企业集团内部管理体制改革探讨，本文主要内容关键词为：企业集团论文,管理体制改革论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国的企业集团发展很快，目前，全国称之为企业集团的已有约两万户，列入国家和各省市试点的有上千户，集团中包括了众多的成员企业，在国民经济中起着举足轻重的作用。然而，在经济体制改革的过程中，人们比较关注的是界定政府和企业的关系，对集团内众多的成员企业如何管理，研究还不够深入，改革相对滞后。一些集团只是换了牌子，内部仍采用计划经济的管理办法，真正按照现代企业制度要求，建立母子公司管理体制的，还不多见。为了企业集团健康发展，更好地贯彻国家提出的大公司、大集团战略，必须深入研究集团内部管理体制问题。
一、当前我国企业集团内部管理体制
存在的主要问题和总体改革方向
我国企业集团是在80年代企业横向经济联合的基础上发展起来的，当时的主要问题是企业联合过于松散，发展不足。在联结纽带上，一般产品和技术纽带比较强，产权联结纽带比较弱，难以形成较强的凝聚力；在组织功能上，一个行业和一个地区的集团多，跨行业、跨地区的集团少，难以形成生产、流通、科研、融资等多功能的综合优势；在结构形态上，松散联合多、紧密联合少，母公司对成员企业管理松散，调控能力差，难以实现集团的统一规划和发展战略。
针对以上问题，政府和企业共同努力采取了许多措施。为建立产权纽带，把有产品和技术联系的企业，用行政划转的方式实行资产一体化；为强化组织功能，通过政府的直接干预，加速企业兼并，大力发展跨行业、跨地区、跨国经营的大型企业集团；为加强紧密联合，在集团内部实行人、财、物、产、供、销“六统一”。总体改革方向是加强集中管理，把企业集团搞的更“实”一些，规模更大一些，并取得了一定成效。现在部分集团中虽然仍存在管理松散的问题，但正逐步得到解决。
同时，随着我国企业集团规模和经营领域的迅速扩大，又产生了新的矛盾。在一些大型企业集团中，高度集权管理已不适应生产力发展的要求。现在我国的企业集团，规模大的已有几十万人，几百家企业，几百亿元产值，虽然还不能与国外的大集团相比，但放在我国经济中看，已相当于经济落后省份一个省甚至几个省的经济规模，也相当于某一个行业的规模，而且跨地区、跨行业、跨国经营，企业布局分散，情况各异。在这种情况下由母公司实行人、财、物、产、供、销“六统一”的高度集权管理，既管不过来，又管了许多不该管也管不好的事情。
鉴于这种情况，国务院1991年颁布的71号文件规定了新的“六统一”，即由母公司统一计划；统一对政府承包；统一信贷；统一外贸；统一负责资产保值增值；统一任免子公司领导人。新的“六统一”虽然还带有某些行政管理色彩，但它代表了集团内部管理由高度集权走向适度分权的改革趋势。
1993年党的十四届三中全会提出建立现代企业制度以后，企业集团就要按照现代企业制度的要求，建立统分结合的母子公司管理体制。但由于企业集团内部管理体制的改革相对滞后，相当一部分集团母公司仍然习惯于用计划经济的办法来管理子公司，并产生了许多弊端。
一些以大企业为核心组建的企业集团，仍然用原来管理直属厂的办法来管理各个行业的子公司。分立和组建子公司流于形式，名为独立法人，却没有得到应有的经营自主权，严重束缚子公司面向内外两个市场独立开展经营的积极性、主动性和创造性，难以形成新的经济增长点，束缚了整个集团的发展。
一些优势大企业兼并了许多困难企业，本来可以通过资源的优化配置，使困难企业摆脱困境，也有利于企业集团的发展，但是，一些集团母公司对被兼并企业实行高度集权管理，有的甚至取消了他们的法人资格，使许多被兼并企业不仅没有摆脱困境，而且失去了经营自主权，吃母公司大锅饭，又使母公司背上了沉重的包袱。
一些由政府行业主管部门转变成的企业集团，往往对下属企业即当“婆婆”又当“老板”，使子公司得不到作为独立法人所应有的权利。
综上所述，当前我国企业集团内部管理体制，即有分权过度的问题，又有集权过多的问题。分权过度的问题正在逐步解决，集权过多产生的弊端已经显露出来，正逐步成为集团内部管理体制中的主要矛盾。因此，集团内部管理体制改革总体方向是母公司要向子公司下放权利，同时也不排除在部分集团中继续解决分权过度的问题。
二、关于子公司的法律适用性问题
在判断集团内部管理存在的问题时，还存在不同意见。有人认为，子公司虽然在法律上是独立法人，但同集团之外的独立法人是不一样的，前者的权利本来就应该小于后者，母公司集权多一些是正常的。子公司加入集团，是因为集团内部交易成本小于外部交易成本，即通过参加集团得到某些好处，如获得固定的产品供销渠道，加强生产协作，从母公司获得一定补贴等。要获取这些好处，必须以放弃某些权利为代价，在某些方面受制于母公司；母公司要保证集团的综合优势，必须加强统一调度和管理。
