中外企业标杆管理实施的能力成熟度分析，本文主要内容关键词为：成熟度论文,标杆论文,中外论文,能力论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为一项营造企业竞争优势的管理技术，标杆管理如今已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理，教育部门管理、绩效考核、组织学习、企业信息化等各个方面得到广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。据1999年美国麻省理工大学的一项研究表明，1997年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox，GE等。我国企业在管理实践中也引进了标杆管理的思想，学习先进企业的最佳实践，提高本企业的管理水平已经蔚然成风。一些企业真正理解并实施了标杆管理，而且产生了一批先进的管理模式，如首钢的承包制和满负荷工作法、邯钢的模拟市场倒逼成本法、海尔的OEC等。标杆管理逐渐成为国内外企业优化企业实践，调整经营战略的指导管理方法。它与战略联盟、企业再造并称为20世纪90年代的三大管理方法。
标杆管理经过20多年的发展和应用，许多企业虽然对标杆管理并不陌生、对标杆管理实施过程的管理模式的变迁积累了一些经验，但是由于标杆管理涉及到企业内部和外部两个环境，给实施标杆管理的企业带来了很大的障碍，企业很难对标杆管理实施的能力进行自我评价。近3年，我们研究了近30家实施标杆管理的企业，对这些企业实施标杆管理的成功经验和失败教训进行了总结。通过引进软件开发过程中的能力成熟度模型，细分标杆管理实施的可预见性、可计划性，将企业标杆管理实施的能力成熟度分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级，首次正式提出了企业标杆管理实施的能力成熟度分析模型，以促进标杆管理实施企业仔细评价自己的方方面面，选择合适类型的标杆管理，正确地应用标杆管理，使得企业像实施一般的管理工程一样实施标杆管理，提高企业标杆管理的绩效，增强企业的核心竞争力。
一、标杆管理实施的初始级
标杆管理实施的初始级是定义了标杆管理的导入，输出和实施范围，即知道要实施标杆管理的类型、要在某些部门还是在整个企业实施标杆管理，在整个企业实施标杆管理的话，是否是在每个部门都实施同种类型的标杆管理等。而标杆的最佳流程和最佳实践里到底有什么、怎么实施不知道，实施过程是个黑箱。因此，初始级的标杆管理实施项目处于未加详细定义的无序过程中，标杆管理的实施进度、预算，标杆管理的作用、标杆管理实施的质量不可预测，遇到问题时常常放弃原有的计划而陷于对标杆的重新选择或对标杆的数据收集和挖掘的陷阱里。初始级别的标杆管理实施是混乱的，这主要表现为标杆管理目标的确定、标杆的选择、标杆的确定、标杆的分析、写标杆的比较、标杆管理执行和结果的评估6个关键活动领域方面的能力成熟度都不高，前期准备工作不充分导致后续工作难以展开。
首先，初始级的企业虽然也成立了项目小组，但是在标杆选择时不理解标杆管理，不知道怎样考察标杆、对标杆管理的需求不明确，总的说来是不知道标杆到底能够给企业带来什么帮助就确定标杆。因此，标杆的引进仅仅被企业少数几个管理人员认同，没有发动管理人员对标杆进行消化，企业没有充分准备好实施标杆管理就开始实施标杆管理。更有甚者，为了追赶时髦、为企业炒作而选择最佳流程和最佳实践，风头过后才发现标杆的最佳流程、最佳实践要求严格，而企业消化不了，只好对标杆管理作冷处理。这就是最佳流程、最佳实践在一些企业实施失败的主要原因。
其次，初始级的企业还有标杆管理实施的人员素质问题，难以驾御标杆管理实施的整个生命周期的活动，标杆管理实施企业没有对整个项目进行管理监控和质量考核的内部管理机制。因此，当标杆管理项目遇到阻力和实施困难时，标杆管理实施企业往往陷于对最洼流程和最佳实践的数据的收集，忽视标杆管理对企业管理模式的改进创新，虎头蛇尾是初始级标杆管理项目失控的标志。
