组等权利，对子公司的国有资产经营状况进行全面考核。子公司和参股公司依法享有法人财产权，独立承担民事责任，以其全部法人财产自主经营、自负盈亏，对母公司和其它股东投入的资产承担保值增值的责任。
国家从技术改造、资本金注入、补充流动资金、融资、跨国经营等方面，支持集团特别是母公司壮大经济实力，以充分发挥集团母公司的主导作用。一方面，根据发展需要和可能加快收购、兼并和联合的步伐，发挥集团在产业结构、组织结构、产品结构调整中的优势，通过兼并、收购危困企业的方式，盘活资产存量，形成规模效益；另一方面，通过增资、合资、交叉投资、股票、债券等形式，广泛吸纳社会资本，加快集团实力的扩张。
二、以市场为导向建立和完善企业集团的内部管理体制
管理科学既是现代企业制度的一项基本内容，也是在市场竞争中占据优势的基础。企业集团内部的科学管理是集团发展的一项十分重要的基础性工作，其中最重要的是集团战略的制定和实施，包括战略目标、重要资本配置、市场营销、研究与开发等方面。
目前我国的企业集团在管理体制、组织结构等方面存在着不规范的现象。不少集团与其说是集团化经营，不如说是托拉斯式的大公司一体化经营，谈不上集团组织结构调整的作用，也谈不上集团整体功能的发挥。相当一部分集团内的管理是“工厂制”管理的延伸，以对人、财、物、产、供、销六统一的行政管理方式，指挥和管理成员企业的生产经营活动；一些集团在改组过程中，不能根据行业特征、产品特点和生产经营实际情况进行专业化分工；在设置内部管理机构上也存在一定的形式主义。随着市场经济的发展，集团管理的重点应是选择集团的战略目标，把握好战略目标的实施步骤，以发挥出集团的整体优势和效益。
集团的母公司要以市场手段组织生产经营活动，在制定发展战略，调整结构，协调利益，统筹外贸，筹措调度资金，组织技术、市场、人力资源开发等方面，切实承担主导责任。建立有利于转变经营机制的资产管理体制。董事会、经理会、监事会要真正形成决策、执行、监督相互独立的法人治理结构，并尽量减少人员相互兼职。母公司按控股比例向子公司委派股东代表或董事，通过子公司股东会或董事会贯彻母公司意图，进行间接管理。母、子公司的法人治理结构及其成员的产生和职权，应按《公司法》的规定执行。母公司对子公司的管理程度，还应根据本集团的实际和发展战略而有所区别。如果集团内的行业和产品比较单一，生产流程衔接紧，需要统一对外进行垄断竞争，或者要集中资金发展某一行业或产品，集权的程度就应高一些；如果集团行业和产品众多，生产流程相对独立，需要鼓励各行业子公司面向外部市场，建立多个新的经济增长点，分权的程度就应大一些。
集团在多元化经营上，如主产业前景广阔，则可集中力量发展主产业，中、小型业与之配套，形成“垂直”型集团，而勿需都搞多元化经营；反之，如主产业市场已趋于饱和，则需发展其它多种行业；母公司要为无拳头产品的子公司创造条件，使之面向外部市场开发新产品。在专业化分工协作上，同行业中，母公司掌握关键技术和产品，子公司批量生产有优势的配套产品，形成“小巨人”企业；对不属于同一行业的母子公司，可联合起来对外经营，实行“一条龙”式的服务，以调动各行业的积极性，发挥整体优势取得更大的效益。
在内部垄断和竞争方面，集团可以把同行业的子公司纳入到一个公司或事业部管理，并保留子公司的独立法人地位，独立对外销售和采购，同时母公司或事业部再对销售价格和销售网点的设立进行协调，以避免不必要的同行业竞争。
三、转变政府职能，改进和完善政府对企业集团的管理
转变政府职能，实现政企分开是当前深化企业改革的重点，也是集团化战略能否顺利推进的关键。中央各部门、各级地方政府按照政府的社会经济管理职能与国有资产所有者职能分开的原则，规范政府对企业集团的管理，做好“规划、协调、监督、服务”工作，以加强对企业集团的支持，积极改善外部环境。目前由于国有资产管理体制改革迟缓，各主管部门或地方政府仍负责对国有企业包括企业集团及其成员的管理，这样不仅政企未能分开，还存在地方封锁、行业壁垒问题，企业的产权、人事、财务关系一般都未理顺。主管部门或地方政府的非经济行为干预了企业集团的正常运转。
在计划单列的企业集团中，国家综合部门、行业管理部门和地方政府多头管理着企业集团，使计划单列项目中的一些权利难以落实。例如在“利用外资和技术引进计划”项目中，国家规定计划单列的企业集团应在国家投资政策指导下享有1000万美元的利用外资审批权，但是到目前为止，从投资方向、投资规模，到项目建议书、可行性报告、合同章程，企业集团都需报主管部门批准再报国家有关部门审批。个别项目还出现国家有关部门已经批准，而行业主管部门将批件长期扣压的现象。
企业集团缺乏凝聚力，一个很重要的原因是没有资产纽带关系，国有资产缺乏权责明确的所有者代表，国家过多地干预集团的生产经营。因此可以授权一些经营管理制度健全、经营状况好的大型企业集团作为国家授权的投资机构，由母公司统一经营管理整个集团的国有资本，承担保值增值责任。这样有利于政企分开，提高集团的决策效率和国有资产的运营率；有利于以资本为纽带，连接带动一批企业的改组和发展，形成规模经济，壮大集团实力，发挥它们在国民经济中的骨干作用。当然，需要明确的是，对被授权主体（集团母公司）的责任、权利、义务要有明确规定，以防止国有资产流失，鼓励资产增值；另一方面，被授权主体应是自主经营、自负盈亏的独立商品生产者和经营者，对被管理的子公司可以调整其资产存量，决定其重要的人事安排、利润分配及投资安排，任何单位和个人不得随意干预。
理顺集团与国家的利润分配关系。对国家投入资本金少、资产负债率偏高、技术装备水平落后或生产能力低下的集团，母公司可按国家规定将中央和地方的“拨改贷”资金本息余额，转为国家资本金；企业所得税收的50%或提取销售收入的1%，作为国家资本金注入企业， 建立国家资本金注入的正常渠道，适当缓解集团的过度负债。各级地方政府应从集团发展的大局出发，协商解决相互利益关系。对计划单列的企业集团的基建和技改总体方案，经国家经委和国家计委审查批准后，各单项工程的立项和可行性研究报告可由集团母公司自主批准，并由国家纳入年度投资计划。
企业集团是国家产业发展的排头兵，因此，应在企业集团与政府有关权威部门之间建立有效的联系渠道，使国家的经济政策通过对集团经济活动的影响，再影响到与集团生产经营活动密切联系的众多中小企业，达到政府宏观调控的目的。日本、韩国二战后经济迅速发展的经验也表明，集团与政府有关部门联系稳定，有利于政府意图的贯彻，有利于国民经济发展规划和产业政策的贯彻和实施。