由此产生了法律适用性问题。有人认为，“转机条例”只是界定政府和企业的关系，其中规定的企业十四项自主权，只适用于集团之外的单个企业和集团母公司，子公司的权利大小要由母公司决定。关于“公司法”，有人提出，公司法规定的公司的权利，只适用于母公司和单个公司，子公司的权利应当再出台一部“企业集团法”另行规定。
以上看法不符合我国企业集团的实际情况。
我国企业集团不象西方国家企业集团那样，随着市场经济的发展自然形成和发展，而是在政府的直接干预下加速建立起来的。许多企业加入集团是通过行政划转，并非完全出于双方企业自愿，因此，集团内部交易成本不见得一定小于外部交易成本。有的企业虽然在集团中得到了某些好处，却被母公司实行高度集权管理，有的甚至被取消了法人资格，失去了原来的客户和外部市场，经营状况不佳，得不偿失。其中有一些上万人甚至几万人的大企业，如果直接面对政府的宏观管理，会得到很多权利，加入集团后却限制了企业的发展，反过来又拖母公司的后腿，往往使集团内部交易成本高于外部交易成本。
“转机条例”虽然是界定政府和国有企业的关系，但企业十四项自主权，是对所有具有法人地位的国有企业来说的，没有规定子公司不适用。子公司一方面要接受母公司的资产管理，另一方面作为独立法人与母公司是平等的，也应享有法人的权利。其实，集团以外的法人企业上面也有出资人，这些企业获得的十四项自主权也是相对的，不能排斥出资人拥有其中的某些权利。无论是集团以外的法人企业，还是集团内的子公司，究竟在多大程度上拥有十四项自主权，归根结底取决于企业的具体情况和发展需要，不能简单地推断子公司的权利就一定比集团外企业的权利小。关于“公司法”，也没有明文规定对子公司不适用。子公司也是有限责任公司或股份有限公司，“公司法”对它们同样适用。
三、影响企业集团集权和分权程度的相关因素和主要权利的划分
从理论上讲，母公司对子公司行使出资人的权利，按其持有的股权份额，依法对子公司享有资产受益、重大决策、选择管理者、产权转让和重组等权利；子公司依法享有法人财产权，独立承担民事责任，以其全部法人财产自主经营、自负盈亏，对母公司和其它股东投入的资本承担保值增值责任。
这只是一个原则，在实践中，由于各企业集团的具体情况不同，集权和分权的程度也应该有所不同。借鉴国外的经验，结合我国企业集团的实际，影响企业集团集权和分权程度的，主要有以下几个因素：
1.企业集团的行业和产品特征。行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，集权程度就高一些。行业和产品众多、生产流程无紧密联系，各种产品面对的市场情况不同且经常变化，分权程度就应大一些。
2.企业集团的发展战略。如果发展战略要集中大量资金，扩大母公司的生产规模，母公司就要集中资金管理和投资决策。如果发展战略采取集约经营的方针，量力而行改善品种，提高质量，同时积极鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应该大一些。
3.母公司适应市场经济的行为能力。我国企业集团是从计划体制下转变过来的，适应市场的行为能力还不够健全，集权过多会“一管就死”。如果母公司有了适应市场经济的行为能力，需要集权时可以作到“管而不死”。
4.国家对母公司放权的程度。如果国家计划管理的程度比较高，母公司就没有多大的放权余地；如果国家对母公司放权程度比较大，母公司就有很大的放权余地。
以上因素是一种抽象分析，每个集团可能既有适合于集权的因素又有适合于分权的因素，从我国企业集团的总体情况和当前的改革方向看，适合于分权的因素多于集权因素。同时，不否定母公司作为投资主体应当具有的权利。从以上情况综合考虑，才能确定各项权利的统分程度。
（1）投资决策权。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的。但对子公司的投资决策权问题，则有不同的作法。有的集团，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造，购置限额以下固定设备的权利。如果发展战略决定子公司中不再发展或予以收缩，这样作是可以的。如果子公司还要发展，还要建立新的经济增长点，就要有一定的投资决策权。有的集团规定，子公司有限额投资权，这种办法简便易行。但各子公司规模不同，统一限额会造成苦乐不均；即使限额不统一，子公司也可能把几个限额内的小项目变成一个大项目，母公司难以控制。还可以试行一种新办法：即双子公司所有者权益的一定比例确定投资权。在一定时期内，无论投资项目多少，只要累计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例，无论项目大小都不能再投资。这样既照顾到企业的规模，又可防止子公司把投资化整为零。同时还要有一些附加条件：子公司投资方向与集团总体规划不一致时，或者需要母公司提供资金、贷款担保和其它生产经营条件的；或者子公司自筹资金投资超过一定资产负债率，或者项目贷款超过项目总投资一定比例的，无论投资是否超过所有者权益的一定比例，都要报母公司审批；反之，在控制比例范围内无需审批，报母公司备案即可。
