化解销售人员流失的危机，本文主要内容关键词为：销售人员论文,危机论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
长期以来，销售人员的流失率始终居高不下，成为国内很多企业的一块心病。为什么销售人员会频频流失，怎样才能化解销售人员流失的危机，保有一支稳定、健康、高效的销售队伍呢？
一、严格把好招聘关
案例1 A公司在招聘过程中对余先生以往出色的业绩和丰富的客户资源留下了深刻的印象，但同时也担心他较强的个性与公司崇尚团队合作的企业文化有些冲突。考虑到急需用人，A公司最后还是聘用了余先生担任南方区销售经理。工作之后，余先生的能力果然不负众望，但其独断专行的性格给工作带来的矛盾也表现得淋漓尽致。渐渐地，同事和领导都不再喜欢他。不久，余先生便离开了A公司。
销售人员流失跟人力资源的各个环节都有关系，尤其和招聘环节关系紧密，如果最初招来的就不是合适的人，离职率自然居高不下。为什么中小企业比大企业、成熟企业流动率高，其中很重要的一点就和招聘时的心态以及关注的因素有关。
在招聘环节要重点把握三个方面：首先是重人品。如果招人时一定在能力和人品之间取舍的话，宁愿要那些能力第二、人品最好的，日后发展他的能力，也不要能力第一，但人品恶劣的害群之马；其次是重文化。不能招与公司文化和价值观不契合的人，比如，公司认同的是正直、耐心、诚信等价值观，那么一个急功近利，以自我为中心的人就不适合，因为这样的人会在工作中为了达成自己的目标而不择手段，甚至会伤害别人的利益；第三是重动机。如果一个销售人员事事向钱看，为了更高的待遇而频繁跳槽，这样的人只是把企业当作跳板，一旦面对更大的物质诱惑就会毫不犹豫弃企业而去。
二、适当传递压力
案例2 B公司是一家生产精密机床的企业，去年下半年以来，受国际金融危机的影响，市场业绩大幅下滑，公司严重亏损。今年，公司一面寻找新的利润增长点，一面实行严格的末位淘汰制，即每个季度淘汰各销售小组业绩最差的一名。新的考核制度给销售人员带来了巨大的压力，他们纷纷寻找新“东家”，第一个季度尚未结束，就有1／3的销售人员跳槽，公司的市场拓展计划也只好暂时搁浅。
在目前这种市场竞争异常激烈的发展阶段，许多中小型企业的生存压力很大，急需在短期之内树立起竞争优势，而压力势必一级一级地传递到销售人员。如果企业仅仅考虑如何提高销售业绩，忽略了销售人员的感受和接受程度，办法过于严厉，导致在考核的重压下，销售人员人人自危，降低了对公司的信任度和忠诚度，那么销售人员流失也便自然而然了。
1.灵活运用薪酬调节杠杆。且不说末位淘汰制是否符合《劳动合同法》的规定，这种考核制度是非人性化的，可能销售人员已经尽了全力但仍然保不住“饭碗”。其实可以换个思路，比如说，对于业绩最差的员工不进行末位淘汰，而是通过降低底薪、提高提成比例来激励他提升业绩。在企业发展不同阶段适时调整固定工资和浮动工资的比例，既能将压力传递下去，又能保留住优秀的销售人才。
2.适当关注长期可持续发展。许多销售人员感叹：为企业创造效益时，老板笑脸相迎；一旦效益滑坡，老板的脸拉得像“长白山”。这说明许多企业对销售人员的管理过于着重眼前利益。企业应摒弃急功近利，甚至杀鸡取卵的短视行为，销售目标的设定要做到既有挑战，又可实现，而不是把所有压力都压到销售人员身上，只图一朝一夕。在由于某些客观因素销售业绩一时上不去的情况下，可以采取发展能力、改进流程、提高效率、降低成本等方式去实现利润目标。
三、培训和考核直线经理
案例3 刘小姐加入C公司担任销售代表，她的主管吴先生在公司工作了8年，从一个普通销售员一步步做到了销售经理的职位。在共事一段时间后，刘小姐发现吴先生个人业务能力很强，但是管理方面一团糟，部门内部没有建立起完善的工作流程和沟通机制，员工不知道自己如何达到目标，而且大客户都是吴先生亲自去谈，不太注重培养下属。刘小姐不久便跳槽另谋高就了。
