模拟情境中工作团队成员互动过程的初步研究及其测量，本文主要内容关键词为：互动论文,情境论文,测量论文,团队论文,成员论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 问题的提出
工作团队是一个由不同成员组成的，为达成某个特殊目标或完成某项任务而共同承担责任的群体[1]。共同承担责任是工作团队区别于一般群体的重要条件之一。在团队研究中，研究者也都是以承担某项具体职能、共同承担责任、彼此相互依赖的小群体作为研究对象的。因此，工作团队能以项目小组、研发小组、销售小组、质量控制小组以及管理小组等不同的形式出现。
一般认为，团队能否有效地工作取决于团队能否管理好内部成员的互动以及团队与外部环境的关系[2]。在组织为团队提供必要的支持的条件下，团队成员之间的互动管理对于提高团队绩效具有更重要的作用。还有研究表明[3]，团队能否产生高业绩的重要条件在于是否具有清晰的任务结构和角色界定。在问题解决型团队中，尤其需要每位成员能够与别人分享自己掌握的信息以及发表自己的见解。相反，如果小组中有人“免费乘车”，将会对团队的工作绩效产生负面影响[4]。
总之，已有的研究表明团队成员的互动过程对于团队的工作成效至关重要。根据Marks、Mathieu和Zaccaro[5]的定义，团队互动指的是团队成员相互依赖，在协调完成工作的过程中所进行的认知、语言、行为等方面的活动，以将团队的投入转化为产出，从而完成共同的目标。从这个定义可以看出，团队成员的互动过程不同于一般性的人际交往过程，它涉及团队成员为完成共同的目标，在共同承担责任的过程中所发生的所有认知、行为等。因此，虽然前文所述的许多定量研究已经表明了诸如明确活动目标、制定工作计划、确定角色分工、控制活动进程等结构因素对团队绩效的重要影响，但是很显然，活动中的充分沟通、相互信任、协调合作、冲突处理等人际互动因素也是团队互动过程的重要内容，同样值得关注。
西方学者对团队互动的测验研究也很重视，并取得了一系列的成果。在Siegel和Federman[6]的研究中，他们考察了在一项模拟情境中执行任务的团队成员的沟通特性的四个维度，包括：考虑备选方案、交换意见、假设形成和领导控制。Helmreich[7]发展出了一个测量机组成员态度的量表。后来他和同事又建立了40个“行为标记”(behavioral marker)[8]，这些行为可以分为团队形成与管理、沟通过程与决策以及情境意识和工作负荷管理三个方面，可以用于测量飞行员机组完成任务的绩效。Brannick和Roach等[9]用情境模拟的方法开发出一个测量团队过程的量表，该量表由5个维度组成，包括：接受建议、给出建议、协作、协调和团队精神。这个量表测量了团队互动中所涉及的相互信任、协调合作等因素。
以上研究探讨的是团队成员在任务十分明确的情境中表现出的态度或行为。然而，在现实工作情境中，随着授权式管理的流行，企业越来越依赖团队成员独立地开展工作。上级或领导并不对团队如何完成任务提供具体的指导，在这种情况下需要团队成员通过交流和讨论，自行明确目标和任务，并制定工作计划。此时，成员之间的互动就会对团队的绩效产生更加重要的影响。因此，很有必要对处于这种情况下的团队成员的交流、沟通和互动进行深入的了解。
在中国的组织中，通过自主团队开展工作已经在一些知识密集型企业中开始流行，但正如孙海法和伍晓奕[10]所说，学术界“忽略”了团队互动过程。目前国内学术界有关工作团队成员的互动过程的研究寥寥无几。程乐华、时勘等人[11]发现具有不同人际关系适应特征的成员对团队互动过程有影响。在一项有关中美两国小组成员互动的跨文化研究中，Conyne等人[12]让中美两国被试通过讨论进行学习(Learning through discussion,LTD)，研究者报告了在此过程中两国被试在言语交流风格、非言语交流以及领导者作用等方面的差距。这些研究虽然有助于人们了解团队互动的影响因素以及中国人在小组工作中的互动特点，但研究者的重点都不在于考查影响团队绩效的团队互动特征。总之，国内有关团队成员的互动与团队绩效之间关系的实证研究还很缺乏。本研究的目的在于，了解在完成特定任务过程中团队成员的互动过程及其对于团队绩效的影响，并在此基础上编制出工作团队成员的互动量表。