此外，初始级的企业在项目组织上也存在问题，企业不具备稳定的标杆管理实施环境和维护环境，整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力，如果实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果有些标杆管理实施项目的成功，往往是在黑暗中摸索了一段时间、经历了反反复复的改进后才取得的成功，以至于项目负责人发现走出黑暗后对成功感到后怕、不敢继续扩大实施的战果。因此，初始级的实施成功一般付出了超过预算和超过工期的代价，在项目组织上往往让项目主管感到“先任项目主管成为烈士后自己才革命成功”。而且，初始级别的标杆管理实施项目成功与否很大程度还取决于最佳流程、最佳实践企业或部门的支持力度和项目主管的经验，如果能干的实施人员不能留住，或者标杆企业或部门对标杆管理实施的支持少，在这一阶段项目就进入接近瘫痪的状态。例如2001年，中国海洋石油公司实施标杆管理就得到挪威国家石油公司的支持和帮助：中国海洋石油公司选择了挪威国家石油公司作为标杆管理的标杆目标后，中国海洋石油公司负责科技规划的一名经理就专门去挪威国家石油公司考察他们的科研开发，得到挪威国家石油公司的大力支持，使得他对于两家企业在科技上的差距有了亲身的体会，感觉到由于中国海洋石油公司所走过的技术路线在前20年没有注重自我研发，在这方面的机构与研究能力与挪威国家石油公司有很大差距。这名经理的实地考察，为中国海洋石油公司实施标杆管理成功奠定了坚实的基础。
二、标杆管理实施的可重复级
标杆管理实施的可重复级主要是基于以往管理项目的经验来计划和管理新的标杆管理实施项目，项目组成员总结了初始级的经验，提炼了过去项目过程控制的质量保证内容。可重复级积累了两方面的经验，即企业对实施标杆管理有了经验，也吸收了过去的经验教训，企业对整个标杆管理实施过程达到了制度化、纪律化、可重复的程度。这主要表现在项目主管能够对成本、进度和标杆管理的功能负责，出现问题时可以采取纠偏措施，项目可以达到计划规定的程度。但是，在可重复级也存在问题，主要是标杆管理目标的确定、标杆的选择、标杆的确定、标杆的分析、与标杆的比较、标杆管理执行和结果的评估6个关键活动领域的能力成熟度比初始级有了提高，而后三项还是偏低。
首先，可重复级的企业由于资金限制还难以向专业的信息机构购买最佳流程、最佳实践的信息，因此整个标杆管理实施项目建立的实施策略以及为实施策略而制定的具体措施主要是针对标杆管理实施企业本身，而较少涉及到对企业新旧业务流程的对比分析，使得整个项目以企业或部门的内部流程的自我比较基础上的改进，难以从根本上改进企业的业务流程。
其次，由于可重复级的标杆管理实施仍然是“case by case”的单件小批量生产，仅对标杆管理实施生命周期里的主要活动有了质量保证。但是整个标杆管理项目的管理还没有形成企业的内部管理稳定的全面质量管理环境，也就是说标杆管理实施企业还没有形成一套标准的标杆管理实施过程和管理过程来约束所有的员工。如果项目主管不得力、或者项目太多，则标杆管理项目的实施目标和详细的项目计划中需要裁剪的部分仍然存在超期的危险。因此，虽然成立了标杆项目组织，也指定了具体的项目组人员的角色和责任，但是项目还是存在纸上谈兵、流于形式的危险。
最后，可重复级的标杆管理实施由于重视进度和承诺，忽视了对项目的文档管理。在我们考察的标杆管理应用企业中，发现有几家企业从项目开始到完成仅仅十多页的文档，文档被关键实施人员自我保存、标杆管理实施资料掌握在少数人手中，企业不知道要用规定的文件来保证标杆管理实施的延续性，所有这些使得大批企业的标杆管理实施是师傅带徒弟的小作坊模式，导致后续实施难以追踪前期的详细资料，项目经验沉淀在实施人员的脑海。忽视文档管理严重制约着企业借助标杆管理的成长，也给广大企业对标杆管理项目的后期延续带来隐患。加强文档管理是企业从可重复级向已定义级提升的必经之路。
三、标杆管理实施的已定义级