根据网上的一项离职调查，对直线经理的不满是员工离职的最直接原因，约占70％。有一句话叫“员工因为公司而来，因为直线经理而走”。在员工眼里，直线经理的行为方式代表了公司，好的直线经理可以将公司好的理念转化到日常管理中，甚至在公司发展出现一些波折的时候，依然能够帮助员工正确看待一时之困，从而留住人才。
1 加强领导力的培训。有些销售人员因为业务能力出众，或在一家企业服务年限较长而被提升到管理职位，但他们身处领导岗位却不一定具备当领导的能力。其实从业务骨干到管理人员，不是到了多少年头就可以自然转过来的，中间需要很多管理技能的培养和管理知识的学习。因此，加强对直线经理的领导力培训，帮助他们实现这个跨越，成为一名让下属信服的领导者至关重要。
2.注重考核部门离职率。TCL公司对待直线经理有个观念值得借鉴，即“不培养人的人也不值得培养”。在对直线经理进行考核时，要强调考核其部门的离职率，比如离职率超过一定比例，考核结果就为不合格，并相应降低其绩效工资。当把这个目标传递下去以后，直线经理就会重视部门员工的成长，积极培训与辅导下属做出业绩，离职率也会明显降低。
四、莫让薪酬变“心仇”
案例4 江小姐是一家化妆品生产企业的产品销售经理，由于她所负责的产品今年才上市，没有市场知名度，做得很辛苦。产品本来销量就小，但提成此例却和其他产品一样，这样算下来，平均每个月比那些做成熟产品的销售人员收入低了近1／3。更可气的是，公司兑现提成不是按合同额而是按回款额，很多大商场的新产品回款周期都较长，销售提成根本无法兑现。所以，在接到另一家化妆品企业的邀请后，江小姐离职了。
薪酬待遇在当今时代虽然不一定是销售人员跳槽的首要动力，但在许多情况下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。对于销售人员来说，由于其薪酬与销售业绩直接挂钩，他们更关心的是薪酬政策的公平性、激励性及兑现情况。
1.关注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度时如果能够让销售人员有一定的参与权和发言权，充分了解奖金是按什么标准计算、发放的，而不是老板“拍脑门拍出来”的，并能监督其执行，猜疑和误解便易于冰释，不公平感也就下降了。同时，公司要为员工创造机会均等、公平竞争的条件。比如在付出同等努力和劳动的情况下，销售不同产品的人员收入差距悬殊过大，这种机会不均等带来的收入不均等，会使企业的薪酬制度失去公平性，带来很多负面效应。
2.重视薪酬的激励性。薪酬制度的设计要综合考虑公司所处行业，公司在市场中的地位以及品牌影响力等因素。例如，在薪酬结构上，采取低底薪、高提成，更能刺激销售员工的工作积极性，有利于企业占领市场先机；在提成基础上，虽然以回款额核算能降低企业风险，但在开拓新业务时以合同额核算更能提高销售人员对销售工作的信心；在提成比例上，如果公司产品在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，可以考虑适当地提高提成比例，避免销售人员因收入过低而流失。
3.及时、诚信兑现薪酬。许多公司为了降低运营风险，往往采取货款全部或大部分回收后才兑现提成，大大降低了对销售人员的激励力度。可以考虑根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的利润损失，这样既能及时激励销售人员，又能有效降低公司的呆坏账风险。另外，有些公司初期制定了销售奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，奖金的数额都比较高，因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润。这种不诚信的做法对公司的损害非常大，最终销售人员将以抬脚走人来“回报”公司。