表1 团队互动过程的探索性因子分析结果(1)
题目
题目
因子
编号1 2 3 4
1 接到任务后我们小组立即分析要达到的目标是什么 0.64 -0.14 -0.00
0.37
2 我们小组明确了每个成员在完成任务中的职责 0.71
0.41
0.24 -0.15
3 我们小组制定了完成工作的计划 0.66
0.39
0.08
0.24
4 在我们小组有人协调大家的工作 0.54
0.55
0.23 -0.01
5 我清楚地了解我在活动中承担的任务是什么0.70
0.21
0.20
0.04
6 拿到任务后我们小组对其进行了充分的讨论0.26
0.14
0.14
0.77
7 我们小组对完成任务的方案很快达成了一致0.37
0.39
0.40
0.25
8 我们小组中的每位成员都参与讨论完成活动的方案 -0.06
0.17
0.34
0.75
9 活动中我信任本小组的其他成员会尽职尽责0.06 -0.00
0.80
0.10
10 接到任务后，我相信我们小组能够成功地完成任务 0.43
0.17
0.53
0.04
11 我们小组中所有成员都各尽所能 0.26
0.05
0.69
0.23
12 我们小组成员之间相互尊重、彼此听取别人的意见 0.03
0.34
0.73
0.24
13 我们小组通过协商分配每个人应承担的任务0.41
0.57
0.24
0.16
14 我们小组的活动是按照预定计划进行 0.30
0.63
0.19
0.30
15 我们小组有一位组员起了主导的作用 0.05
0.75 -0.07
0.08
16 我们小组在活动中没有出现太大的意见分歧0.14
0.60
0.43
0.01
2 研究方法
2.1 题目的编制
本文其中一位作者在从事工商管理(MBA)教学和培训过程中，让在职学员以及企业管理者以角色扮演的方式从事团队活动，并将其绩效在课堂上公布。之后让这些参与者就其团队练习的经验和教训进行讨论和总结。至少有80人讲述并描写了他们在团队合作过程中的经验和体会。我们特意使用一个“无领导小组”练习，以更深入地观察团队成员接受任务后的互动过程——不过，有些团队推举出了小组“领导者”负责整个活动的指挥、协调和监控。在研究者让互动参与者讨论和总结自己的团队工作经历时，团队成员和这些“领导者”都给出了他们的意见。在活动进行的过程中，研究者始终作为观察者，对团队成员交流的过程进行观察和记录。活动后研究者不仅听取和记录团队成员的反思和总结，并且对其中一部分团队活动参与者进行了访谈。这样，我们通过多种来源来保证获得有关团队互动过程的完整认识。
详细分析这些总结和记录后可以看出，影响团队工作有效性的因素包括：团队成员是否很快就团队目标达成共识、团队是否进行明确分工、团队成员是否相互进行信息和观点的充分交流、团队成员是否彼此信任、团队中是否有人充当协调人、团队成员是否努力一致等等。这些总结与已有的关于团队互动过程的研究结论是相当一致的。在此基础上，我们编写出测量团队互动过程的16个题目。例如，“我们小组对完成任务的方案很快达成了一致”“我们小组明确了每个成员在完成任务中的职责”“我们小组成员之间相互尊重、彼此听取别人的意见”等，如表1所示。所有的题目均采用6分制的Liken计分法，“1”表示非常不同意，“6”表示非常同意。
2.2 被试
由于工作自主性和复杂性等任务特征对团队的工作结果有显著的影响[13,14]，其内部过程也可能会有所不同，所以在研究中应该抽取同样工作内容的团队作为研究对象。但是，因为管理技术相对落后，中国企业中真正执行团队建设的很少，并且企业规模偏小，很难在同一家企业的某个岗位上收集到足够多的团队样本，因此我们采取了情景模拟的方法，通过在课堂上让学员组成团队完成某项具体的任务来收集数据，以避免组织特征和任务特征等对团队互动过程的影响。
共有467名被试参加了本研究，部分被试是国内两家电信公司、一家软件公司和一家银行的中层管理者，另外一部分被试是大学商学院在职的工商管理硕士研究生。参加者至少有5年的工作经验；所有被试中有43.3%为女性，平均年龄为32.3岁。
2.3 模拟情境