已定义级是指标杆管理实施过程以及实施过程的管理得到了系统的阐述，并且对项目的主要活动领域预先进行了定义，预先明确了项目计划与实施结果之间的依赖关系，即项目的计划、标杆管理实施的规模、标杆管理二次实施的程度、工作量、成本、进度、人员配置、其他资源都进行了严格的定义，整个项目实施的重点是对问题的预测上，可以预先把问题的负面影响降低到最小，整个项目表现为平稳、可预期，成本、进度和功能都是可以控制的。
许多合资企业进入中国先实施标杆管理后投产就是已定义级的最佳例子，他们在母公司和其他国家的合资企业已经重复了多次实施标杆管理，到中国后只要在标杆管理实施的可重复级上操作就可以了。标杆管理目标的确定、标杆的选择、标杆的确定、标杆的分析、与标杆的比较、标杆管理执行和结果的评估6个关键活动都有了明确的定义。例如，麦当劳和肯德基进入中国之前，他们在美国国内及其他的一些国家都已开设连锁机构，每开设一家麦当劳或肯德基店，从店面地理位置的选择、店面的装饰、快餐食品的制作、服务员的着装、餐桌的清洁、食品从上架到销售的时间等等，其操作流程已经定义得非常具体。在标杆管理实施的已定义级实施内部标杆管理就有据可循了，在实际操作中标杆管理实施者就可以提前预测到实施过程中可能遇到的问题，在问题出现的萌芽阶段就将问题解决掉，增加了内部标杆管理实施的成功率，这些所表现出来的就是我们所看到的麦当劳和肯德基在中国的成功。由此可见，已定义级的标杆管理实施对项目目标和计划有明确的定义，对项目过程及其可交付的文档内容也有标准定义，而且对组织成员的责任有明确规定，项目管理也有文档化的标准定义，使得项目管理人员能够获得精确，实时的项目状态信息，便于对项目的风险进行控制，对项目的质量跟踪可以依据文件资料进行，而且可以通过第三方的项目评审或者企业自审。
四、标杆管理实施的可管理级
标杆管理实施的可管理级是在已定义级基础上对项目目标和实施过程建立起了定量化的质量管理，对于所有项目的重要活动都进行数量和质量的连续计量，因此，整个项目具有可预期的高质量。为了达到标杆项目的高质量，标杆管理实施规定了高层经理必须介入项目的具体层次和具体时间，对项目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外，可管理级的标杆管理实施非常重视项目小组间的协调，对于各组之间要协调的工作进行定量化，对于专案例会制度也进行定量化，对于跨部门的实施小组中的工作也有计量，跨部门的工作包括企业发展部门派到管理部门的人数和工作量以及管理部门支持企业发展部门的人数和加班工作量；最后，对项目偏离计划标准的情况有书面评价和记录，并且有高级经理进行审核、批准。
可管理级的定量和保质工作是围绕一个核心工作“培训”来展开，整个项目从头到尾都定义了各级项目人员的培训内容、培训进度和培训时间，而且每次培训都通过考核来评估培训质量，培训的老师必须具备认证的培训资格，培训的内容包括标杆管理目标的培训、实际操作技能培训、操作程序培训、最佳流程培训、最佳实践培训、标杆管理实施的测试培训、编写标杆管理实施操作手册和管理制度的培训、标杆管理的创新培训等。
有些地区的企业由于自身的底子薄、接受新思想慢等原因，使得同样的最佳流程和最佳实践在一些地方能够实施成功，而在另一个地方实施却达不到同样的效果，主要还是在标杆管理实施的可管理级上有问题。标杆管理实施也是先进的企业管理知识等智力资本转移的过程，对最佳流程和最佳实践等企业管理模式和管理思想的认识是要通过培训来完成的。因此，标杆管理实施的企业或部门需要通过培训把整个标杆管理项目的全面质量管理落实到每一业务流程的操作者身上，如同麦当劳把做汉堡包的所有生产模式和管理方式复制到全世界一样，标杆管理实施企业要把最佳实践和最佳流程复制到实施标杆管理的企业或部门中去，并要结合企业的实际创新出适合自身的最佳业务流程，这正是标杆管理实施的目的所在，也是标杆管理应用于企业受益最大的地方。而这点恰恰是许多企业实施标杆管理所忽视的管理瓶颈。最佳流程和最佳实践与企业嫁接型的管理模式和管理思想在生产计划、管理会计、人力资源等存在裂缝，会在标杆管理实施中带来一定的问题，主要是两种不同管理模式的冲突、交汇和聚合过程难以寻求到一条主线。标杆管理实施中出现能力层次的跳跃，没有经过从重复级向已定义级和可管理级的进化，导致企业在标杆管理实施中出现知识不足、培训不力等困难，这是很令人担忧的。