五、提供良好发展空间
案例5 王先生在D公司从事销售工作三年了，多次受到公司领导的表扬，但因为公司规定提升为大区经理至少需要五年，一直没有得到提拔。另外，王先生感觉长期从事销售工作，进一步学习新东西的空间越来越有限，产生了职业倦怠，希望能转向做市场方面的工作。但考虑到老客户的维护，领导没有给他调整工作。王先生陷入了进退两难的尴尬境地，另一家公司想挖他过去做销售经理，于是他跳槽了。
优秀员工往往心存远大理想和抱负，对自己的职业发展有明确的规划，当企业没有合理的晋升通道和广阔的发展平台时，就会造成人才外流。
1.设计职业发展双通道。对那些工作能力强、业绩突出，又具备一定管理能力的销售人员，可以打破陈规破格提拔为销售管理人员。同时，在管理线之外平行地划一条专业线的跑道，将销售人员分为不同的等级，如销售代表、高级销售代表、销售专员等，让他们的能力在这条跑道上得到认可和提升，薪酬也可以获得相应增加。
2.给员工选择权。让员工在营销系统内自由选择，可以去做不同的产品、也可以去开拓新的区域，甚至可以从做销售改为做市场。员工认为到哪个岗位自己更能取得成功，公司就尽量为他们创造机会，满足他们内心的欲望，如果干得不好，他们自然就会回到原来的岗位上。给员工选择权是对员工最大的尊重，在内部有了更好的选择，员工也就没必要再去外边选了。
六、塑造优秀企业文化
案例6 张先生在E公司担任销售代表，长期在外奔波，每季度才回公司一次。可是每次一回公司就是开会，下达销售任务，丝毫感觉不到公司的温暖。而且公司对销售人员基本没开展什么培训。F公司的销售经理想挖张先生过去，张先生于是向E公司提出辞职，E公司非但没有挽留他，反而冷言冷语说他翅膀硬了自然就飞了，拿公司当跳板等等。张先生哭笑不得，真后悔当初选择了这家公司。
企业文化也需要像市场战略那样追求差异化，有与众不同之处才会吸引志同道合的人，得到认可和尊崇。企业不光外部要经营客户，内部还要经营人才，创造优秀的企业文化以及和谐的工作氛围。
1.多管齐下增强归属感。公司可以通过组织丰富多彩的活动，如联欢会、运动会、爬山、公益植树等，成立一些兴趣俱乐部，如摄影俱乐部、乒乓球俱乐部、自行车俱乐部等，让员工感受到被重视和尊重，建立起对公司的自豪感。另外，要注意让员工有个发泄的出口。可以在企业内部开设BBS，让员工畅所欲言，公司不能删贴，而且对员工的意见和建议应公开回复。员工有怨言，说出来心理就获得了平衡，反而不容易流失。还可以定期举行总经理午餐会，每个部门派代表，大家在午餐中说出工作中的问题与困惑，增加与管理层的交流，这让大家感觉到与企业的领导人没有距离。
2.把培训作为企业文化的一部分。优秀的企业文化重视员工自我完善和自我实现的需求，并且努力建立与这种需求相适应的培训制度，为员工提供培训机会，把培训作为员工职业发展的推动器。对销售人员的培训，可以改变工作心态，增长业务知识，提高销售技能，最终提高销售业绩，使员工直接受益，从而让员工认识到培训是公司提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物，员工对企业的认同感就会增强。
3.要重视离职面谈。当优秀销售人员向公司提出辞职时，要分析员工辞职的可能原因并考虑怎样弥补才会有让其回心转意的可能，尽早进行离职访谈予以挽留，将其离意消灭在萌芽状态。如果实在无法挽留，通过面谈可以了解员工离职的真实原因，企业在哪些方面存在不足，有利于下一步工作的改进，防止流失更多的优秀员工。另外，通过坦诚的离职面谈，与离职者强化信任关系，或许他离开后有一天还会回来。公司可以把他视为“挂职干部”，相当于把员工派出去挂职锻炼，随时欢迎他再回公司。