在课堂上，学员被要求参加一个有关团队合作的练习。所有参加者被分人56个由8～12人组成的团队，每个团队又被分成由4～6人组成的管理组和4～6人组成的生产组。两个小组在活动中分别承担管理职能和生产职能。这个活动要求生产组在管理组的指导下，将16块拼板组合成一幅完整的图案。
活动分准备阶段和生产阶段。在准备阶段，研究者将活动的指导语分别发给管理组和生产组的成员。给予管理组的指导语上包括具体的生产任务，以及一份拼图的设计图；给予生产组的指导语上没有具体的任务，也没有拼图的设计图，只包括生产组成员在活动中应该遵守的具体准则。管理组的职责在于理解任务并给予生产组以有效的指导，同时将生产目标和生产计划下达给生产组。生产组根据管理组的指导负责生产任务的实施。管理组可以在活动开始后的任何时间约见生产组成员。按照活动规定，管理组需要给生产组至少5分钟的辅导。生产组成员必须等待管理组下达指示，而不能主动约见管理组成员。生产组如果需要传递信息，可以通过第三者（研究者）间接进行。整个准备阶段持续45分钟，在此期间管理组和生产组可以开展沟通，因此每个团队都有充分的时间就理解生产任务和如何完成任务进行交流。
45分钟后，活动进入生产阶段。每个生产组开始将由研究者准备好的16块拼图拼起来，直到完成拼图。生产开始后，管理组成员不允许再以任何形式对生产组成员给予指示。如果生产组正确地完成了任务，即拼图正确，则记录下生产组从开始生产到完成生产的时间，作为小组的绩效，整个活动结束；否则活动失败，整个活动结束。共有44个团队正确地完成了任务，其绩效指标也被记录了下来。
在任务完成之后，我们要求参与者真实地填写一份问卷，此问卷由测量团队过程的16个问题和另外两道测量团队主观绩效的问题组成。这两道测量团队主观绩效的问题是“总的来说，我对我们小组在活动中的表现感到满意”“总的来说，我们小组成员之间的合作是成功的。”为了防止团队绩效对团队成员回答活动过程以及主观绩效问题的影响，团队成员在回答问卷之前不允许了解其他团队完成任务的情况。在所有参与者将问卷回答完毕并上交后，各团队完成拼图的时间（即团队业绩）才被公布出来，以进行各团队之间的比较。
3 结果
3.1 因素分析
为了交叉验证量表的结构，我们将所有的数据随机分成两部分，然后以其中的一半进行探索性因子分析，并采用因子负载是否大于0.4的标准来删除具有交叉负载的因子。在数据化简之前，首先对数据进行了巴特利特球体检验，并计算出KMO测度统计量。结果表明，巴特利特球体检验的
为1914.30(df=120,p＜0.00)，KMO的值为0.89，表明这些题目适合进行因素分析。首轮探索性因子分析的结果如表1所示；经过两轮删除后，所得到的结果如表2所示。
表2 团队互动过程的探索性因子分析结果(2)
题目 题目因子
编号1 2
1 接到任务后我们小组立即分析要达到的目标是什么 0.530.05
3 我们小组制定了完成工作的计划 0.790.20
5 我清楚地了解我在活动中承担的任务是什么0.610.29
14 我们小组的活动是按照预定计划进行的0.720.25
15 我们小组有一位组员起了主导的作用 0.600.00
8 我们小组中的每位成员都参与讨论完成活动的方案 0.190.66
9 活动中我信任本小组的其他成员会尽职尽贵
-0.000.79
11 我们小组所有成员都各尽所能0.200.75
12 我们小组成员之间相互尊重、彼此听取别人的意见 0.210.80
因子分析的结果表明，两个因子累计解释方差的比例共计为52.3%，其中第一个因子解释方差的比例为37.09%，第二个因子解释方差的比例为15.17%，并且题目在因子上的分布与我们在进行因子分析之前的理论设想是一致的。
落在因子1上的五个题目涉及团队成员制定行动计划、分配任务、确立领导、监控过程等，我们将之命名为结构维度；而落在因子2上的四个题目都与人际交往相关，涉及在执行结构性任务时所进行的沟通、协调，以及信任尊重等，因此我们将之命名为人际维度。
在探索性因子分析结果的基础上，我们使用另外一半数据进行验证性因子分析，表3是验证性因子分析所得到的因子负载结果。