（2）收益分配权。母公司作为子公司的出资人，按出资比例享有收益分配权。子公司有权按“公司法”规定，先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润，并依照国家规定提足折旧，工资、奖金全部进成本，然后才能在可分配利润中进行分配。由子公司董事会制定利润分配方案或弥补亏损方案，报母公司审议批准。母公司要充分考虑子公司经营发展的需要，允许子公司提取一定比例的任意公积金。对盈利的全资子公司的可分配利润可以采取上激利润定额包干、递增包干、超收按比例分成等政策。对亏损的全资子公司实行减亏包干，定额补贴的政策。以控股子公司和参股公司，母公司按投资比例参与子公司董事会利润分配方案的制定，根据分配方案收取相应的股息和红利。
（3）人事管理权。母公司按出资比例任免派驻子公司的董事会成员，对全资子公司可直接任免董事长；由子公司董事会聘任和解聘子公司经理、副经理和财务负责人，由经理提请子公司董事会聘任和解聘；其它管理人员由经理任免。在一些企业集团中，现在还把母子公司的关系当成上下级之间的行政领导关系，母公司除直接任免子公司的董事长、副董事长外，还直接任免经理、副经理和财务负责人。这在全资子公司中，作为过渡办法是可能的，但应按“公司法”逐步加以规范。
（4）资产处置权。母公司在国家规定的限额内有资产处置权。如果母公司得到的限额比较宽，应当下放一定的资产处置权，以调动子公司盘活存量资产积极性。子公司的关键设备、成套设备、重要建筑物和限额以上资产的处置要报母公司审批，其余资产处置由子公司自行决定。
（5）工资、奖金分配权。母公司制定集团内的工资、奖金分配原则，子公司在不违背分配原则的前提下自行决定工资总额和分配形式。各成员单位的职工收入可以拉开差距，可由母公司实行比例控制，防止差距悬殊。
另外，子公司有权自主支配各项留用资金；在完成母公司生产协作任务的前提下，自主编制生产经营计划，自主对外销售和采购；产品价格按市场价格自行决定；内部机构、编制和劳动用工的数量和形式也由子公司决定。
四、集团内部管理体制改革的难点和对策
现在，一些集团母公司仍采取计划管理体制，不愿下放权利，既有观念认识上的问题，也有一些实际困难，使其不能、也不敢下放权利。一是母公司资金紧张，还需要集中资金兴办一些大工程，母公司无钱可放；二是子公司缺乏自我约束，权利扩大以后，可能会盲目投资，滥发工资、奖金，随便招工等。三是要保证生产和协作业务的正常进行，下放权利可能会打乱生产协作秩序。
要解决母公司资金紧张问题，必须经过政府和企业多方面努力，其中一个重要措施就是把子公司搞好搞活，把整个企业集团的“蛋糕”做大。在母公司已经无钱可放的情况下，对子公司税后可分配利润可采取“增量调节”的办法。具体按前面“收益分配权”中的措施办理。同时还要注意以下几点：一是，如果对子公司实行承包，基数一定要包死，一定几年不变；二是，母公司不能随意调拨子公司的留用资金，如果必须调用，要相应核减子公司的上激利润。三是，母公司要支持子公司自筹资金，需要母公司担保的，母公司审批后要积极提供担保，无需母公司担保的，子公司可自行决定借款。四是，折旧率由子公司根据国家规定和本企业的实际情况自行决定。这些措施不仅不会减少母公司的收入，而且能充分调动子公司多创、多收、多留的积极性，使母子公司的收入都增加。
子公司的自我约束机制，只能随着改革的深入逐步完善。一是合理划分母子公司的责、权、利关系，确立子公司的法人财产权，真正作到自主经营、自负盈亏；二是建立子公司董事会、经理班子、监事会相互制约的法人治理结构和职代会、工会组成的民主管理体系，实行集体领导，民主决策，防止一个人说了算；三是母公司加强对子公司的监督管理和审计；四是建立资产经营责任制，据此考核和奖惩子公司的领导人。
关于保证生产协作业务正常进行问题。只要作好各项工作制度和政策的衔接工作，在新的制度和政策没有出台以前，原有制度和政策仍然有效，实现平稳过渡，生产协作业务就不会受到大的影响。