五、标杆管理实施的优化级
标杆管理实施的优化级是标杆管理实施的最高级，企业通过内部标杆管理、竞争标杆管理、流程标杆管理和职能标杆管理在企业的实施，整个企业业务流程不断优化，对企业的管理变革进行合理预期，对变革过程合理控制，并且获得预期的变革效果。
实施标杆管理优化级的企业有一定的资金、较强的管理基础、训练有素的实施队伍，而且能够寻找行业内外不同类型的标杆目标，优化企业业务流程。实施优化级的企业会预期标杆管理实施对财务、采购、生产、人力资源等关键管理领域的变革，能预先判断变革的阻力，主动寻找出企业现有管理的长处和短处，以达到用管理模式改造企业自身管理缺陷的目的。同时，企业善于辨别、确定最佳流程及最佳实践的有效性，对管理变革的成本和收益进行分析，稳妥地对标杆管理实施过程进行控制。这个级别的公司可以自发地不断改进企业业务流程，对可能的过程变更和持续改进进行优化。其中标杆管理实施包括对可能的变革进行识别、评估标杆管理实施后的影响、批准变革、实施变革；持续改进又包括定义好目标、分析问题的来源、测量改进的效果等。
进行优化级的标杆管理实施需要企业对最佳流程和最佳实践有深入的了解，对标杆的计划模式、领导模式、组织模式、控制模式有细致的分析，对于引入标杆管理对企业将引起的管理变革有预期、并且做出变革计划，通过实施把标杆中的模式用企业的管理制度进行确认，纳入到企业的日常工作中。通常这些工作要有两方面的技能，一方面是熟悉最佳流程和最佳实践的性能及其蕴涵的西方管理模式，另一方面是熟悉企业的管理模式和企业发展的规律。谨慎的公司还要求在实施标杆管理之前对典型的管理流程变革进行先导性的试验和示范模型的演示，这样可以对未来遇见的问题和结果可以定义，从而确立标杆管理作用最大的管理区域及其导入顺序，通过对实验结果的教训进行分析来决定是否终止试验。
一些优秀的企业在已经取得优异的经营绩效后，还可以进行标杆管理。如世界最好的石油公司——Mobie石油公司，早在1992年的年销售收入就达到了670亿美元，富可敌国，但是Mobie的进取心很强，还想做得更好。1992年他们做了一个调查后发现；论综合实力，Mobie的实力已经无人可比，但是在服务速度、微笑和安抚三项指标方面，美国国内还有企业比它做得更好。于是Mobie就组织了速度、微笑和安抚3个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造Mobie分布在全美的8000多个加油站。经过一番认真的寻找，速度小组选定给“印地500汽车大赛”（Indy500）提供加油的潘斯克（Penske）公司作为标杆；微笑小组选定丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨微笑服务的标杆；安抚小组选择了全美的回头客大王“家庭仓库”公司作为与人打交道的标杆。Mobie在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他们的是服务员真诚的微笑与问候，加油站的平均年收入增长10％。
总之，借鉴软件开发过程的能力成熟度模型，提供企业一个基于过程改进的“标杆管理实施的能力成熟度模型”，把企业实施标杆管理的能力成熟度分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级5个等级，对企业标杆管理实施的能力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的计划、组织、领导和控制，可以对标杆管理应用企业的工作进行考核，可以通过对标杆的跟踪来维持企业标杆管理实施不断改进，使得标杆管理项目成员能够按照标杆管理实施步骤预料实施结果与计划的吻合程度，促进企业针对实施标准进行持续的过程改进，提高标杆管理实施的质量，促进企业管理模式的更新，使得企业按预算、按效果、持续地完成标杆管理这个复杂的系统工程。
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