此验证性因子分析模型的拟合优度指标如表4所示。当GFI和CFI在0.90以上，PGFI和PCFI在0.5以上，RMR小于或等于0.05时，整个模型的拟合效果较好[15]，因此可知本模型的总体拟合效果较好，探索性因子分析的结果得到了支持。
3.2 信度分析
使用全部样本数据计算得到量表的Cronbach一致性系数为0.77，结构维度和人际维度两个分量表的Cronbach一致性系数分别为0.70、0.74，由此可知此量表的信度和两个分量表的信度都很好。
表3 团队互动过程的验证性因子分析结果
题目 题目因子
编号 1
2
1
接到任务后我们小组立即分析要达到的目标是什么0.42
3
我们小组制定了完成工作的计划0.66
5
我清楚地了解我在活动中承担的任务是什么 0.66
14
我们小组的活动是按照预定计划进行的 0.75
15
我们小组有一位组员起了主导的作用0.38
8
我们小组中的每位成员都参与讨论完成活动的方案 0.61
9
活动中我信任本小组的其他成员会尽职尽责
0.76
11
我们小组所有成员都各尽所能
0.60
12
我们小组成员之间相互尊重、彼此听取别人的意见 0.69
3.3 效度分析
3.3.1 效标关联效度
团队正确完成生产任务所耗费的时间是一个客观绩效指标，可以用作效标，但由于本活动的分析水平是团队层面的，因此需要将团队中个人的回答平均，作为整个团队在量表上的得分。为了确定平均化是否可行，我们利用44个正确完成任务的团队的数据分别计算
。结果表明，的取值范围为0.81～0.99，平均值为0.95。这说明可以将团队中个人的回答平均化，作为团队在此量表上的得分[16]。此外，我们还计算了各团队在两道测量主观绩效的题目上的，其取值范围为0.60～0.99，平均值为0.89。
表4 验证性因子分析的拟合优度指标
CMIN/DF GFIPGFICFI PCFIRMR
3.05(p=0.00) 0.920.530.890.640.05
时间的数据来自于团队活动的记录，所有被试完成任务的平均时间为237秒，标准差为184秒。
计算结果表明，各团队在量表上所得的总分与完成任务的时间的Pearson相关系数为-0.34(N=44,p=0.03)，与主观绩效评价——即在两道测量主观绩效的题目上所得分数之和的Pearson相关系数为0.80(N=44,p=0.00)。这些结果表明，各个工作团队在团队互动过程量表上得分越高，团队成员越能够快速地完成生产任务，同时他们对于自己团队工作绩效的主观评价也越高。团队互动过程量表分数与团队的客观及主观绩效之间的关系表明，本量表具有很好的效标关联效度。
表5 各题目的描述性统计量、题目与量表之间、以及各题目之间相关系数矩阵
注：*p＜0.05,**p＜0.01，双尾检验。
表6 团队互动过程量表的区分效度
注：**p＜0.01，双尾检验。
3.3.2 建构效度
因子分析的结果已经说明本量表具有很好的会聚效度。另外，各题目之间以及题目与测验总分的相关系数也表明了这一点，相关系数矩阵如表5所示。已有学者指出，当项目与测验总分的相关在0.30～0.80之间，项目的组间相关在0.10～0.60之间时，测验的效度是令人满意的[17]，由此可知本量表具有很好的会聚效度。
为了考察量表的区分效度，我们计算了相关系数中值和相关系数差异值两个指标[18]，结果如表6所示。相关系数差异值的计算方法为：(1)先求得每道题目与其所在的子量表的相关系数，如表6第二栏所示；(2)计算每道题目与其他子量表的相关系数，并选取最大值；(3)将第一步所得的相关系数减去第二步所得到的相关系数，即为相关系数差异值。
相关系数中值的计算方法为：(1)求得同一子量表所包含的各题目的相关系数，并求其中值；(2)求子量表中的每道题目与其他量表的题目的相关系数，并取其中值；(3)第一步所得的相关系数减去第二步所得到的相关系数。
根据心理测量理论，题目与其所在量表的相关必须大于与其他量表的相关，因此相关系数差异值必须大于零；在本研究中，所有题目的相关系数差异值都大于0.2，符合此要求。至于相关系数中值指标，虽然迄今仍然不存在具体的判定标准，但一般认为，相关系数中值大于零即可表明量表具有区分效度[19]，因此可知，本量表还具有很好的区分效度。
3.4 均值比较
为了进一步考察团队的互动过程对客观绩效的影响，我们按照完成任务的时间对所有的团队进行了排序分类，22个客观绩效较好的团队被归为一类，另外22个绩效较差的团队被归为另一类。在分类的基础上，我们针对各题目、两个维度及总量表得分进行了t检验，结果如表7所示。
表7 均值比较的t检验
从以上结果可以看出，除了第15题外，绩效好的团队与绩效差的团队在其他所有题目上的得分都有显著的不同，在两个维度和总量表上的得分也有显著的不同。这表明，绩效较好的团队在明确活动目标、制定工作计划、确定角色分工、控制活动进程以及充分沟通、相互信任和尊重等互动过程方面也做得较好。此结论进一步支持了我们的假设，即团队成员互动过程包括结构维度和人际维度，它们对团队的绩效都有显著的影响。
两类组别在第15题上没有表现出差异，这一点很容易得到解释。按照我们的设想，此题目是用来测试在活动的进程中，团队成员是否会自觉地推举团队领导以进行任务分配、冲突解决等。绩效好的和绩效坏的两类团队在此题上的得分相似，表明它们都能够有意识地在团队活动中推举领导担任协调的角色。但团队是否出现领导并不是最重要的，领导的作用最终还应该体现在引导团队制定清晰的工作计划、恰当地分配任务、有效地解决冲突和争议、监督活动进程、协调和创造相互信任和尊重的团队工作氛围等方面。因此，最终决定团队绩效的因素应该是领导的作用。
4 讨论
本研究采用实证的方法探讨了工作团队成员的互动过程，并发展出了一个测量团队内部互动过程的量表。本研究具有以下特点：第一，我们所采用的团队活动任务本身虽然简单，但在完成任务的过程中，成员之间的互动与现实工作团队成员在完成任务过程中的沟通与交流非常相似；第二，我们有客观的业绩指标（完成任务的时间）来衡量团队工作的绩效；第三，通过多种来源编写题目，保证了题目能更贴切地反映团队成员的互动过程；第四，本研究的被试都是具有较长时间工作经验的在职人员，他们在团队活动中的表现较真实地反映了现实工作团队成员的互动。这些特点使得本研究的结果对于团队建设和团队管理具有重要的启示。通过本研究所建立起来的量表具有较好的信度和效度，为以后从事团队互动的研究提供了测量工具。
本研究揭示出团队互动包括结构和人际两个维度，且绩效优良的团队在这两个方面都比绩效差的团队表现更好。McGrath[20]提出，团队互动涉及工作交往和社会情感交往两方面内容；本研究的发现与该观点是一致的。Marks等人[5]将团队互动分为转化、行动和人际三个阶段，但由于转化阶段和行动阶段均是完成团队目标的具体步骤，这与本研究中结构维度的内容是一致的；他们的人际阶段与我们发现的人际维度也很相似。因此，Marks等人对团队互动过程维度的认定与本研究基本吻合。遗憾的是，他们并没有发展出具体的题目和量表。另外，Brannick等[9]也利用情境模拟的方法开发了团队互动的量表，但他们的研究更多测量的是诸如相互信任、协调等人际维度，而对结构维度却基本未涵盖。
本研究具有一些局限。首先，由于采用的是情境模拟的方法，每个团队的成员都是临时组合在一起完成团队任务的。而实践中的团队成员往往合作时间较长，团队规范和企业文化等都会影响到团队成员的互动过程和效能。所以，本研究结论的推广受到一定的限制。尽管如此，此研究对于团队成员接受任务后初始阶段的互动仍具有重要的启示。在未来的研究中，研究者将从组织中实际的工作团队获取数据，检验本测量的有效性；其次，本研究中所采用的团队活动相对比较简单，问题解决的方案也相对明确。虽然在本研究的团队活动后分析中，研究者发现每个团队的成员在分工、解决问题的具体方法和流程、管理小组与生产小组的信息沟通等方面都产生了一些冲突，但程度较轻。而在现实中，某些团队面临的任务非常复杂，解决的方法也很多且后果不确定，此时如果团队成员各自坚持自己的观点，则他们之间的冲突就会比较激烈。因此，本研究的结论在解释面临复杂任务的团队互动过程时有一定的局限性。
5 结论
本研究在模拟情境中初步发展出了一个具有很好的信度和效度的量表，可用以测量团队互动过程的有效性。研究结果还表明，团队的结构因素和团队成员互动的人际因素对团队的工作绩效都具有显著影响。我们希望在此基础上开展更多的有关团队内部过程的研究，从而指导企业的团队工作和团队建设。